Модели вертикальной двойственной связи и обмена между лидером и членом группы

Схема лидерства, которая уделяет особое внимание взаимодействию лидеров и подчиненных, называется моделью вертикальной двойственной связи (Dansereau, Graen & Haga, 1975; Graen & Cashman, 1975). Одна из посылок этой модели сводится к тому, что лидеры стремятся разбить подчиненных на две группы: группу кадровых работников, или внутреннюю, и группу наемных работников, или внешнюю. К каждой группе особое отношение: кадровые работники пользуются большей свободой действий и имеют более тесную связь с лидером.

Ожидается, что кадровые подчиненные в ответ на получение таких привилегий, как возможность влиять, автономия и вознаграждения, будут более лояльными к лидеру, преданными организации и станут работать с большей отдачей. Исследователи обнаружили подтверждение этой гипотезы в том, что принадлежность к внутренней группе связана с более высокими оценками за выполненную работу, более высокими фактическими трудовыми показателями, повышенной удовлетворенностью действиями начальника и меньшим желанием уволиться. Было показано, что эти результаты напрямую связаны с различным отношением лидера к испытуемым из внутренней и внешней групп (Vecchio & Gobdel, 1984).

С течением времени модель вертикальной двойственной связи эволюционировала в модель обмена между лидером и членами группы (LMX), в которой качество отношений (обмена) между лидером и ведомыми непрерывно менялось от высокого до низкого (а не распадалось только на две категории, обусловленные принадлежностью к внутренней и внешней группам). Основная идея здесь состоит в том, что «эффективное лидерство имеет место тогда, когда лидеры и ведомые способны установить между собой полноценные отношения (партнерство) и тем самым иметь возможность пользоваться многими преимуществами, которые эти отношения с собой несут» (Graen & UhiBien, 1995, стр. 225).

Иллюстрируя двунаправленный характер отношений между лидером и ведомым, Филлипс и Бедейан (Phillips & Bedeian, 1994) установили, что чем более схожими представляются лидеру установки ведомого и его собственные, тем более позитивен обмен между лидером и ведомым. Басу и Грин (Basu & Green, 1995) также сообщают, что качество обмена между лидером и членом группы позитивно связано с тем, насколько схожи лидер и подчиненный по полученному ими образованию и их установкам.

В исследованиях находят подтверждение многие аспекты и модели вертикальной двойственной связи и модели обмена между лидером и членом группы. Качество отношений между лидером и ведомым, по-видимому, играет важную роль в успехе лидера и выполнении работы подчиненным, гражданственном поведении и удовлетворенности (например, Deluga, 1994; Major, Kozlowski, Chao & Gardner, 1995; Settoon, Bennett & Liden, 1996). Это большой шаг вперед в теории лидерства; однако необходимы дополнительные исследования, особенно в области проверки конкретных предписаний этих моделей (Yukl, 1994).

Подход к лидерству как к улице с двусторонним движением мог бы также выиграть, если бы в нем более полно раскрывалась роль отношений лидера с тем, кто является лидером для него самого. В частности, влияние лидера на собственного руководителя (или осознаваемое влияние) имеет важное значение для его действий, направленных на подчиненных. Наличие этого влияния, называемого эффектом Пельца (Jabin, 1980), признается уже довольно продолжительное время (Pelz, 1951), но оно в значительной степени игнорировалось в литературе по лидерству до недавнего времени (см. Anderson, Tolson, Fields & Thacker, 1990). Данные родственного направления исследований, посвященного характеру и эффективности конкретных методов осуществления влияния, используемых в организациях, могли бы также оказаться полезными для исследователей в этом контексте (Kipnis, Schmidt & Wilkinson, 1980; Yukl & Falbe, 1990).

Чтобы станцевать танго, нужны двое: готовность идти следом

Модели вертикальной двойственной связи и обмена между лидером и членом группы напоминают нам о поговорке: чтобы танцевать танго, нужны двое; то есть не может быть лидеров без ведомых. Роберт Келли (Kelly, 1988, 1992) считает, что свойственная людям тенденция внимать каждому слову лидеров приводит к тому, что те, кто не является лидером, чувствуют себя беспомощными и избавленными от ответственности, когда ни одно из этих чувств не оправдано. Он указывает, что если лидерство обусловливает только 10-20 % эффективности организации, как позволяют предположить некоторые исследования, тогда готовность идти следом может обуславливать 80-90 % этой эффективности. Подтверждение этой возможности дают результаты недавнего телефонного опроса, о котором сообщал Wall Street Journal («Ego deflator», 1996).

В этом исследовании 41 % участвовавших в нем работников сказали, что их начальник не влияет на результаты их работы, 42 % сказали, что их начальник помогает им выполнять работу, и 14 % сообщили, что их шеф затрудняет им выполнение работы. Иными словами, менее половины опрошенных считали, что их начальник (лидер) оказывает им помощь в выполнении работы. Если секрет эффективного лидерства неизвестен столь многим людям, занимающим лидерские должности, возможно, предложение Келли, что организационные психологи должны направить свое внимание и на другую часть уравнения, является оправданным. Следовать за кем-то почиталось одно время за честь (вспомните рыцарей короля Артура), и Келли полагает, что это правило должно быть возрождено. «Идущие следом, когда они оказываются на высоте, проявляют энтузиазм, ум и веру в себя... ради достижения целей» (Kelly, 1992).

Согласно Келли, лучшие из последователей активны и демонстрируют независимое и критическое мышление. Кроме того, они проявляют новаторские и творческие способности и, если необходимо, отстаивают свое мнение перед руководителями. Таким образом, их следует не противопоставлять лидерам, а воспринимать как часть самого процесса лидерства. Эти взгляды согласуются с направлением, по которому начали двигаться данная сфера исследований и многие из самих организаций. Это управление ориентировано на коллективную работу, сотрудничество и лидеров, чью роль можно теперь охарактеризовать так: быть «первыми среди равных».

Лидерство в новую эпоху

Китайский философ Лао Цзы писал: «Лидер действует наилучшим образом тогда, когда люди едва сознают, что он существует... Когда... работа будет выполнена,.. цель достигнута, все они скажут: "Мы сделали это сами"» (процитировано у Hughes, Ginnett &Curphy, 1966). В настоящее время некоторые специалисты в вопросах лидерства связывают успех лидерства со способностью вырастить последователей, которые фактически не нуждаются в лидерах. Эта идея, как показывает цитата из Лао Цзы, не нова, но ее приложение к лидерству в современных организациях являет собой заметный отход от магистральной теории лидерства, рассматриваемой в данной главе.

Подходы к лидерству, описанные в этом разделе, появились благодаря революционным изменениям в мире труда, о которых говорилось на протяжении всей этой книги. Как упоминалось в рубрике «Психология в действии» в начале настоящей главы, эти изменения — не какое-то скоротечное веяние. Напротив, все говорит о том, что они становятся характерным признаком первых лет нового века. По этим причинам термин новая эпоха кажется адекватным символом для этих идей, каждая из которых характеризует уменьшение роли лидерского поведения в его традиционном смысле и возрастание ответственности тех, кто идет следом.