 |
Глава 14. Лидерство в организации
|
|
|
|
ПСИХОЛОГИЯ В ДЕЙСТВИИ -Лидервнегероическую эпоху
Что такое лидерство?
Когда лидерство излишне
Лидерство и руководство
Характерологические подходы к исследованию лидерства (теории «черт»)
Теория «выдающегося человека»
Лидерство глазами окружающих
Пол лидерства
Идеальный лидер
Возможности характерологических теорий (теорий «черт») лидерства
Поведенческие подходы к изучению лидерства
Авторитарное, демократичное и либеральное лидерство
ИССЛЕДОВАНИЯ КРУПНЫМ ПЛАНОМ -Модели агрессивного поведения в экспериментально созданном «социальном климате»
Два параметра поведения лидера
Вероятностные подходы к исследованию лидерства
Вероятностная теория Филлера
Нормативная модель Вроома, Йеттона и Яго
Теория путей и целей Хауса
Возможности вероятностных теорий
Лидерство как улица с двусторонним движением
Модели вертикальной двойственной связи и обмена между лидером и членом группы
Чтобы станцевать танго, нужны двое: готовность идти следом
Лидерство в новую эпоху
Модель множественных связей
Суперлидерство
Перспективы исследований лидерства
ВНИМАНИЕ — ПРОБЛЕМА: Лидерство и Лохнесское чудовище
Психология в действии. Лидер в негероическую эпоху
Раньше в корпорациях с вопросом лидерства все обстояло просто. Или вы были лидером, или вы им не были. И если вы им были, вы, разумеется, не делились ни с кем своей властью. Вернейший способ определить, лидер ли вы, состоял в следующем: нужно было оглянуться назад и посмотреть, не семенит ли кто-нибудь за вами. Если таковых не было, вы начинали закручивать гайки. Поскольку в ваших руках было все... Ваша работа заключалась в том, чтобы раздавать пинки и заводить черные списки...
|
|
|
Затем мир перевернулся. Глобальная конкуренция разрушила устойчивые рынки сбыта и целые промышленные отрасли. Информационные технологии привели к созданию новых сетей влияния внутри корпораций... Управленцы среднего звена исчезли вместе с понятием корпоративной лояльности... Вам пришлось смириться с новой, вызывающей головокружение реалией: единственная константа в сегодняшнем мире — это нарастающие как снежный ком изменения.
Подберите для этого явления термин, который вам больше нравится: лидерство в негероическую эпоху, услужливое лидерство, распределенное лидерство... Но не относитесь к нему как к какому-то скоротечному веянию. Оно реально, оно радикально, и в XXI веке оно бросит вызов самому определению корпоративного лидерства. Лидеры начинают напоминать скорее не капитанов кораблей, а претендентов, борющихся за какую-то должность. Перед ними встают две основополагающие задачи: во-первых, четко формулировать цели компании и всячески способствовать их достижению, и, во-вторых, создать такую среду, в которой работники смогут определять, какую работу им необходимо сделать, и затем выполнять ее на высоком уровне.
Если вы этому не верите, посетите небольшой городок Мерфи в Аппалачах, штат Северная Каролина, и зайдите в старое кирпичное здание, где разместилась фабрика по пошиву джинсов. Здесь вы встретите Томми Джо Дейвис, выросшую среди гор 58-летнюю «бабушку» — и живое воплощение нового типа управления... Вот что она говорит:
«Порой бывает очень трудно удержаться и не сказать, как раньше: "Ты делаешь это, ты делаешь то, а ты — вот это". Теперь я должна говорить: "Как именно ты хотела бы сделать это?" Я понимаю, что их идеи могут быть ошибочными, но я должна дать им возможность самим осознать это». Обучение лидерству и коллективное управление на фабрике привело к тому, что количество бракованных джинсов снизилось на треть, промежуток времени между получением заказа и отгрузкой уменьшился на 10 дней, а время пошива пары джинсов сократилось с пяти дней до одного.
|
|
|
Лидерство в негероическую эпоху по-прежнему требует многих качеств, которые всегда отличали настоящих лидеров, — ума, преданности, энергичности, решительности, честности. Но есть одно важное отличие: ожидается, что эти качества будет демонстрировать буквально каждый работник организации.
Источник: J. Huey, «The New Post-Heroic Leadership». Fortune, February 21, 1994, pp. 42-50.
ОТРЫВОК, приведенный в рубрике «Психология в действии», иллюстрирует несколько важных аспектов лидерства. Во-первых, существуют определенные личностные характеристики лидера, такие как интеллект и честность. Во-вторых, лидера отличает определенное поведение. В-третьих, должны быть учтены вероятностные моменты. По мере того как меняется окружающий мир и ожидания людей, меняются и требования, предъявляемые к лидеру. Наконец, на лидеров смотрят сквозь призму нынешнего дня, в результате чего в сознании тех, кто привык на них ориентироваться, формируются определенные представления о них.
В этой главе обсуждаются характер, история и будущее исследований и теории лидерства в организациях. Значительная часть этого обсуждения касается характерологических, поведенческих и вероятностных подходов к исследованию лидерства. Далее рассматриваются несколько более современных подходов, учитывающие влияние, которое оказывают на своих лидеров подчиненные, восприятие лидерства и коллективное лидерство. Обсуждение начинается с рассмотрения ряда факторов, которые способствуют или препятствуют осуществлению лидерства в организациях.
Что такое лидерство?
Люди вкладывают различный смысл в понятие лидерства. Для одних лидерство означает, что люди за кем-то следуют. Для других лидерство означает, что люди охотно за кем-то следуют. Для третьих суть лидерства состоит в том, что влияние лидера способствует эффективному достижению целей. Но каких целей? Лидером внутри организации может быть человек, который способен влиять на других, но осуществляется ли это влияние в интересах организации? Например, какой-то член рабочей бригады, подчинив коллег своему влиянию, может стремиться к тому, чтобы производительность труда в группе не превышала минимальной нормы, установленной начальником.
|
|
|
На протяжении десятилетий организационные психологи и другие специалисты, мучающие лидерство, давали ему различные определения: средоточие групповых процессов, индивидуальность человека и ее воздействие, искусство добиваться согласия, осуществление влияния, модель поведения, форма убеждения, властные отношения (Bass, 1990a). Для целей данной главы наиболее подходит определение лидерства, предложенное Кацем и Каном (Katz & Kahn, 1978):
«Мы полагаем, что сущность организационного лидерства заключается в преимуществе фактора влияния перед механическим выполнением правил, заведенных в организации».
Это определение передает все упомянутые выше идеи, касающиеся лидерства. Лидеры побуждают людей делать больше, чем те делали бы в отсутствие лидеров, и эти усилия согласуются с достижением организационных целей. Лидерство побуждает людей выходить за рамки простого согласия с системой и помогает группам в достижении их целей.
Согласно Кацу и Кану, имеется пять причин, обусловливающих потребность организации в лидерстве. Чем больше потребность в любой из этих областей, тем вероятнее, что найдется человек, который возьмет на себя роль лидера.
1. Незавершенность организационной структуры. Никакой набор правил, планов, процедур или графиков работы не способен описать в совершенстве то, что должно происходить внутри организации, если она хочет выжить и преуспеть. Лидеры помогают интерпретировать эти правила и планы и восполнять недостающие элементы.
2. Лидерство как пограничная функция. В главе 12 организация была описана как совокупность взаимосвязанных подсистем. Лидеры — это звенья, связующие эти подсистемы.
3. Меняющиеся условия среды. В главе 12 обсуждалась также концепция организации как открытой системы, взаимодействующей со своим окружением. Лидеры получают ресурсы из внешней среды и делают ее более восприимчивой к потребностям организации.
|
|
|
4. Внутренняя динамика организации. Организации изменяются и развиваются. Лидеры прилагают усилия к тому, чтобы эти изменения не повредили организации и ее членам, и способствуют позитивным изменениям.
5. Членский состав организаций. Люди приходят, уходят и меняются. Лидерство обеспечивает преемственность и помогает людям приспособиться к изменениям.
Когда лидерство излишне
Пять факторов Каца и Кана создают предпосылки для лидерства, но бывают ситуации, которые препятствуют появлению этих предпосылок. Керр и Жермье (Кегг & Jermier, 1978) предположили, что характеристики подчиненных, задания и организации могут сообща создавать неблагоприятные условия для лидерства. Лидерское поведение может быть нейтрализовано, когда характеристики ситуации не позволяют лидеру проявить свои качества, а определенные «заменители» лидерства могут сделать поведение лидера относительно малозначащим.
Характеристики, которые, как предполагается, нейтрализуют лидерство или служат ему заменой, представлены в табл. 14.1. Обобщая эту информацию, можно сказать, что независимые, хорошо обученные и высококвалифицированные подчиненные (в том числе большое число эрудированных работников, занятых в нынешних организациях) меньше нуждаются в лидерах какого бы то ни было типа. В случае постоянных, рутинных заданий начальникам нет необходимости брать на себя роль лидеров. Не отличающиеся гибкостью организации, которые ограничивают возможности лидеров влиять на распределение вознаграждений, не создают предпосылок для лидерского поведения.
Таблица 14.1
Заменители лидерства
| Обычно нейтрализуют | ||
| Характеристики | Лидерство, ориентированное на взаимоотношения между людьми: забота, поддержка, облегчение взаимодействия | Лидерство, ориентированное на задание и работу: инициирование структуры, акцент на достижение цели облегчение работы |
| Подчиненных 1.Способности, опыт, подготовка, знания 2. Самостоятельность 3. Профессионализм 4.Индифферентность к организационным вознаграждениям Задания 5. Строго определенное и рутинное 6. Методологически инвариантное 7. Обеспечивает собственную обратную связь в отношении достигнутых результатов 8. Дает чувство удовлетворения Организации 9. Формализация (подробно расписанные планы, цели и сферы ответственности) 10. Отсутствие гибкости (жесткие, фиксированные правила и процедуры) 11. Конкретизированная и активная консультативная и кадровая работа 12.Тесно сплоченные, спаянные рабочие группы 13. Лидер не может влиять на распределение вознаграждений 14. Большая дистанция между начальником и подчиненными | x x x x x x x | x x x x x x x x x x x x x |
|
|
|
Источник: S. Кегг & J. M. Jermier, «Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement». Organizational Behavior and Human Performance, 1978, 26, 375-403.
Людям, изучающим лидеров и их поведение, важно понимать условия, которые создают предпосылки для лидерства в организациях или препятствуют их появлению. Без такого понимания велика вероятность ошибочных умозаключений. Например, если не учитывается тот факт, что компания Z лишает своих управленцев возможности участвовать в принятии решений, касающихся повышения заработной платы и продвижения по службе, негативные оценки, даваемые подчиненными лидерству управленцев в этой компании, оторваны от контекста. Соответственно, можно сделать вывод, что многие управленцы компании нуждаются в экстенсивном обучении лидерству или что они должны быть заменены. В действительности же их воспринимаемая неэффективность вызвана в значительной мере причинами, которые не имеют ничего общего с их поведением.
Получение выводов.
Исследования заменителей лидерства подтверждают основополагающую посылку, что при определенных условиях лидерство, в обычном понимании этого слова, становится излишним или даже приводит к обратным результатам. В одном исследовании 612 работников трех различных фирм было обнаружено, что лидерское поведение оказывало лишь ограниченное влияние на трудовые показатели работников, тогда как заменители лидерства во многом обусловливали удовлетворенность и обязательность работников (Podsakoff, Niehoff, McKenzie & Williams, 1993). Во втором исследовании Подсакофф, МакКензи и Боммер (Podsakoff, MacKenzie & Bommer, 1996) изучили относительное влияние лидерства и его заменителей на 1539 работников разных производственных уровней, отраслей промышленности и организаций. И снова заменители обусловливали значительно большую дисперсию в установках и трудовых показателях работников (20,2 %), чем лидерство (7,2 %).
Дисперсия.
Лидерство и руководство
Некоторые организационные психологи и эксперты в области управления полагают, что разница между лидерством и руководством весьма важна. Херси и Бланшар (Hersey & Blanchard, 1988) видят различие между этими явлениями в том, что в одном случае упор делается на влияние (лидерство), а в другом - на достижение организационных целей (руководство). Другие считают, что различие заключается в том, что в одном случае преобладает рутинная работа (руководство), а в другом — новаторство (лидерство), или противопоставляют «выполнение надлежащего дела выполнению дела надлежащим образом» (например, Bennis & Nanus, 1985).
Точка зрения, что существует различие между руководством и лидерством, принята многими организациями, которые тратят много времени, денег и усилий, стремясь к тому, чтобы их управленцы лучше исполняли роль лидеров, но этот взгляд разделяют не все (например, Krantz & Gilmore, 1990). В этой главе речь пойдет о людях в организациях, которые несут формальную ответственность за работу других. Большинство этих людей являются начальниками, управленцами или руководителями, и как таковые они должны уметь делать многое (Mintzberg, 1980). Им необходимо быть компетентными как в управленческой деятельности, например в планировании и организации работы, так и в лидерской деятельности, например в осуществлении влияния и передаче какой-то точки зрения (Kim & Yukl, 1995). В настоящей главе рассматриваются модели поведения, которые соответствуют роли лидера.
|
|
|
