 |
Предмет специального анализа
|
|
|
|
Мы провели специальный анализ ряда вопросов с целью понять, что собой представляет переход от хорошего к великому. Для этого проводились систематическое сопоставление и (там, где возможно) количественный анализ ключевых факторов и отличий между великими компаниями и компаниями прямого сравнения.
Поглощения и продажа [425]подразделений
Этот анализ ставил целью понять роль поглощений и продажи подразделений в переходе «от хорошего к великому».
Цели:
a) Какова количественная разница, если она существует, между периодами до и после преобразований великих компаний?
b) Чем отличаются великие компании в своем подходе к поглощениям и продаже подразделений от компаний прямого сравнения? Приведите данные, подтверждающие ваши заключения.
c) Чем отличаются великие компании в своем подходе к поглощениям и продаже подразделений от несостоявшихся великих компаний? Приведите данные, подтверждающие ваши заключения.
Чтобы выполнить этот анализ, была создана база данных для каждой компании, включавшая год за годом:
– список поглощений за год и всю соответствующую финансовую информацию;
– общее число поглощений за год;
– общий совокупный размер приобретенных компаний за год;
– список продаж подразделений и всю соответствующую финансовую информацию;
– общее число продаж подразделений за год;
– общий совокупный размер проданных за год подразделений.
Используя эти данные, мы рассмотрели восемь основных вопросов:
1.-Великие компании: до и после преобразований.
2.-Великие компании против компаний, отобранных для сравнения: до и после преобразований.
3.-Несостоявшиеся великие компании: до и после трансформации.
|
|
|
4.-Обобщающий анализ десятилетия до и после преобразований: великие компании против компаний прямого сравнения, против несостоявшихся великих компаний.
5.-Великие компании: с момента преобразований до настоящего времени.
6.-Великие компании против компаний прямого сравнения: с момента преобразований до 1998 года.
7.-Несостоявшиеся великие компании: с момента преобразований до 1998 года. Такой же анализ, как и для великих компаний, с момента Т до 1998 года, используя соответствующие даты начала процесса трансформации.
8.-Резюме с начала процесса преобразований до 1998 года: великие компании против компаний прямого сравнения, против несостоявшихся великих компаний.
В дополнение к этому мы также рассмотрели качественную сторону процесса поглощений и продаж подразделений, анализируя следующие вопросы: a) общая стратегия поглощений; b) общая стратегия интеграции приобретенных компаний; c) успех каждого крупного поглощения; d) успех общей стратегии поглощений.
Анализ показателей отрасли
Производя этот анализ, мы сравнили показатели компаний с показателями отраслей. Цель сравнения – определить, находились ли компании в быстрорастущих отраслях на момент преобразований. Были составлены таблицы с данными по каждой отрасли и компании, чтобы определить эту связь.
Мы сравнили каждую отрасль, в которой работали великие компании, со всеми остальными отраслями, которые указаны в Standard & Poor’s Analyst’s Handbook за период с момента начала преобразований до 1995 года. Использовалась следующая процедура.
1.-Для каждой великой компании определите все отрасли, которые указаны в S&P Analyst’s Handbook с года начала преобразований до 1995 года.
2.-Для каждой из этих отраслей используйте общую доходность с года начала преобразований до 1995 года, чтобы определить процентное изменение в общей доходности за этот период.
3.-Проранжируйте все отрасли в соответствии с изменениями доходности в них за этот период.
|
|
|
Анализ перестановки кадров среди высшего руководства
Цель этого анализа – рассмотреть изменения в составе высшего руководства в наиболее ответственный период в истории компаний.
Используя отчеты Moody’s Company Information, мы рассчитали перестановку кадров в великих компаниях, сравнивая их с компаниями, отобранными для сравнения:
– средний процент уходов с поста за десятилетие после начала преобразований;
– средний процент новых назначений в течение десятилетия до начала преобразований;
– средний процент уходов с поста за десятилетие до начала преобразований;
– средний процент новых назначений за десятилетие после начала преобразований;
– средний суммарный процент перестановок в высшем руководстве за десятилетие до начала преобразований;
– средний суммарный процент перестановок в высшем руководстве за десятилетие после начала преобразований;
– то же самое за каждый год до 1998 года.
Цели:
a) Какова количественная разница в перестановке кадров среди высшего руководства в периоды до и после преобразований в великих компаниях?
b) Чем отличается перестановка кадров в великих компаниях от перестановки кадров в компаниях прямого сравнения?
c) Чем отличается перестановка кадров в великих компаниях и в несостоявшихся великих?
Глава компании
Относительно всех глав всех компаний в исследовании (великие компании, компании прямого сравнения и несостоявшиеся великие компании) были изучены следующие аспекты деятельности:
a) стиль управления;
b) личность руководителя;
c) личная жизнь;
d) как они определяли пять своих главнейших задач.
Была проанализирована работа 56 глав компаний.
Дополнительно для каждой из великих компаний, компаний прямого сравнения и несостоявшихся великих компаний мы проанализировали всю информацию, касающуюся их руководителей. Начиная с главы фирмы за десять лет до преобразований до 1997 года мы рассмотрели:
a) приглашен ли он извне сразу на пост главы (то есть нанят ли СЕО) (да или нет); b) количество лет в компании на момент назначения; c) возраст на момент назначения; d) год начала и окончания правления; e) количество лет на посту; f) занимаемая должность на момент назначения; g) факторы, которые определили назначение (почему его выбрали главой); h) образование (специализация, например юриспруденция, бизнес, научные степени и так далее); i) опыт работы и прочее (например, военная служба) до работы в компании.
|
|
|
