Определение и выбор стратегии и развития предприятия. Прогнозирование развития предприятия.

   Для формирования продуктовой стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия. Объем реализации продукции за 2005-2007 годы и доля рынка предприятия и сильнейших конкурентов представлены в таблице 17.

Таблица 17

Характеристика портфеля предложений предприятия

 

Виды продукции	Объем реализации, тыс. рублей			Доля рынка в отчетном (2007) году, %
	2005	2006	2007	Предприятие	Основной конкурент
Окончание таблицы 17
Масло крестьянское фасованное по 0,2 кг.	709,3	508,6	745,3	0,5	2,5
Молоко фас., по 1 л, 3.2 %	5260,8	3771,9	6502,1	0,6	0,9
Кефир фасов., по 1 л, 2,5 %	1250,6	891,3	610,0	0,4	0,1
Кефир фасов., по 0,5 л., 2,5 %	530,3	184,3	732,4	0,4	0,3
Ряженка фасов., по 0,5 л., 2,5 %	79,0	292,7	562,3	0,3	1.5
Творог неж., по 0,25 кг	4,8	1077,2	582,1	0,2	2,0
Сметана фас., по 0,5 л., 15 %	52,1	962,6	1731,3	0,3	3,5
Итого реализовано продукции	16574	9261	18863	3,2 %	100 %

 

        Продуктовая стратегия предприятия формируется с использованием матрицы БКГ. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассмотрим темпы роста рынка ТРР и относительной доли рынка ОДР.

 ТРР определяется как отношение объемов реализации за последний отчетный период к объему реализации за предыдущий период по каждому виду продукции. ОДР также рассчитывается по каждому виду продукции как отношение доли предприятия на рынке к доле ведущего конкурента.

 

 

Таблица 18

 

Исходные данные для построения матрицы БКГ

 

	Масло крест.   (1)	Молоко 1л., 3,2 % (2)	Кефир 1 л, 2,5 % (3)	Кефир 0,5 л., 2,5 % (4)	Ряженка 0,5 л., 2,5 % (5)	Творог 0,25 г.   (6)	Сметана 0,5 л., 15 % (7)
ТРР	1,5	1,7	0,7	4,0	1,9	0,5	1,8
ОДР	0,1	0,7	4,0	1,3	0,2	0,1	0,1
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в отчетном году, %	4,0	34,5	3,2	3,9	3,0	3,1	9,2

 

Чтобы оценить продуктовую стратегию ООО «Махаон», необходимо использовать матрицу Бостонской консультационной группы (БКГ). Она позволяет сравнить позиции хозяйственных подразделений компании по темпам роста отрасли (ТРР) и относительной доле рынка (ОДР). Под относительной долей рынка подразумевается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в долях единицы.

 

Матрица БКГ примет следующий вид:

 

ТРР
	"Знак вопроса"				"Звезда"
"Собака на сене"					"Дойная корова"	ОДР
	min		2 ср. знач.			4 max

Рис. 8 Матрица БКГ

 Итак, можно сделать вывод о том, что ОАО «Советский молочный завод» занимает незначительное место на рынке, т. к. его доля на рынке составляет 3,2 %. В настоящий момент рыночная конъюнктура благоприятна для организации, т. к. ее продукция пользуется большим спросом со стороны покупателей, а значит и со стороны лиц осуществляющих посредническую деятельность по продаже продукции ОАО «Советский молочный завод». Однако, в связи с наличием большого количества конкурентов на рынке, фирме необходимо применить одну из маркетинговых стратегий для увеличения доли рынка.

Вариант продуктовой стратегии представлен в таблице 19.

 

Таблица 19

Сегмент матрицы БКГ	№ продуктов	Стратегии
«Знак вопроса»	Молоко, сметана, масло, ряженка, кефир 0,5 л.	Стратегия на увеличение доли рынка и стабилизацию позиций рынка.
«Звезда»	-
«Дойная корова»	Кефир	Удержание рынка
«Собака на сене»	Творог	Снятие с производства

 

Проанализировав матрицу БКГ, можно отметить, что относительную долю рынка можно увеличить за счет улучшения качества оказываемых услуг и снижении достаточно высокого у фирмы уровня цен. Для этого необходимо проводить политику снижения издержек, но при этом сохранить привлекательный уровень качества. Также можно предложить такой способ, как ориентация на потребителей, не замеченных конкурентами, тем самым будут расти объемы реализации. Рост производительности позволит снизить цены, что приведет к росту сегмента, состоящего из потребителей, чутких к изменению цены. Кроме того, следует увеличить инвестирование в отдел маркетинга, поскольку сегодня требуется постоянное, качественное исследование рынка, плюс к тому необходимо эффективное размещение рекламы.

Кефир попал в зону «дойная корова» На поддержание своего развития не требует больших инвестиций. Имеют большую долю на рынке и для ее сохранения можно применить стратегию удержания рынков.

Молоко, сметана, ряженка, масло попали в зону «знак вопроса» Подлежат специальному изучению, чтобы выявить, могут ли они путем увеличения инвестирования превратиться в «звезды». Если да, то следует определить источники и размеры инвестиций. 

Возможные стратегии фирмы по признаку «рынок – товар» представлены на рис.9.

		Товар
		Производимые товары	Новые товары
Рынок	Существующие рынки	1.Стратегия на увеличение доли рынка и стабилизацию позиций рынка.	2. Стратегия развития продукта (диверсификация товара)
	Новые рынки	3. Стратегия выхода на новые рынки (диверсификация рынка).	4. Полная диверсификация

Рис. 9. Матрица Ансоффа.

 

Для ОАО  «Советский молочный завод» наиболее целесообразной является стратегия развития продукта. Фирма имеет успешную торговую марку и пользуется приверженностью потребителей, предприятие должно разрабатывать новые или модифицированные товары для существующих рынков, оно должно делать упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренным товаром, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговой марке.

Если разрабатывать стратегию по стратегической модели Портера, то здесь необходимо учитывать, что она рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация. Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостонской консультативной группы" согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

доход от  сконцентрированная                        дифференцированная

инвестиций стратегия                                          стратегия

 

плохо сконцентрированная или плохо

дифференцированная стратегия при

отсутствии ценового лидера.

                                                                                              доля на рынке

Рис. 10. Модель Портера

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что более логичным будет выбор стратегии дифференциации, здесь фирма нацеливается на большой рынок, предлагая выделяющийся товар, для ОАО «Советский молочный завод» данным товаром являются кефир, масло и ряженка.

 Выбирая стратегию по признаку «направление возможностей роста» остановимся на стратегии диверсификационного роста, так как устойчивое финансовое положение фирмы и известность торговой марки позволят более эффективно осуществлять продвижение нового товара.

Исходя из проведенного анализа возможных стратегий, можно сделать вывод, что для ОАО «Советский молочный завод» наиболее приемлемой будет стратегия диверсификационного роста, а именно диверсификация продукта. В связи с ужесточением конкуренции на рынке данной продукции предприятию необходимо работать над усовершенствованием и модификацией существующего продукта, разработка новых видов, а возможно и новой продукции. Необходимо хотя бы в ретроспективе проанализировать деятельность и инновационные проекты конкурентов, для того, чтобы более четко выяснить преимущества и недостатки той или иной стратегии в практическом применении.

Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в областях:

· Объемов реализации продукции;

· Политики обновления продукции;

· Политики изменения качества продукции;

· Технической политики производства.

Таблица 19

Целевые показатели деятельности предприятия

Показатели	Значение по годам
	2005	2006	2007
1. Объем реализации продукции Вр, тыс. р.	16574	9261	18863
2. Обновление продукции Ко, % Ко =Σ новой продукции/общий объем  реализации	0,02	11,6	3,1
3. Качество продукции Кк, %	45	38	51
4. Выработка одного работника Кт, тыс.р./чел. Кт =Общий объем реализации /среднесписочная численность	385	206	401
5. Себестоимость единицы продукции (Кс), р. Кс =Итого по элементам затрат / натуральный объем выпуска	22,11	22,25	21,9

 

Используя два подхода, разработаем прогноз вариантов изменения целевых показателей предприятия.

1) по среднегодовым темпам изменения показателей.

2) На основе выявления основных тенденций (тренда) изменения показателей во времени.

По первому подходу рассчитаем среднегодовые темпы изменения целевых показателей на 2008-2010 гг. по формуле:

Т_р= , где n – количество лет прогнозируемого периода, П₁ – значение целевого показателя за 1-ый (базовый) год (в данном случае 2005), П_n – значение показателя за n-ый год временного ряда (2007).

Т_р (В_р) = =1,067

В_р (2008)=18863*1,067=20126,8

В_р (2009)=20126,8*1,067=21475,3

В_р (2010)=21475,3*1,067=22914,2

Т_р (К_о)= =12,5

К_о (2008) = 3,1*12,5=38,8

К_о (2009)=38,8*12,5=485

К_о (2010)=485*12,5=6062

Т_р (К_к)=  =1,064

К_к (2008)=51*1,064=54,3

К_к (2009)=54,3*1,064=57,7

К_к (2010)=57,7*1,064=61

Т_р (К_т)= =1,02

К_т (2008)=401*1,02=409

К_т (2009)=409*1,02=417,2

К_т (2010)=417,2*1,02=425,5

Т_р (К_с)= = 0,99

К_с (2008)=21,9*0,99=21,7

К_с (2009)=21,7*0,99=21,5

К_с (2010)=21,5*0,99=21,2

Прогноз изменения целевых показателей предприятия на 2008-2010 годы разработан с помощью метода аналитического выравнивания, метода Хольта, метода Брауна первого порядка.

 

Таблица 20

Вспомогательная таблица для расчета аналитического выравнивания

Годы	Вр	Ко	Кк	Кт	Кс	t	t2
2005	16574	38,8	45	385	22,4	-1	1
2006	9261	485	38	206	22,25	0	0
2007	18863	6062	51	401	21,9	1	1
Сумма	44698	6585,8	134	992	66,26	0	2
а0	14899	2195	45	331	22
а1	1144	3012	3	8	-0,1

 

В_р: y_t=14899+1144t;

В_р (2008) =14899+1144*2=17187

В_р (2009) = 14899+1144*3=18331

В_р (2010) =14899+1144*4=19475

 

К_о: y_t =2195+3012t

К_о (2008) =2195+3012*2=8219

К_о (2009) = 2195+3012*3=11231

К_о (2010)=2195+3012*4=14243

К_к: y_t =45+3t

К_к (2008)=45+3*2=51

К_к (2009)=45+3*3=54

К_к (2010)=45+3*4=57

К_к: y_t =331+8t;

К_к (2008)=331+8*2=347

К_т (2009) = 331+8*3=355

К_т (2010) = 331+8*4=363

К_с: y_t =22-0,1t;

К_с (2008) = 22-0,1*2=21,8

К_с (2009) = 22-0,1*3=21,7

К_с (2010) = 22-0,1*4=21,6

Оба варианта прогноза сведем в таблице 21.

Таблица 21

Выбор варианта прогноза развития предприятия

Показатель	Вариант прогноза	Значения по годам
		2008	2009	2010
1) Выручка от реализации продукции Вр, тыс. руб.	1	20126,8	21475,3	22914,2
	2	17187	18331	19475
	Рекомендуемый	17187	18331	19475
2)Обновление продукции Ко, %	1	38,8	485	6062
	2	8210	11231	14243
	Рекомендуемый	8210	11231	14243
3)Качество продукции Кк,%	1	54,3	57,7	61
	2	51	54	57
	Рекомендуемый	51	54	57
4)Выработка одного работника Кт, тыс. руб./чел.	1	409	417,2	425,5
	2	347	355	365
	Рекомендуемый	347	355	365
5)Себестоимость единицы продукции Кс, руб.	1	21,7	21,5	21,2
	2	21,8	21,7	21,6
	Рекомендуемый	21,8	21,7	21,6

 

         По проведенным расчетам можно сказать, что, если предприятие не изменит свою политику, то в ближайшие три года его убытки будут расти большими темпами. Результаты показали, что наиболее реалистичным является второй метод расчета, так как это более пессимистический вариант, возможно, руководству предприятия в ближайшие три года необходимо руководствоваться стратегией сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей, уменьшение издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат, кроме того, целесообразно будет параллельно с предложенной стратегией применять стратегию усиления позиций на рынке, т.е. проведение мероприятий по улучшению существующих позиций на рынке, здесь требуются большие маркетинговые усилия.

Итак, в качестве основной стратегии предприятия можно предложить стратегию диверсификационного роста.

Наиболее важным из целевых показателей для коммерческого предприятия является прогноз выручки от реализации продукции.

В_р =Цена ед. продукции * Объем реализации,

В_р = переменные затраты + постоянные затраты + прибыль = полная себестоимость + валовая маржа.

Расчет экономических показателей представлен в таблице.

Таблица 22

Показатели деятельности ОАО «Советский молочный завод»

Показатели	Единицы измерения	Значения в 2007 году
1. Выручка от реализации продукции, Вр	тыс. руб.	18863
2. Переменные затраты	тыс. руб.	13770
3. Валовая маржа Вм Вм=Вр- перем. затраты	тыс. руб.	5093
4.Коэффициент валовой маржы – доля покрытия затрат Квм=Вм/Вр	доли ед.	0,2699
5.Фактор цены Фц=Вр/перем. затраты	доли ед.	1,369
6. Постоянные затраты	тыс. руб.	4782
7. Точка безубыточности (порог рентабельности) Порог рент. = пост. затраты/Квм	тыс. руб.	17717,7

 

Определим требуемые значения показателей на 2008 год исходя из предпосылок:

· Сохранения той же величины валовой маржи (5093 тыс. руб.);

· Сохранения той же величины постоянных затрат (4782 тыс. руб.)

· Снижения коэффициента валовой маржи (0,2 доли ед.)

Таблица 23

Целевые значения показателей предприятия на 2008 г.

Показатели	Единица измерения	Значения в 2008 г.	Расчет
1. Выручка от реализации продукции Вр	тыс. руб.	25465	Вр =Вм/Квм
2. Переменные затраты	тыс. руб.	20372	Перем.з.= Вр - Вм
3. Валовая маржа Вм	тыс. руб.	5093	Допущение
4. Коэффициент валовой маржи (Квм)	доли ед.	0,2	допущение
5. Фактор цены (Фц)	доли ед.	1,25	Фц= Вр /перем.з.
6. Постоянные затраты	тыс. руб.	4782	допущение
Окончание таблицы 23
7. Точка безубыточности (порог рентабельности)	тыс. руб.	23910	Порог рент.=пост.з./ Квм

 

Полученное значение порога рентабельности выше значения за 2007 год. Необходимо снизить порог рентабельности за счет снижения постоянных затрат: продажи части основных фондов.

 

Заключение

 

В данной курсовой работе был проведен анализ ОАО «Советский молочный завод», занимающейся производством молочной и кисломолочной продукции. По результатам анализа можно сделать следующие выводы:

1. Предприятие имеет достаточно много слабых сторон в своей деятельности, это изношенность оборудования, не развитая маркетинговая служба, низкая доля рынка, низкая рентабельность предприятия и, как следствие, неэффективно выбранная стратегия, направленная на увеличение доли рынка.

2. Предприятию нужно получать прибыль, в полном объеме удовлетворять потребности населения, усилить конкурентоспособность, расширить производственную линию, улучшить финансовые результаты своей деятельности, не допустить возникновение банкротства, увеличить спрос на продукцию и услуги. Необходимо использовать стратегию диверсификационного роста.

3. Предприятию необходимо диверсифицировать производство, т.е. продукция и услуги, которые на данный момент предприятие выпускает не являются доходными и их необходимо заменить на более выгодный продуктовый портфель.

4. Предлагаемая стратегия вполне соответствует существующей структуре управления, так как изменения в организационной структуре данная стратегия не предполагает.

5. Организационная культура предприятия способствует реализации выбранной стратегии, так как на предприятии работает высококвалифицированный, сплоченный коллектив, каждый из сотрудников которого прекрасно знает свои функции и обязанности.

 

 

Список литературы

 

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

2. Айвазян З., Кириченко В.. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. «Проблемы теории и практики управления», 2002, № 4.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

4. Апаев Г. А. Основы менеджмента. Искусство управлять собой и людьми: Учебное пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2003. – 312 с.

5. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М.: «Финансы и статистика», 2002. – 206 с.

6. Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности. - М.: «Финансы и статистика», 2002. – 623 с.

7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М., 1997.

8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.- 160 с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1995.

10. Гиляровская Л. Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. СПб и др.:ПИТЕР, 2003. – 249 с.

11. Егоршин А. П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.

12. Ефимова О. В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2002. – 525 с.

13. Ковалев А. И. Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия.-М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. – 210 с.

14. Ковалев В. В. Финансовый анализ. - М.: «Финансы и статистика», 2002. – 559с.

15.  Мексон М. Х. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.

16. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О. Г. И др. – М.: ИНФРА-М, 2003. -528 с.

17. Питер Дойль. Маркетинг – менеджмент и стратегии. - 3-е изд. СПб.: Питер, 2003. – 544 с.

18. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 3 изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 425 с.

19.  Суворова А.П. Стратегический менеджмент: Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 061100. Йошкар-Ола: МарГТУ, 2007.-66с.

20. Е. Таркановский. Антикризисное управление. «Хозяйство и право», 2000, № 1.

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М., 1997.

22.  Экономическая стратегия фирмы/Под ред. Градова А.П. – СПб.: 1995.

 

⇐ Предыдущая1234

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: