Технологии и «концепция ежа»

Теперь вы, наверное, думаете: «Но ведь интернетовский бум – это всего лишь спекулятивный пузырь, который лопнул. Так что же? Все знали, что этот пузырь лопнет, что так не могло долго продолжаться. Чему это учит нас в плане перехода от хорошего к великому?»

Давайте уточним: смысл этой главы имеет мало общего с интернетовским пузырем как таковым. Пузыри приходят и уходят. Когда-то так же было с железными дорогами. Потом с электричеством. Потом с радио. Потом с персональным компьютером. Потом и с интернетом. И то же самое случится с неизвестными пока технологиями.

И несмотря на все эти изменения, великие компании приспособились и выжили. В самом деле, большинство действительно великих компаний последнего столетия: от WalMart до Walgreens, от Procter & Gamble до Kimberly-Clark, от Merck до Abbott – пережили не одно поколение новых технологий, будь то электричество, телевидение или интернет. Они адаптировались и стали великими. Лучшие снова приспособятся.

Можно было предсказать, что Walgreens в конце концов освоит интернет. Компания всегда делала крупные инвестиции в новые технологии, задолго до того, как другие предприятия отрасли начинали понимать, что к чему. В начале 1980-х она стала пионером в создании широкой электронной сети Intercom. Идея была проста: связав электронной сетью все аптеки Walgreens и аккумулируя всю информацию о клиентах в одном информационном центре, они превратили всю аптечную сеть страны в «районную аптеку» для каждого клиента. Вы живете во Флориде, но гостите в Фениксе и вам нужно приобрести прописанное лекарство[338]? Нет проблем, аптека в Фениксе связана с центральной системой, и вы как будто бы в аптеке Walgreens в вашем районе.

Перемены, вызванные появлением новых технологий, – не новость. Вопрос не в том, какова роль технологий, а в том, насколько отличается подход к применению технологий в компаниях, которые добились выдающихся результатов, от подхода остальных компаний.

По сегодняшним меркам это обычное дело. Но когда в конце 1970-х Walgreens сделала инвестиции такого масштаба, ни у кого в отрасли не было ничего подобного. Предположительно, Walgreens инвестировала более $400 млн в Intercom, включая $100 млн в собственную спутниковую систему[339]. Посещение штаб-квартиры Intercom, которую прозвали «земная станция Walgreens», напоминает визит в «космический центр NАСА, где все заставлено замысловатыми электронными приборами», – писал один отраслевой журнал[340]. В Walgreens научились сами обслуживать все сложные приборы без помощи сторонних специалистов[341]. Но и на этом они не остановились. Walgreens стала пионером применения сканеров, робототехники, новых компьютеризированных систем контроля и отслеживания уровня складских запасов. Интернет – это лишь еще один шаг на этом пути.

Walgreens использовала все эти технологии не ради самих технологий или из страха отстать от других. Нет, она использовала их как средство ускорения и связала технологии со своей «концепцией ежа» – удобно расположенные аптеки и высокая прибыль на каждое посещение клиента. Интересное наблюдение: по мере того как технологии становились все сложнее к концу 1990-х, главой отдела информации Walgreens оставался дипломированный фармацевт, а не гуру-технарь. Walgreens оставалась непоколебима: «концепция ежа» определяет использование технологии, а не наоборот[342].

Пример Walgreens иллюстрирует характерную тенденцию. Каждая компания, которая добилась выдающихся результатов, активно использовала сложные технологии. Однако это были не технологии как таковые, но новаторскоеприменение тщательно отобранныхтехнологий. Каждая из этих компаний стала пионером в применении какой-то технологии, хотя используемые ими технологии в значительной степени разнятся (таблица 7.1).

Таблица 7.1. Технологии-акселераторы компаний, которые добились выдающихся результатов

Kroger, например, была одной из первых в применении сканеров штрихкодов, что помогло ей обогнать A&P и связать информацию о покупках у касс с системой управления заказами. Возможно, это звучит не особенно захватывающе (рассказы о товарно-материальных запасах обычно не очень вдохновляют читателя). Но представьте себе: вы идете на склад и вместо мешков с крупой и ящиков с яблоками видите пачки долларов, сотни тысяч и миллионов хрустящих, ломких долларовых купюр, уложенных на полки до самого потолка. Вот это и есть инвентаризация. Каждая коробка с банками консервированной моркови – это не просто консервированная морковка; это наличные. И все эти наличные не используются до тех пор, пока вы не продали эту коробку с морковкой.

Теперь вспомните, как Kroger последовательно закрывала свои старые маленькие гастрономы и заменяла их огромными сияющими супер-магазинами.

Чтобы добиться своей цели, им требовалось инвестировать $9 млрд – наличные, которые надо было как-то извлечь из низкорентабельной розничной торговли. Следует отметить, что капитальные вложения Kroger в среднем были в два раза больше, чем их годовая прибыль в течение тридцати лет[343]. Но что еще больше впечатляет – несмотря на то что компания выпустила джанк-облигаций на $5,5 млрд и выплатила $40 дивидендов на каждую акцию плюс $8 предварительных выплат по текущим облигациям, чтобы отпугнуть «налетчиков» в 1988 году, она продолжала свою интенсивную и дорогостоящую программу обновления магазинов в 1980-е и 1990-е[344]. Kroger модернизировала и переделала все свои магазины, добилась удобства для покупателей, кардинально увеличила номенклатуру предлагаемых товаров и выплатила все долги. Использование сканеров позволило вытащить со склада миллионы хрустящих долларовых банкнот и найти им лучшее применение – это стало ключевым моментом, позволившим Kroger проделать старый фокус: вытащить не одного-двух, а трех зайцев из цилиндра.

Gillette также является пионером в применении новых технологий. Но технологии, которые Gillette использовала как акселератор развития своего бизнеса, связаны в основном с проuзводством. Подумайте, какой должна быть технология, позволяющая производить миллиарды, буквально миллиарды высококачественных лезвий с низкой себестоимостью. Когда вы или я бреемся лезвием Gillette, мы ожидаем от него идеального качества и низкой цены в пересчете на то количество раз, которое им можно бриться. Например, чтобы создать Sensor, Gillette инвестировала более $200 млн в разработку продукта, и б о льшая доля этих средств была потрачена на разработку процесса производства, где компания получила 29 патентов[345]. Gillette стала пионером применения лазерной сварки в массовом производстве бритвенных систем; эта технология разработана для дорогостоящих сложных изделий, таких как сердечный стимулятор[346]. Секрет бритвенной системы Gillette – в производственной технологии, которая настолько уникальна, что Gillette охраняет ее так же, как Coke свою секретную формулу: вооруженная охрана и пункты контроля[347].