 |
Лидерство глазами окружающих
|
|
|
|
В главе 8 при обсуждении психологических подходов к планированию работы была кратко освещена роль обработки социальной информации при определении отношения индивидуальных работников к своей трудовой деятельности. Основополагающая посылка этого подхода заключается в том, что восприятие человеком своей работы обусловлено в определенной мере информацией, получаемой из социальной среды. В области лидерства существует схожее направление исследования обработки информации, которое придает особое значение роли представлений людей: 1) о том, какими должны быть настоящие лидеры, и 2) о причинно-следственных связях. На обе эти «теории» оказывают сильное воздействие факторы социальной среды.
Существует множество способов, с помощью которых люди перерабатывают постоянный поток информации, идущей из среды, в которой они должны функционировать. Один из них — распределение людей и их поведения по мысленным ячейкам, (уже существующим, контекстуально значимым категориям» (Binning, Zaba & Vhattam, 1986). Система мысленной классификации избавляет нас от необходимости следить за всем, что делает какой-то человек, и осмыслять эти действия; любому поступку можно дать оценку и прореагировать на него в соответствии с установленной категорией.
Что касается исследований лидерства, то модель обработки социальной информации предполагает, что широко распространенные идеи (социальная информация) в отношении характеристик и поведения лидера оказывают сильное влияние на индивидуальное восприятие лидерства (например, Lord, DeVader & Alliger, 1986). Эти имплицитные теории лидерства — не что иное, как уже существующие категории, позволяющие повесить на кого-то ярлык лидера или нелидера; соответствующим образом реагируют и на человека, занимающего лидерскую должность.
|
|
|
Если люди имеют собственные представления в отношении характеристик, присущих эффективному лидеру, тогда должны иметь место различия в оценке лидерских качеств того или иного человека в зависимости от того, кто производит оценку. Исследования в целом подтверждают это ожидание. Этуотер и Яммарино (Atwater & Yammarino, 1993) установили, что подчиненные позитивно реагируют на ум и увлечение спортом, а на начальников лидера производит большее впечатление степень его соответствия организационным нормам и ценностям.
Нормы.
Другие исследования в области имплицитных теорий лидерства показывают, что «которые люди считают, что идеальный лидер должен обладать исключительными интеллектуальными способностями, в то время как другие уверены, что «настоящий лидер» — это человек, обладающий таким трудно уловимым качеством, как харизма. Еще одна попытка разобраться в этом вопросе была недавно предпринята Кении, Бласковичем и Шейвером (Kenney, Blascovich & Shaver, 1994). Эти исследователи сообщают, что лидер, который имеет наибольшие шансы быть хорошо принятым новой группой, — это тот, кто понимает цели группы, берет на себя ответственность, является приятным человеком и — выглядит немного нервным!
Модель обработки социальной информации в применении к лидерству также предполагает, что на восприятие лидерства влияют результаты деятельности лидера (причинно-следственные связи) и имплицитные теории лидерства (какими должны быть «стоящие лидеры). Многие исследования показали, что на оценки лидерской деятельности оказывает влияние информация о трудовых показателях подчиненных или группы, лидером которой является данный человек, причем лидеров успешных групп оценивают как более эффективных (например, Binning, Zaba & Whattam, 1986; Phillips & Lord, 1982).
|
|
|
Идею о том, что успех группы, отдела или организации играет определенную роль в оценке лидерства, часто оставляют без внимания при обсуждении лидеров и лидерства. Существует множество факторов, которые способны повлиять на успех организации или групп внутри нее, и деятельность ее лидера — всего лишь один из них. Если люди оценивают этого лидера и реагируют на его действия на основании успеха его подразделения, эта оценка может повыситься или понизиться за счет факторов, находящихся вне сферы влияния какого бы то ни было человека. Тем не менее в центре внимания многих публикаций, посвященных лидерству, продолжают оставаться личностные характеристики. В частности, немалое внимание привлекла к себе такая «характеристика», как принадлежность к мужскому или женскому полу.
В каждой сфере жизни люди придерживаются собственных «теорий» в отношении характеристик эффективного лидера.
Пол лидерства
На протяжении всей истории проявления формального интереса к лидерству ни одну характеристику не связывали более тесно с представлением большинства людей о настоящем лидере, чем маскулинность (например, Lord, DeVader & Alliger, 1986; Schein, 1973). Анализы ответов на вопросы, касающиеся восприятия мужчин, женщин и удачливых управленцев, обычно приносят один и тот же результат: мужчин в целом описывают как более соответствующих образу удачливого управленца, чем женщин.
Возможно, приведенные данные понять будет не столь уж трудно, если вспомнить, что в США на протяжении долгого времени управленцами были одни мужчины. Однако в последние несколько десятилетий произошли серьезные изменения. Поэтому вполне естественно, что, когда в конце 1980-х гг. Хейлмен и ее коллеги-исследователи решили повторить ряд исследований «пола лидерства», они рассчитывали обнаружить меньше различий в воспринимаемой связи между полом и эффективностью управления (Heilman, Block, Martell & Simon, 1989). Эти исследователи полагали, что перемены в социальной и правовой сферах должны были помочь женщинам сделать шаги в сторону обретения равных прав, а также равных возможностей трудовой деятельности.
Они ошибались. Удачливых управленцев больше соотносят в целом с мужчинами, чем с женщинами, когда речь идет об их лидерских способностях, уверенности в себе, желании руководить и о почти 50 других качествах. Удачливых управленцев больше соотносят в целом с женщинами, чем с мужчинами, если дело касается любознательности, готовности помочь, интуиции, творческих способностей, аккуратности, понимании чувств других людей и меньшей грубости. Испытуемыми в исследовании были исключительно мужчины, но общая картина не претерпевает существенных изменений, когда в исследования включают женщин.
|
|
|
Лабораторный эксперимент.
Некоторые исследователи обнаруживают, что женщины более не придерживаются стереотипных представлений об управленцах (например, Morris & Wylie, 1995), но о многих исследованиях старая модель продолжает иметь место. Фейдженсон Fagenson, 1990) сообщает, что и мужчины, и женщины, занимающие в корпорациях высшие руководящие должности, оценивают себя в более маскулинных терминах, ем те, кто находится на более низких должностях. Феномен «руководитель читай как мужчина» не только устойчив, но и широко распространен, он выявлен среди мужчин и женщин в Германии, Великобритании, Японии и Китае, а также в США (Schein, Mueller, Lituchy & Liu, 1996).
Данные исследований, касающиеся того, как лидеры ведут себя (в отличие от того, как они должны выглядеть), кажутся на первый взгляд противоречивыми. В одних случаях мужчины определенно ведут себя так, что это помогает им становиться лидерами чаще, чем женщинам, но в других случаях различия отсутствуют. Эта непоследовательность результатов может быть объяснена различными условиями исследований. В типичных лабораторных условиях мужчины чаще, чем женщины, доминируют (становятся лидерами) в малых группах, которые образуются для того, чтобы выполнить специальное задание за короткий отрезок времени. В реальных организациях, однако, мужчины и женщины, оказывающиеся удачливыми руководителями, по-видимому, скорее имеют между собой больше общего, чем различий (Eagly & Johnson, 1990; Powell, 1988).
Лабораторный экспермент.
|
|
|
Несмотря на большую схожесть поведения удачливых управленцев, исследования также выявляют различия в том, как ведут себя мужчины и женщины, занимающие руководящие должности. Многие специалисты, изучающие лидерство, считают, то эти различия очень важны для эффективного функционирования организации, Роузнер (Rosener, 1990, 1995) указывает, что женщины более склонны прибегать к интерактивному лидерству, побуждать подчиненных к участию, делиться властью и информацией, добиваться, чтобы другие выше ценили себя и испытывали радость от своей работы. Этот иной стиль руководства, утверждает она, скорее окажется эффективным в современных организациях, в которых отдается все большее предпочтение коллективной работе и росту подчиненных перед традиционными авторитарными методами.
Мнение Роузнер в определенной мере подтверждается одним интересным исследованием манеры поведения лидеров, занимающих самые высокие посты. Эдлер (Adler, 1996) обнаружил, что женщины, стоящие во главе различных стран мира, стремится свести к минимуму иерархию, использовать внутренние процессы с целью достижения консенсуса и делают акцент на создании единой команды. Но даже в рутинной, повседневной деятельности на менее высоком уровне женщины-руководители часто ведут себя иначе и проявляют большее терпение к различным помехам и неделовой активности, чем мужчины. Принимая на себя роль лидера, они чаще используют интерактивный процесс, а не одностороннюю передачу какой-то точки зрения (Helgesen, 1990).
Возможно, женщины чаще, чем мужчины, обладают талантом осуществлять руководство, и стиль их лидерства подходит для некоторых ситуаций лучше, чем традиционные альтернативные методы, но часто бывает трудно доказать его эффективность. Как было замечено, многие люди, возможно большинство, всегда ожидают, что их лидеры будут вести себя в такой манере, которая является типично мускулинной. К сожалению, те же самые люди, скорее всего, невысоко оценят женщину, которая попытается руководить в этом маскулинном стиле (например, Eagly, Makhijani & Klonsky, 1992).
И мужчины и женщины часто реагируют негативно, когда женщины пытаются вести разговор в наступательной манере или демонстрируют высоту своего положения. Однако именно такого поведения ожидают от людей, которые должны убедить или повлиять на кого-то (Adler, 1993). Рейджинс (Ragins (1989, 1991) считает, что все дело в обладании властью, а не в половой принадлежности. Эффективность действий управленцев мужчин и женщин, обладающих одинаковой властью, оценивается их подчиненными одинаково; однако в большинстве организаций мужчины имеют намного больший доступ к властным должностям, в то время как «для женщин путь во власть напоминает полосу препятствий» (Ragins & Sundstrom, 1989, стр. 51).
|
|
|
Подводя итог, можно сказать: не должны вызывать удивление данные исследований, показывающие, что женщины и мужчины, успешно управляющие производством, ведут себя очень схожим образом. Наше общество ценит одни модели поведения своих лидеров больше, чем другие, и эти модели поведения почти единодушно связывают с маскулинностью. Чтобы занять высшие посты в большинстве организаций, человек (мужчина или женщина) должен вести себя в соответствии с этими ценностями, тем самым увековечивая этот стиль.
Идеальный лидер
Модель обработки социальной информации в применении к лидерству предполагает, что, как это и утверждалось многими в течение долгого времени, личностные характеристики весьма важны для удачливого лидера, разве что важны они в ином аспекте, чем тот, который имелся в виду первоначально. Многие организационные психологи и теоретики управления, используя свой опыт и свою систему взглядов, пытались внести ясность в этот вопрос. Здесь рассматриваются три характеристики, с помощью которых можно описать идеального лидера и его стиль руководства.
Активно руководящий лидер
Бенинс и Нанус (Bennis & Nanus, 1985) пытались выявить характеристики хороших лидеров, проводя экстенсивные, неструктурированные интервью с 60 удачливыми исполнительными директорами. Опираясь на эти интервью, авторы выявили четыре приема активного руководства удачливого лидера, описанные в примере 14.1. Эти идеи на какое-то время привлекли к себе внимание американских деловых кругов и продолжают стимулировать размышления и дискуссии относительно представлений о лидерстве. Процессу передачи этих представлений также было уделено внимание. Сонджер (Conger, 1991) указывает на важность использования лидером символов и риторики при «управлении по вдохновению».
Пример 14.1
ПРИЕМЫ, ПОМОГАЮЩИЕ ЛИДЕРУ АКТИВНО РУКОВОДИТЬ
|
|
|
