 |
Анализ конкурентоспособности и выявление конкурентных преимуществ фирмы.
|
|
|
|
Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы.
Первым шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков. Для анализа фирмы «Moscow – City” в области продажи обуви определим следующие факторы: репутация фирмы (0,1), сбытовая сеть (0,15), рекламма (0,15), финансовое положение (0,05), издержки в сравнении с конкурентами (0,11), облуживание клиентов (0,09), колличество предоставляемых товаров (0,2), удобное местоположение (0,15).
На втором шаге производится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом мы будем использовать шкалу от 1 до 10 баллов, где 10 – очень хорошо, а 1 – очень плохо. Здесь же произведем их умножение на вес.
Третий шаг представляет собой суммирование средневзвешенной оценки. Сравнение общих взвешенных оценок показателей, у каких конкурентов наиболее сильное или слабое положение и насколько велико конкурентное преимущество одних компаний над другими.
Из таблицы __ видно, что наша фирма имеет конкурентное преимущество по сравнению с другими конкурентами, «опережая» своего основного конкурента по основным показателям на 29%.
Определение действий по реализации стратегии
Пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения.
Питер Друкер.
Важным свойством реализации стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации плохой стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии (хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий). Для этого руководство должно разработать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.
|
|
|
Тактикой называются краткосрочные планы, которые должно разрабатывать руководство. Тактика должна согласовываться с общей стратегией фирмы и служит для ее реализации. Она часто разрабатывается на уровне руководства среднего звена, и ее результаты, как правило, проявляются очень быстро и можно легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство к действиям и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно политика формулируется высшим руководством на длительный период времени, и разъясняет каким образом должны быть достигнуты цели.
Процедуры. Когда ситуация при принятии решений имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания, эти указания носят название «процедура». Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение.
Правила. Они точно определяют, что должно быть сделано в спе5цифической единичной ситуации. Правило отличается от процедуры тем, что они рассчитаны на конкретный ограниченный вопрос.
|
|
|
Бюджет. Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Для того чтобы решить этот вопрос руководители используют бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Многие организации никогда не формулируют цели и стратегии в письменном виде, но большинство организаций составляет бюджеты в виде отдельных документов.
Расчетный раздел.
3.1 Расчет показателе для построения платежной матрицы с целью определения оптимального варианта сбыта товара.
Рядом с нашим магазином собираются открыть магазин аудио - видео техники. Это может повлиять на наш отдел бытовой электроники, поэтому перед нами стоит задача оптимизации сбыта товара. Для определения наилучшего варианта из трех предложенных воспользуемся платежной матрицей. Она представляет собой метод статистической теории помогающей руководителю с принятием управленческого решения.
Мы имеем три стратегии сбыта аудио плееров:
1 стратегия - установить скидку для всех клиентов.
2 стратегия - усилить рекламу аудио - плееров в СМИ
3 стратегия - каждому сотому клиенту, покупающему такой плеер дарить еще один такой же.
Также мы имеем два неизвестных фактора, т.е. мы не знаем, какое из событий наступит:
Вариант 1 - конкурент будет продавать продукцию такого же качества.
Вариант 2 - конкурент будет продавать продукцию более низкого качества.
Построим платежную матрицу (таблица __)
Объем продаж = Количество * Цена
Объем продаж (С1;В1) =200 (шт./нед.) * 1000 р. = 200000 р.
Объем продаж (С2;В1) =250 (шт./нед.) * 1500 р. = 375000 р.
Объем продаж (С3;В1) =180 (шт./нед.) * 1500 р. = 270000 р.
Объем продаж (С1;В2) =350 (шт./нед.) * 1000 р. = 350000 р.
Объем продаж (С2;В2) =400 (шт./нед.) * 1500 р. = 600000 р.
Объем продаж (С3;В2) =320 (шт./нед.) * 1500 р. = 480000 р.
Ожидаемое значение для 1 стратегии = Объем продаж (С1;В1) * 0,25 + Объем продаж (С1;В2) * 0,75 = 50000 р. + 262500 р. = 312500 р.
Ожидаемое значение для 2 стратегии = Объем продаж (С2;В1) * 0,25 + Объем продаж (С2;В2) * 0,75 = 93750р. + 450000 р. =5437500 р.
Ожидаемое значение для 1 стратегии = Объем продаж (С3;В1) * 0,25 + Объем продаж (С3;В2) * 0,75 = 67500 р. + 360000 р. =427500 р.
Из платежной матрицы видно, что наиболее предпочтительным будет усиление рекламы аудио - плееров в СМИ, т.е. 2 стратегия.
Организационный раздел.
|
|
|
