 |
Свобода и ответственность как принцип
|
|
|
|
Представьте себе летчика. Он садится за штурвал, вокруг десятки сложных переключателей и замысловатых тумблеров, пилот управляет огромной машиной стоимостью в $84 млн. Пока пассажиры запихивают багаж на верхние полки, а стюардессы пытаются всех усадить и успокоить, пилот начинает просматривать свой предполетный контрольный лист. Шаг за шагом он методично проходит все обязательные положения.
Готовый к полету, пилот связывается с диспетчерами и затем следует точным указаниям – какая дорожка со стоянки, какая к буксировке, какая взлетная полоса, какое направление. Он не поднимет самолет в небо до тех пор, пока не получит разрешения. Взлетев, постоянно поддерживает связь с центром управления полетами и остается внутри пространства, отведенного гражданским самолетам.
Но вот, подлетая к месту назначения, самолет попадает в ураган с грозой и градом. Сильнейшие порывы ветра, совершенно непредсказуемые, бросают самолет вправо и влево. В иллюминаторах не видно земли, только масса серых облаков и потоки дождя по стеклу. Стюардесса объявляет: «Леди и джентльмены, просим оставаться на своих местах до окончания полета. Пожалуйста, приведите спинку вашего кресла в вертикальное положение и положите ручную кладь под сиденье перед вами. Самолет вскоре произведет посадку».
«Надеюсь, не слишком скоро», – думает менее опытный пассажир, разнервничавшийся из-за бушующего ветра и сверкающих молний. Но опытные пассажиры продолжают спокойно читать журналы, разговаривать с соседями и готовиться к своим делам на земле. «Мы все это уже видели, – думают они. – Пилот произведет посадку, только если он уверен, что это безопасно».
Пилот делает новый заход, пробует сесть, четверть миллиона фунтов стали скользят по посадочной полосе на скорости 130 миль в час, но в следующее мгновение слышно, как взревели моторы, и пассажиры вдавливаются в кресла. Самолет снова взмывает в небо. Снова делает круг над аэропортом. Пилот находит минуту, чтобы сделать сообщение: «Простите, ребята. У нас там были нехорошие перекрестные ветры. Сейчас попробуем еще раз». На следующем заходе ветер стихает, и он сажает самолет в полной безопасности.
|
|
|
Каков алгоритм действий пилота? Он оперирует в границах жесткой системы, у него нет права выходить за ее рамки. (Вы же не хотите, чтобы пилот сказал: «Смотрите-ка, я только что прочитал в учебнике по управлению о достоинствах системы, поощряющей свободу эксперимента, творчества и предпринимательского подхода, дающей право пробовать новые методы и брать на вооружение те, которые срабатывают!») И в то же время наиважнейшие решения: когда взлетать, когда садиться, когда катапультироваться или садиться где-то еще – остаются за пилотом. Несмотря на жесткость системы, самое важное – пилот несет полную ответственность за самолет и жизни людей.
Смысл не в том, что компании должны создавать системы, которые были бы жесткими и негибкими, как система воздушного сообщения. В конце концов, если корпоративная система дает сбой, люди не погибают сотнями, не сгорают заживо среди раскуроченного железа. У авиакомпаний может быть ужасный сервис, но вы знаете, что доберетесь до нужного места целым и невредимым. Аналогия в следующем: внутренняя организация компаний, добившихся выдающихся результатов, напомнила нам лучшее в действиях пилота: свобода и ответственность в пределах детально проработанной системы.
Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили все свое внимание на управление системой, а не людьми.
|
|
|
«Это и есть секрет того, как мы руководим магазинами с помощью дистанционного управления, – сказал Билл Ривас из Circuit City. – Это команда отличных менеджеров, работающих в рамках отличной системы, и на них лежит ответственность за их магазины. Вам необходимы руководители и сотрудники, которые верят в систему и делают все для того, чтобы она работала. В границах этой системы у менеджеров магазинов есть свобода действий, но есть и ответственность»[269]. В некотором смысле Circuit City стала для розничной торговли тем, чем McDonald’s – для ресторанов: если и не самые приятные ощущения, то до невероятности постоянные.
Система развивалась по мере того, как Circuit City экспериментировала, добавляя новые виды продукции, такие как компьютеры, видеоплееры (а McDonald’s добавила завтраки Egg McMuffins). Но в любой момент каждый действовал в рамках системы. «Это и есть основная разница между нами и всеми остальными, кто работал в этом бизнесе в начале 1980-х, – сказал Билл Зиерден. – Они не смогли расти, а мы смогли. Мы с исключительным постоянством смогли наштамповать свои магазины по всей стране»[270]. В этом одна из основных причин, почему Circuit City добилась такого успеха в начале 1980-х и опередила рынок больше чем в 18 раз в последующие пятнадцать лет.
По сути, эта книга во многом о создании культуры дисциплины. И все это начинается с дисциплинированных людей. Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной. Затем следует дисциплинированное мышление. Вам необходима дисциплина, чтобы смотреть суровым фактам в лицо, сохраняя веру в то, что вы можете найти и найдете путь к успеху. Вам также нужна дисциплина, что еще более важно, для настойчивого поиска, для создания вашей собственной «концепции ежа». И последнее – это дисциплинированные действия, что и является темой этой главы. Порядок очень важен. Компании прямого сравнения часто пытались перейти к дисциплинированным действиям, минуя предыдущие этапы. Но дисциплинированные действия без людей, обладающих самодисциплиной, невозможны, а дисциплинированные действия без дисциплинированного мышления – это верный путь к катастрофе.
|
|
|
И действительно, дисциплина сама по себе не производит великих результатов. Мы видели много организаций, у которых была прекрасная дисциплина и которые ровным красивым строем промаршировали к полному краху. Нет, идея в том, что сначала нужны люди, обладающие самодисциплиной, и только затем можно переходить к дисциплинированным действиям в рамках системы, которая построена на основе «концепции ежа».
Полощите творог
В ходе нашего исследования мы были поражены, насколько часто слышали такие слова, как «дисциплина», «старательность», «настойчивость», «тщательность», «рвение», «трудолюбие», «разборчивость», «систематический», «методичный», «работящий», «требовательный», «последовательный», «сфокусированный», «ответственный». Ими кишели статьи, интервью и другие материалы о компаниях, добившихся выдающихся результатов, и, на удивление, они совершенно отсутствовали в материалах о компаниях, использованных для сравнения. Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим иногда до фанатизма.
Мы стали называть это «полоскать свой творог». Аналогия была позаимствована у атлета мирового класса Дэйва Скотта, который выиграл триатлон в Ironman на Гавайях шесть раз. В среднем каждый день во время тренировок Скотт проезжал на велосипеде по 75 миль, проплывал 2 мили и пробегал 17 миль. У Дэйва Скотта не было проблем с весом! Но он верил, что низкокалорийная диета с высоким содержанием белка будет ему только на пользу. Так вот, Дэйв Скотт – человек, сжигавший по меньшей мере пять тысяч калорий за день тренировки, полоскал свой творог в буквальном смысле этого слова, чтобы снизить его жирность. Нет никаких свидетельств того, что ему действительно было необходимо полоскать творог, чтобы выиграть Ironman, но это не так важно. Важно то, что полоскание этого самого творога стало просто еще одним маленьким шагом, который делал его сильнее, в серии остальных маленьких шагов по созданию программы исключительной дисциплины. Я всегда представляю себе Дэйва Скотта, бегущего 26-мильный марафон, рассекающего воздух на 35-градусной жаре по черной застывшей лаве побережья Кона после того, как он проплыл 2,4 мили в океане и проехал 112 миль на велосипеде против сильнейшего ветра, и думающего про себя: «Не так уж и плохо в сравнении с полосканием творога».
|
|
|
Я понимаю, что это странное сравнение. Но в некотором смысле компании, которые добились выдающихся результатов, были как Дэйв Скотт. В значительной степени ответ на вопрос, как перейти от хорошего к великому, – в способности сделать все необходимое, чтобы стать лучшим в выбранной области, и последовательном процессе дальнейших улучшений. Это действительно так просто. И в то же время так сложно.
Каждый хотел бы стать лучшим, но большинство организаций не обладают дисциплиной, чтобы добиться ясного понимания без примеси тщеславия, в чем они могут быть лучшими, и не имеют силы воли, чтобы сделать все необходимое для реализации своего потенциала. Им не хватает дисциплины, чтобы «прополоскать свой творог».
Вспомните пример Wells Fargo и Bank of America. Карл Рейхард никогда не сомневался в том, что Wells Fargo может пережить отмену государственного регулирования и стать в результате только сильнее. Он понимал, что ключ к успеху лежит не в создании новой стратегии, какой бы прекрасной она ни была, а в том, чтобы избавиться от столетнего банковского менталитета. «В банках слишком много хлама, – сказал Рейхард. – Чтобы избавиться от него, нужен не ум, а настойчивость».
Рейхард ясно дал понять: мы не собираемся заставлять страдать всех остальных в компании, пока прохлаждаемся наверху. Мы начнем полоскать наш собственный творог прямо здесь, в кабинете президента. Он на два года заморозил зарплату высшего руководства (несмотря на то что у Wells Fargo был один из самых прибыльных периодов за всю его историю)[271]. Он закрыл столовую высшего руководства и вместо этого заключил договор с компанией, которая обслуживала студенческие общежития[272]. Он отключил лифт для высшего руководства, продал корпоративные самолеты и запретил держать растения в кабинетах начальства, поскольку посчитал, что поливать их слишком дорого[273][274]. Он убрал бесплатный кофе из зала заседаний. Он отменил рождественские елки для руководства[275]. Он бросал обратно отчеты людям, которые подшивали их в дорогие папки: «Вы бы потратили ваши собственные деньги на это? К чему эта папка?»[276]Рейхард сидел на совещаниях в потертом старом кресле, из которого торчала пакля. Иногда, говорилось в одной статье, слушая, как кто-то предлагал увеличить траты, он просто сидел и выдирал куски набивки, «[и] многие проекты, которые представлялись необходимыми, улетучивались сами собой»[277].
|
|
|
Прямо через дорогу, в Bank of America, руководство тоже столкнулось с отменой государственного регулирования и также осознавало, что нужно избавиться от «хлама». Однако в отличие от Wells Fargo руководство Bank of America не обладало дисциплиной для «полоскания собственного творога». Они оберегали свое королевство в высоченной башне в центре Сан-Франциско. Офис главы фирмы так описан в книге «Разрушая банк»[278]: «Большой кабинет в северо-восточном углу с большим залом для заседаний, восточными коврами и окнами от пола до потолка, откуда открывалась захватывающая панорама залива Сан-Франциско от Золотых Ворот до Бэй Бридж»[279]. Лифт поднимался до этажа высшего руководства, а затем безостановочно скользил вниз, не беспокоимый вторжением малозначащих существ с нижних этажей. В огромном пустом пространстве кабинета главы фирмы даже окна казались выше, чем были на самом деле, что создавало впечатление полета над облаками, пребывания в парящем городе высших существ, повелевающих оттуда всем миром[280]. Зачем полоскать творог, когда жизнь так прекрасна? После того как в середине 1980-х банк за три года потерял $1,8 млрд, Bank of America все-таки предпринял некоторые шаги, чтобы справиться с последствиями отмены государственного регулирования (в основном за счет найма руководителей Wells)[281]. Но даже в самые мрачные дни Bank of America не мог отказаться от благ, отделявших его руководство от остального мира. Во время очередного заседания совета директоров в период кризиса один из членов сделал разумное предложение продать корпоративный самолет. Другие директора выслушали предложение и оставили его без внимания[282].
Культура, а не тирания
Мы почти исключили эту главу из книги. С одной стороны, компании, которые добились выдающихся результатов, были более дисциплинированными, чем компании, с которыми мы их сравнивали, например Wells Fargo по сравнению с Bank of America. С другой стороны, несостоявшиеся великие демонстрировали такую же дисциплину, что и компании, которые последовательно добивались исключительных результатов.
«Данные не подтверждают, что мы можем рассматривать дисциплину как один из ключевых принципов, – сказал Эрик Хэйген, закончив анализировать корпоративную культуру компаний. – Совершенно ясно, что те, кому не удалось удержать высокие показатели, тоже поддерживали в своих организациях строжайшую дисциплину, и именно поэтому вначале они добились таких результатов. Так что дисциплина не проходит тест на то, чтобы быть отличительной переменной».
Мы решили рассмотреть вопрос внимательнее, и Эрик выполнил еще более детальный анализ. По мере накопления фактов стало ясно, что, несмотря на внешнее сходство, на самом деле между компаниями и их подходами к установлению дисциплины была огромная разница.
Во главе компаний, которые добились выдающихся результатов, стояли руководители 5-го уровня, которые создали прочную культуру дисциплины, а компаниями, которые не смогли сохранить высокие показатели, управляли руководители 4-го уровня, которые добились дисциплины, опираясь на собственную власть.
Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964 году. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в компании, и этот тип давления получил название «порок Макдональда»[283]. Макдональд добился удивительных результатов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964-м (год, когда он стал президентом), до 1977 года (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку[284]. Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без него. После его ухода на пенсию фавориты-помощники, парализованные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать»[285]. Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93 % ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.
Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. В главе о руководителях 5-го уровня упоминалось, как Голт бросил в ответ на обвинение в тирании: «Да, но я тиран искренний». Голт добился установления в Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо поставленное планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий контроль над издержками и так далее. «Это невероятно дисциплинированная организация, – писал один аналитик. – Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность»[286]. Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое[287].
Будучи ответственным за дисциплину, Голт сам работал как основной инструмент контроля качества. Однажды, идя по улице Манхэттена, он заметил, что швейцар заворчал и выругался после того, как Голт вытер ноги о половик, сделанный Rubbermaid. «Стэн развернулся и начал выяснять, чем недоволен швейцар, – рассказывал Ричард Гейтс журналу Fortune. – Когда Голт понял, что проблема состоит в том, что края половика слишком толстые, он дал распоряжение инженерам компании переделать изделие. “В вопросах качества я настоящий сукин сын”, – говорил Голт»[288].
Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного лидера, но столь же низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережала рынок 3,6 к 1. После Голта она потеряла 59 % своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.
Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома – это Chrysler под руководством Ли Якокки, которого Business Week титуловал ни больше ни меньше как: «Человек с большой буквы. Диктатор Ли»[289]. Якокка стал президентом Chrysler в 1979 году и использовал силу своего характера, чтобы установить дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что компания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка и дисциплины, и немедленно», – писал Якокка о начале своего правления[290]. В тот год он полностью поменял структуру руководства, ввел строгий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством, оптимизировал производственный график и произвел массовые увольнения, чтобы добиться экономии денежных средств[291]. «Я был как военный хирург… Нам требовалась серьезная операция, чтобы спасти то, что можно»[292]. Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги. Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без работы»[293]. Якокка добился выдающихся результатов, и Chrysler стала одним из самых ярких примеров трансформации в истории промышленности.
Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фокус, и компания снова начала приходить в упадок. Wall Street Journal писал: «Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вторую книгу. Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальянскую виллу, где начал делать собственное вино и оливковое масло… Критики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler… Отвлекало или нет, но ясно, что быть героем значит прикладывать много времени и сил»[294].
Еще хуже, чем побочная карьера национального героя, было отсутствие воли оставаться в той сфере деятельности, в которой Chrysler могла бы стать лучшей в мире; это в свою очередь привело к тому, что компания пустилась в крайне неразумное освоение новой продукции. В 1985 году она соблазнилась весьма привлекательным аэрокосмическим бизнесом. В то время когда большинство глав фирм довольствовались бы одним самолетом Gulfstream, Якокка решил купить всю компанию[295]! В дополнение к этому в середине 1980-х он предпринял дорогостоящую и очень неуспешную попытку создать совместное предприятие с итальянским производителем спортивных машин Maserati. «У Якокки была слабость к итальянцам», – сказал один из бывших руководителей Chrysler[296]. «Якокка, у которого было небольшое имение в Тоскане, был настолько увлечен сотрудничеством с итальянцами, что пренебрегал экономической реальностью», – писал Business Week. По некоторым оценкам, провал предприятия с участием Maserati стоил $200 млн, что, по мнению Forbes, было «невероятной суммой, угроханной на родстер с высокой ценой и малым выпуском. В конце концов выпустили всего несколько тысяч штук»[297].
В первую половину своего правления Якокка добился превосходных результатов, приняв компанию на грани банкротства и добившись того, что ее акции почти втрое превзошли рынок. Во вторую половину его правления доходность по акциям компании упала и стала на 31 % ниже, чем средний показатель по рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства[298]. «Как сердечный больной, – писал один из руководителей, – мы несколько лет назад пережили тяжелую операцию только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни»[299].
Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы наблюдали в каждой компании, не сумевшей удержать достигнутых результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинарного тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит, не оставив после себя прочной культуры дисциплины, или когда он сам теряет свою дисциплину и, следуя прихоти, покидает пространство в пересечении трех кругов. Да, дисциплина необходима для достижения результатов, но дисциплинированные действия без дисциплинированного понимания трех кругов не позволят вам добиться результатов в долгосрочной перспективе.
|
|
|
