 |
Глава 15. Организационное изменение и развитие
|
|
|
|
ПСИХОЛОГИЯ В (БЕЗ)ДЕЙСТВИИ — Работники против системы сортировки почты
Что такое организационное развитие?
Агент изменений
Контракт на осуществление организационного развития
ИССЛЕДОВАНИЯ КРУПНЫМ ПЛАНОМ — Проверка теории совместного участия в полевых условиях реорганизации производства: зависимость результата от степени участия
Организационное развитие и ценности
Модели изменений
Модель процесса изменений Левина
Размораживание
Изменение
Замораживание
Модели организационного развития
Осуществление организационных изменений
Цели изменений
Объект изменения
Методы изменений
Оценка мероприятий по организационному развитию
Исследование организационного развития
Оценка изменения
Управление процессом изменений
ВНИМАНИЕ — ПРОБЛЕМА: Кому это выгодно?
Психология в (без)действии. Работники против системы сортировки почты
Около 200 почтовых работников пикетировали здание главного управления Почтовой службы США в округе Ориндж, протестуя против введения автоматизированной системы сортировки почты, которая, по их словам, делает их работу более тяжелой.
«Она делает невозможной доставку почты», — говорит Джон Уэллен, представитель местного отделения Национальной ассоциации почтальонов, который организовал демонстрацию... в рамках однодневного общенационального «информационного пикета» у почтовых отделений...
Почтальоны говорят, что возмущены увеличением использования почтовой службой машин, автоматически сортирующих почту по адресам; работники утверждает, что новая система замедляет доставку почты, поскольку приводит к ошибкам, которые почтальоны не успевают устранять. Еще более ухудшает ситуацию, по их словам, то, что почтовая служба планирует перенести начало рабочих смен на более позднее время...
|
|
|
«Мы хотим доставлять почту, и делать это до темноты», — говорит Джордж Хейм, почтальон из Пласентии...
«Изменения всем даются нелегко — [говорит представитель почтовой службы.] — Изменение того способа, каким люди привыкли выполнять свою работу, раздражает их, но мы верим, что это наиболее правильный путь для почтовой службы».
«Мы не пытаемся препятствовать внедрению машин, — [говорит Хейм.] — Мы просто пытаемся как-то повлиять на то, чтобы они работали должным образом».
Источник:
D. Haldane, «Workers Protest Mail-Sorting System». Los Angeles Times, June 20, 1996.
СООБЩЕНИЕ, представленное в рубрике «Психология в (бездействии», демонстрирует два важных момента, касающихся изменений в организациях. Во-первых, Почтовая служба произвела серьезные изменения в планировании работы (часть технической системы), которые плохо сочетаются с традиционной организационной культурой обслуживания вручную (часть социальной системы). Во-вторых, людям, которых это более всего касается, не дали возможности принять участие в планируемых изменениях и, быть может, предотвратить некоторые из проблем с доставкой почты и, тем самым, недовольство работников и клиентов.
Сообщение о трудностях Почтовой службы озаглавлено «Психология в (без)действии», чтобы подчеркнуть, что немногие индустриально-организационные психологи одобрили бы столь серьезные изменения рабочих условий без согласования с теми, кого эти изменения затрагивают в наибольшей степени. Нововведение позволило сэкономить деньги, но вероятно, что экономия была бы еще большей, если бы почтовые работники поняли и приняли новую систему и смогли использовать ее преимущества.
В этой главе рассматривается процесс внесения изменений в социальную систему, каковой является организация. Разумеется, в организациях изменения происходят постоянно, но здесь обсуждаются не перемещения рабочей силы, не изменения, связанные с расширением производства, не временные антикризисные меры или другие подобные процессы. В центре внимания — планируемые изменения в организационной социальной системе, которые называют организационным развитием. (В литературе также употребляется термин «развитие организации».)
|
|
|
Что такое организационное развитие?
В качестве объекта повышенного и обособленного интереса внутри области индустриально-организационной психологии организационное развитие (ОР) является относительно новой сферой деятельности, которая появилась примерно в конце 1950-х или в начале 1960-х гг. (Bowers, 1976). Одно из первых и наиболее часто цитируемых определений этой области исследований дал Френч:
Организационное развитие связано с широкомасштабными усилиями по совершенствованию возможностей организации в разрешении проблем и ее способности откликаться на изменения во внешней среде с помощью внештатных или штатных специалистов в поведенческой науке, или агентов изменений... (French, 1960).
С того момента, когда Френч дал это определение, в мире труда произошли огромные изменения, вместе с которыми преобразились и организации и процессы их развития. Сегодня организационное развитие включает в себя широкий спектр проактивных изменений, выходящих за рамки способности приспосабливаться к внешней среде и усовершенствованной практики принятия решений. Сегодня цели развития организации:
включают в себя совершенствование как показателей работы организации, так и качества трудовой жизни ее членов. Эти цели достигаются за счет использования знанийо людях в организациях, почерпнутых из социальной и поведенческой наук (Sashkin & Burke, 1987, стр. 393).
Определение ОР, данное Сашкином и Берком (см. также Burke, 1982,1987), включает в себя больше, чем определение Френча, но оба исходят из одной и той же посылки: организационное развитие — это осознанные, планируемые действия с целью внесения конкретных изменений. Фундаментом этих действий являются знания, полученные из поведенческой и других наук.
|
|
|
Агент изменений
Человека, который планирует и осуществляет формальную программу развития организации, принято называть агентом изменений. В некоторых организациях имеются работники, облеченные этими обязанностями, но чаще для подобных целей нанимают специалистов со стороны. Люди, осуществляющие эти услуги, обычно называют себя организационными консультантами или консультантами по управлению (менеджменту), и многие из них (но не все) являются индустриально-организационными психологами.
Откуда бы они ни приходили и кем бы они ни были, эффективные агенты изменений, как правило, имеют ряд общих характеристик. Роль личности как таковой — вопрос дискуссионный (например, Hamilton, 1988; Hilton, 1989), но большинство хороших консультантов обладают способностью устанавливать контакты с самыми разными людьми, а также навыками диагностики, решения проблем и постановки целей. Многие эксперты в этой области считают, что будущие практики ОР должны будут намного лучше разбираться в деятельности клиента, чем это требовалось ранее (например, Beer & Walton, 1990; Sanzgiri & Gottlieb, 1992). Обзор консультирования по правлению можно найти у Козиера и Долтона (Cosier & Dalton, 1993).
|
|
|
