 |
Может ли сегодня во главе молодой технологической компании стоять руководитель 5-го уровня?
|
|
|
|
Мой ответ состоит из двух слов: Джон Моргридж. Мистер Моргридж превратил маленькую, не очень успешную компанию в Сан-Франциско в одну из самых великих технологических компаний последнего десятилетия. Маховик раскручивается, этот незаметный и неизвестный человек взял управление в свои руки и добился того, что у компании появился лидер следующего поколения. Я сомневаюсь, чтобы вы когда-нибудь слышали о Джоне Моргридже, но, думаю, вы слышали о его компании – Cisco Systems.
Как можно следовать принципу «сначала кто», когда у нас нехватка выдающихся специалистов?
Во-первых, на верхних уровнях организации вы должны обладать волей не нанимать никого, кто не соответствовал бы вашим требованиям. Единственный шаг, который будет действительно очень рискованным на пути от хорошего к великому, так это если на ключевые позиции вы назначите не тех людей. Во-вторых, расширьте ваше определение нужных людей, концентрируясь больше на характере и меньше на профессиональных знаниях. Профессиональные знания могут быть приобретены, но черты характера приобрести очень трудно, особенно те, которые необходимы именно вашей организации. В-третьих (и это главное), используйте экономические спады, чтобы нанимать выдающихся людей, даже если у вас нет для них определенной позиции. За год до того, как я писал эти строки, все стонали оттого, что невозможно найти талантливых специалистов: все ушли работать в интернетовские и технологические фирмы. Теперь пузырь лопнул, и десятки тысяч талантливых людей оказались на улице. Руководители 5-го уровня рассматривают это как уникальную возможность, которая появляется раз в двадцать лет, – не возможность в области технологий, а возможность в области человеческих ресурсов. Они воспользуются моментом и наймут столько высококлассных специалистов, сколько смогут себе позволить, а затем будут думать, что с ними делать.
|
|
|
Как использовать принцип «нужные люди на борту, а ненужные за бортом» в ситуации, когда очень трудно избавиться от ненужных людей, например в научных или государственных учреждениях?
Принципы те же, просто нужно больше времени. Один известный медицинский институт осуществил преобразования в 1960-е и 1970-е. Декан института заменил весь преподавательский состав, но это заняло два десятилетия. Он не мог увольнять работающих профессоров, но на каждое вакантное место нанимал лучших специалистов, последовательно создавая такую атмосферу, в которой нете люди чувствовали себя все более неуютно и в конце концов решали уйти на пенсию или перейти куда-нибудь еще. Вы также можете использовать инструмент Совета (см. главу 5 «Концепция ежа, или Три пересекающихся круга»). Добейтесь того, чтобы у вас в Совете были только нужные люди, и не обращайте внимания на остальных. Да, от остальных никуда не деться, но мы можем определить их на нижние палубы и не включать в Совет.
Я владелец небольшой компании. Какое отношение имеют ко мне все эти идеи?
Прямое. См. главу 9, где мы рассматриваем применение идей «От хорошего к великому» в контексте малого бизнеса.
Я не глава фирмы. Что мне делать с этими выводами?
Возможности огромные. Лучший ответ, который я могу предложить, – перечитайте историю в конце главы 9 о тренере команды бегунов.
Где и как начинать?
Во-первых, ознакомьтесь с выводами исследования. Помните, ни один из выводов сам по себе не позволит вам добиться выдающихся результатов – вам нужны все они вместе взятые, в комплексе. Затем начинайте последовательно применять концепции, начиная с принципа «сначала кто» и переходя к остальным компонентам. В то же время работайте над саморазвитием, стремясь стать руководителем 5-го уровня. Я представил главы этой книги в той последовательности, в которой мы приходили к этим заключениям, так что сама книга может служить пособием. Я желаю вам удачи в вашем путешествии от хорошего к великому.
|
|
|
Приложения
Приложение 1.А
Проект «От хорошего к великому»
Член исследовательской группы Питер Ван Гендерен разработал критерии отбора, а затем пустился в «смертельный поход в дебри финансового анализа» за данными, необходимыми для отбора компаний, добившихся выдающихся результатов.
Отбор компаний, которые добились выдающихся результатов
Критерии отбора
1.-Деятельность компании характеризуется хорошими результатами до начала преобразований, после которых компания начинает демонстрировать выдающиеся результаты. Определение выдающихся: совокупная доходность по акциям в три раза больше, чем средняя по рынку, с момента преобразований и в течение пятнадцати лет. Определение хороших результатов: совокупная доходность по акциям, которая не превышала средний показатель по рынку более чем в 1,25 раза в течение пятнадцати лет, предшествующих преобразованиям. Дополнительно: коэффициент совокупной доходности по акциям в течение пятнадцати лет после начала преобразований должен превышать коэффициент совокупной доходности по акциям до момента начала преобразований также в три раза.
2.-Переход от хорошего к великому должен быть осуществлен компанией, а не отраслью, в которой эта компания работает. Компания должна иметь выдающиеся результаты по отношению не только к рынку, но и к отрасли.
3.-К началу преобразований это должна быть устоявшаяся компания, а не только что созданное предприятие. История компании должна насчитывать минимум 25 лет до начала преобразований. Дополнительно: это должно быть открытое акционерное общество, чьи акции продавались бы на рынке в течение по крайней мере десяти лет до начала преобразований.
4.-Преобразования должны были произойти до 1985 года, чтобы было достаточно данных для определения долгосрочности результатов компании. Преобразования компаний после 1985 года могут означать, что компании осуществили переход от хорошего к великому, но к концу исследования мы не могли бы рассчитать их коэффициент совокупной доходности по отношению к рынку.
|
|
|
5.-Когда бы ни произошли преобразования, это все равно должна быть крупная действующая компания на момент осуществления отбора на следующем этапе проекта. Чтобы удовлетворять этому критерию, компания должна входить в список Fortune 500 (1995), опубликованный в 1996 году.
6.-К моменту осуществления анализа компания должна по-прежнему демонстрировать тенденцию к росту. Для любой компании, у которой T + 15 приходится на период до 1996 года, угол наклона кривой совокупной доходности по акциям по отношению к рынку с начала преобразований до 1996 года должен равняться или превосходить 3,0/15, что необходимо, чтобы удовлетворять требованиям критерия 1 для периода T + 15.
Отбор
Мы использовали метод просеивания, ужесточая критерии отбора. Операция имела четыре этапа.
|
|
|
