 |
Фанатичная верность «концепции ежа»
|
|
|
|
Почти сорок лет Pitney Bowes жила внутри теплого и защищенного кокона монополии. Имея прочные отношения с United States Postal Service[300]и патенты на производство специальных машин для сортировки почты, Pitney владела 100 % рынка[301]. К концу 1950-х почти половина всей американской почты проходила через аппараты Pitney Bowes[302]. Валовая прибыль составляла более 80 %, никакой конкуренции, никакой зависимости от экономических спадов и колебаний спроса. Pitney Bowes не была великой компанией, это была великая монополия.
Затем, как это всегда случается с монополиями, когда защитный кокон рвется, Pitney Bowes стала сдавать позиции. Сначала вышло согласительное постановление, требовавшее, чтобы Pitney Bowes выдала лицензии на запатентованные изделия конкурентам, причем бесплатно[303]. Через шесть лет у Pitney Bowes было 16 конкурентов[304]. Реакцией Pitney было прикинуться «маленьким цыпленочком, на которого упало большое небо»: они начали бешено запускать новые виды продукции, выбрасывая деньги на неудачные совместные предприятия или поглощения, включая стоившую $70 млн (что составляло 54 % их акционерного капитала в то время) аферу с розничной торговлей компьютерами. В 1973-м, впервые за всю свою историю, компания закончила год с убытками. Еще немного – и экс-монополия развалилась бы на куски, столкнувшись с реальностью жесткой конкуренции.
К счастью, руководитель 5-го уровня Фред Аллен возглавил компанию и задал те вопросы, которые помогли ей лучше понять свое место в мире. Вместо того чтобы думать о себе как о компании, производящей машины для обработки почты, в Pitney поняли, что они могут лучше всех в мире обслуживать бэк-офисы бизнеса, если будут исходить из более широкого понимания «передачи информации». Они также поняли, что сложные машины для подобных операций, такие как высококачественные факсы или специальные копировальные аппараты, идеально соответствуют их экономической модели, где основным показателем являлась прибыль на клиента и уже имелась сеть торговых представителей и сервисных центров.
|
|
|
Аллен и его последователь Джордж Харви разработали модель «дисциплинированного расширения номенклатуры». В результате Pitney захватила 45 % рынка дорогостоящих факсимильных аппаратов для больших компаний, что являлось исключительно прибыльным бизнесом[305]. Харви начал последовательно инвестировать в новые технологии и изделия, такие как Paragon – машину, которая запечатывает и отправляет письма, и к концу 1980-х Pitney последовательно получала больше половины своего оборота от изделий, запущенных в последние три года[306]. Позже Pitney Bowes стала пионером в интеграции всей этой техники и интернета – еще одна возможность для «дисциплинированного расширения номенклатуры». Главное, что каждый шаг, направленный на расширение номенклатуры, открытие новых видов деятельности и инновации, был сделан в соответствии с концепцией трех кругов.
После того как доходность по акциям компании отстала от среднего показателя по рынку на 77 % в самом тяжелом для компании 1973 году, Pitney Bowes удалось переломить ситуацию, и к 1999-му ее акции опережали рынок в 11 раз. С 1973 по 2000 год Pitney Bowes добилась лучших показателей, чем Coke, 3M, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Walt Disney и даже General Electric. Могли бы вы привести другой пример компании, которая появилась из уютного и защищенного кокона монополии и добилась таких результатов? AT&T не смогла. Xerox не смогла. Даже IBM не смогла.
Пример Pitney Bowes показывает, что может случиться, если у компании отсутствует дисциплина оставаться внутри пространства, очерченного тремя кругами, и что может произойти, если компания восстановит эту дисциплину.
|
|
|
С другой стороны, обнаружилось, что отсутствие дисциплины, которая удерживала бы компании в пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных факторов спада практически всех компаний, использованных для сравнения. Каждая компания в нашем сравнительном анализе не обладала необходимой дисциплиной, чтобы выработать концепцию трех кругов либо чтобы оставаться внутри пространства трех кругов.
Компании, которые добились выдающихся результатов, в основном следовали простой мантре: мы не будем делать ничего, что не согласуется с нашей «концепцией ежа». Мы не будем заниматься тем, что не имеет ничего общего с нашей основной деятельностью. Мы не будем приобретать другие компании, если их деятельность не имеет ничего общего с нашим основным бизнесом. Мы не будем создавать совместные предприятия, если их деятельность не связана с нашей. Если это не вписывается в нашу «концепцию ежа», мы этого делать не будем. Точка.
R.J.Reynolds – это классический пример. До 1960-х у R.J.R. была простая и понятная концепция, что компания должна стать лучшей табачной компанией в США – положение, которое она занимала в течение 25 лет[307]. В 1964 году был опубликован медицинский отчет, в котором говорилось, что курение приводит к раку легких, и R.J.R., защищаясь, начала диверсифицироваться и двинулась на другие рынки. Конечно же, все табачные компании делали тогда то же самое по той же самой причине, включая Philip Morris. Но экскурсы R.J.R. за границы трех кругов не подчиняются никакой логике.
В 1970 году R.J.R. потратила практически треть своих корпоративных активов на покупку компании, занимающейся контейнерными перевозками и нефтедобычей (Sea-Land and Aminoil); идея была в том, чтобы зарабатывать на перевозке собственной нефти[308]. Может, это и неплохая идея, но что общего она имеет с «концепцией ежа» компании R.J.R.? Это были абсолютно «недисциплинированные» поглощения, на которые руководство компании пошло отчасти просто потому, что основатель Sea-Land был близким другом председателя правления R.J.R.[309]
После того как они вложили более $2 млрд в Sea-Land, размер общих инвестиций почти сравнялся с размером акционерного капитала[310]. Получилось, что после многих лет нехватки капиталовложений табачный бизнес спустил все деньги на тонущее судно. Правда, R.J.R. признала ошибку и продала Sea-Land[311]. Один из внуков Рейнольдсов жаловался: «Ну хорошо, эти ребята не лучшие в мире производители и продавцы табачных изделий, но что они смыслят в кораблях или нефти? Я боюсь не того, что они не сумеют, мне просто кажется, что они выглядят как деревенщина, у которой завелись лишние денежки в кармане»[312].
|
|
|
Справедливости ради надо сказать, что Philip Morris тоже не идеально претворяла в жизнь свою стратегию расширения сферы деятельности, – примером является их провал с приобретением 7Up. Однако, совсем не как R.J.R., Philip Morris продемонстрировала больше дисциплинированности в ответ на медицинский отчет в 1964 году. Вместо того чтобы отказаться от своей «концепции ежа», они переработали ее, сделав упор на создании всемирных брендов не очень полезных для здоровья продуктов (табак, пиво, газированные напитки, кофе, шоколад, плавленый сыр и так далее). Дисциплина, вынудившая их остаться в пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных объяснений того, почему результаты деятельности двух компаний так резко разошлись после отчета 1964 года. И это несмотря на тот факт, что обе компании столкнулись с одними и теми же возможностями и проблемами в одной и той же отрасли. С 1964 по 1989 год (когда акции R.J.R. перестали продаваться на бирже из-за выкупа контрольного пакета сторонним инвестором) $1, инвестированный в Philip Morris, приносил дохода в четыре раза больше, чем $1, инвестированный в R.J.R.
Немногие компании обладают дисциплиной, необходимой для того, чтобы выработать собственную «концепцию ежа»; еще меньше они способны последовательно развивать свой бизнес в соответствии с этой концепцией. Им не удалось понять простого парадокса: чем больше у компании дисциплины, позволяющей оставаться в рамках, очерченных тремя кругами, тем больше у нее возможностей для роста и развития. Действительно, выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможностями, чем от истощения из-за их отсутствия. Проблема – не поиск возможностей, а их выбор.
|
|
|
Требуется дисциплина, чтобы сказать «нет, спасибо» большим возможностям. Если что-то является вашим «единственным шансом в жизни», но не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, это значит, что вам не надо за это браться.
Фанатичное постоянство относительно «концепции ежа» касается не только стратегического планирования. Это может относиться ко всему, что вы делаете для управления компанией. Nucor добилась успеха, связав воедино корпоративную культуру и технологию производства стали. Центральным звеном в концепции Nucor была идея связать интересы рабочего с интересами руководства и акционеров через эгалитарную меритократию, в которой отсутствовали бы классовые различия. Кен Иверсон писал в книге «Простой разговор»[313]в 1998 году: «Неравенство все еще огромно в большинстве коммерческих организаций. Я говорю об иерархическом неравенстве, которое узаконивает принцип «“мы” против “них”»… Люди на верху корпоративной иерархии выбивают себе привилегию за привилегией, хвастаются этими привилегиями перед теми, кто выполняет всю работу, а потом удивляются, почему никто не вдoхновляется призывами снизить затраты и увеличить производительность… Когда я думаю о миллионах долларов, потраченных людьми на верху иерархии, чтобы стимулировать работу людей, которые постоянно подвергаются оскорблениям со стороны этой самой иерархии, я могу только в недоумении покачать головой»[314].
Кен Иверсон сказал, что практически 100 % успеха Nucor приходится на ее способность превратить простую концепцию в дисциплинированные действия, согласующиеся с ней. Nucor стала компанией с оборотом $3,5 млрд и попала в список Fortune 500, имея только четыре уровня управления и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и так далее; вся контора теснилась в арендованном офисе размером с зубоврачебный кабинет[315]. Дешевая фанерная мебель в холле, который сам был не больше шкафа. Руководство принимало дорогих гостей не в корпоративном обеденном зале, а в Phil’s Diner, маленьком кафе через дорогу[316].
Дополнительные выплаты и прочие блага, предоставляемые руководству, не были выше, чем у простых рабочих. На самом деле у руководства было меньше благ. Так, каждый рабочий (но не руководитель) мог получать $2000 в год в течение четырех лет для оплаты высшего образования на каждого ребенка[317]. Был такой случай, когда к Марвину Полману пришел рабочий и сказал: «У меня девять детей. Вы что же, готовы платить за образование в колледже или еще где-то за каждого из моих детей?» Полман подтвердил: да, именно так и есть. «Рабочий просто сел в кабинете и заплакал, – рассказывал Полман. – Я никогда этого не забуду. Один этот момент прекрасно описывает многое из того, чего мы пытались достичь»[318].
|
|
|
Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Зарплата рабочих Nucor была настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят из Nucor, я с тобой разведусь»[319]. Когда у Nucor случались трудные времена, страдали все – сверху донизу. Но люди наверху страдали больше. Во время экономического спада 1982 года, например, зарплата рабочим была снижена на 25 %, директорам – на 60 %, а главе компании – на 75 %[320].
Nucor предприняла экстраординарные шаги, чтобы уничтожить в компании классовые различия, которые обычно есть в большинстве организаций. В годовом отчете были упомянуты имена всех семи тысяч сотрудников, а не только менеджеров и директоров[321]. Все, за исключением ответственных за безопасность и гостей, носили каски одинакового цвета. Цвет каски – мелочь, но это вызвало недовольство. Кое-кто из начальства хотел, чтобы другой цвет касок показывал, что они выше по должности, и был важным символом, который они могли выставить за стеклом машины или грузовика. Ответом Nucor стала серия рабочих встреч, на которых довели до всеобщего сведения, что на Nucor статус и авторитет определяются лидерскими качествами человека, а не должностью. Если вам это не нравится, если вам действительно нужны знаки классовых различий, тогда Nucor просто не для вас[322].
В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с кабинет стоматолога, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этажный офисный комплекс. Они потратили дополнительные средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника: такая архитектура позволяла обеспечить большее количество вице-президентов угловыми кабинетами. «У вице-президентов… [должны были быть] окна в двух направлениях, именно поэтому мы и остановились на таком дизайне», – объяснил один из руководителей Bethlehem[323]. В книге «Кризис в Вифлееме»[324]Джон Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он рассказывает о целой эскадрилье корпоративных самолетов, которые использовались даже для того, чтобы возить детей высшего руководства в колледж или летать в уединенные места на уикенды. Он описывает площадку для гольфа мирового класса с 18 лунками, загородный клуб для руководства, отстроенный за счет корпорации, и даже то, как положение каждого руководителя определяло его место в очереди в душевую[325].
Мы пришли к заключению, что руководство Bethlehem видело цель своей деятельности в развитии классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывала Bethlehem в 1970-е и 1980-е, были не из-за импорта или технологий. Bethlehem начала испытывать трудности в первую очередь из-за того, что это была культура, в которой люди тратили б о льшую часть своего времени на обсуждение нюансов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности конкурентов или изменений во внешнем мире.
С 1966 (в начале своего подъема) до 1999 года Nucor закончила каждый год из этих 34 лет с прибылью, в то время как Bethlehem в течение этих же 34 лет 12 раз имела убытки по итогам года, а ее совокупная доходность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыльность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по объему продаж[326]. Но что еще более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз[327]. Для инвестора $1, вложенный в Nucor, бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более чем в двести раз.
Справедливости ради надо сказать, что у Bethlehem была одна большая проблема, которой не было у Nucor: плохие отношения с рабочими и сильные профсоюзы. На заводах Nucor не было профсоюзов, и у них были удивительно хорошие отношения с рабочими. Когда представители профсоюза посетили один из заводов, рабочие продемонстрировали такую преданность Nucor, что менеджерам пришлось защищать представителей профсоюзов, поскольку рабочие начали кричать и кидать в них песком[328].
Почему у Nucor отношения с рабочими складывались намного лучше, чем у Bethlehem? Потому что Кен Иверсон и его команда имели простую и понятную «концепцию ежа»: интересы рабочих должны совпадать с интересами менеджеров. И, что более важно, они готовы были сделать все возможное, чтобы все, что ни делалось на предприятии, согласовывалось с этой концепцией. Вы можете сказать, что они настоящие фанатики, но, чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо действительно фанатически следовать своей «концепции ежа».
|
|
|
