 |
Общая характеристика основных элементов системы управления персоналом
|
|
|
|
Работа службы персонала имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др. В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации выглядит следующим образом: 1- подсистема условий труда; 2- подсистема трудовых отношений; 3- подсистема оформления и учета кадров; 4- подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга стимулирования персонала; 5- подсистема развития средств стимулирования персонала; 6- подсистема анализа и развития кадров; 7- подсистема юридических услуг; 8- подсистема развития социальной инфраструктуры; 9- подсистема разработки организационных структур управления. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
5.Стратегия организации и стратегическое управление персоналом.
|
|
|
Стратегическое управление персоналом - это такое управление, которое, опираясь на человеческий потенциал, ориентирует организацию (предприятие) на гибкое регулирование своего поведения для достижения конкурентных преимуществ на рынке и целей в долгосрочном периоде. Стратегическое управление является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе на рынке товаров и услуг. Определение стратегическое управление это: - «управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал - как основу организации, ориентирует производственную деятельность на нужды потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации для достижения конкурентных преимуществ, чтобы выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе»(Виканський). Цели стратегического управления персоналом:
- Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
- Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
- Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
- Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
- Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
- Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен. Принципы стратегического управления персоналом:
- долгосрочность оцениваемых перспектив;
- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
- создание возможностей эффективной реализации потенциала;
- альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
- осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения. В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:
- хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
- наличие гибкой системы организации работ;
- использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
- высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
- делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
- функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом. Объектами стратегического управления персоналом являются:
- сотрудники организации;
- условия труда;
- структура персонала. Существует большое количество подходов к дифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д. Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.
|
|
|
6.Кадровая политика и её типы.
Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие, и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Определяющим субъектом кадровой политики в обществе является государство. Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.
|
|
|
Типы кадровой политики
Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:
Первое - связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:
§ Пассивная кадровая политика.
Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
§ Реактивная кадровая политика.
Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
§ Превентивная кадровая политика.
Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.
§ Активная кадровая политика.
Это рациональная кадровая политика.
Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.
|
|
|
§ Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
§ Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Кадровая политика организации определяется рядом факторов.
Под внутренними факторами подразумевают цели и структуру организации, имеющийся морально-психологический климат в коллективе.
Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом.
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
Структура кадровой политики:
1) государственная кадровая политика (федеральная государственная кадровая политика и региональная государственная кадровая политика);
2) кадровая политика органов государственного управления;
3) муниципальная кадровая политика;
4) кадровая политика предприятий и организаций.
Этапы построения кадровой политики Этапы построения:
1. Нормирование
Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.
2. Программирование
Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.
3. Мониторинг персонала
Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.
|
|
|
7.Задачи кадровой службы на различных этапах развития организации.
Задачи кадровой службы - направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.
Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9 % вновь формирующихся организаций нет. Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.
Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации происходит в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.
Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.
Подготовка организационного проекта:
• проектирование организационной структуры;
• расчет потребности в персонале;
• анализ кадровой ситуации в регионе;
• разработка системы стимулирования труда. Формирование кадрового состава:
• анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
• определение сегмента рынка рабочей силы, из которой, целесообразно проводить набор.
Разработка системы и принципов кадровой работы:
• формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
• формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
• разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.
При создании организации необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики:
Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.
Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации (построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, их согласование с ценностями организации). Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.
Таким образом, задачи кадровой службы детерминируют-• ся стадией развития организации.
8.Трудовой коллектив. Классификация трудовых коллективов.
Трудовойколлектив- это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями. Необходимость объединить свой труд с трудом других людей возникла объективно, независимо от чьей-то воли. Сами условия существования человека заставляли его работать сообща там, где один человек физически не мог выполнить необходимую работу (совместная охота, рыбная ловля, раскорчевка леса под пашню, уборка урожая, строительство жилища, культовых сооружений, дорог и т.д.). Люди были вынуждены объединять свои усилия и для военного дела. Коллективный труд позволяет: передавать свои знания и умения другим членам коллектива, получая взамен признание и благодарность за это, а при необходимости и получать новые знания и умения;
ставить цели гораздо более высокого порядка и решать очень сложные и объемные задачи, чем работая в одиночку; иметь сочувствие, сопереживание своих коллег и получать их поддержку не только в трудовом процессе, но и в бытовых и других жизненно важных вопросах; проявлять способности, творчество и инициативу каждого работника, выдвигать новые идеи, рационалистические предложения; повышать чувство ответственности не только за собственную работу, но и за своих товарищей, совместно решать и добиваться выполнения принятых решений, выступать по принципу "один за всех, все за одного"; Потенциальные возможности трудового коллектива зависят и от его вида. Видовая классификация трудового коллектива определяется по ряду признаков. По статуту различают официальные и неофициальные коллективы, по механизму образования - созданные по распоряжению руководства и сложившиеся стихийно, по характеру внутренних связей - формальные и неформальные. Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном предприятии. Производственные связи и отношения строятся на основе должностных обязанностей работников по иерархии подчиненности. Действия членов таких коллективов регулируются правилами и принципами рациональной бюрократии. Неофициальные коллективы нигде юридически не оформляются и возникают на основании действий работников, желающих установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внутренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматриваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива. Коллективы трудящихся могут быть еще временными и постоянно действующими в зависимости от сроков их жизнедеятельности. Различаются они и по размерам: малые - от трех до пяти-семи участников, средние - от одного до двух-трех десятков человек и большие - от нескольких десятков и до многих сотен трудящихся. Уровень общения и взаимодействия в таких трудовых коллективах различен, а средние и большие коллективы могут включать также ряд малых коллективов и разделяться еще на группы и подгруппы. Поэтому каждый человек может быть формально членом двух и более коллективов, созданных официально, но может входить в состав только одного неформального коллектива, иначе немедленно окажется "за бортом", ибо игра и вашим, и нашим в неформальном коллективе не прощается. Для определения вида коллектива важным является профессиональный признак, род занятий и специальность работающих. Например, коллектив профессорско-преподавательского состава кафедры вуза, бригады строителей строительного треста, тракторной бригады совхоза или колхоза, воинский коллектив зенитно-ракетного полка и т.д.
Во всех коллективах имеет место внутрипроизводственное разделение труда, степень которого обусловлена функциями данного коллектива или группы работников. Оно может быть количественным, если работники заняты однородным трудом (например, в совхозе есть несколько полеводческих или тракторных бригад, при круглосуточном цикле работ создаются сменные бригады и т.д.), или по специальностям (когда выбывшего работника соответствующей специальности и квалификации заменить достаточно сложно, а порой и невозможно из-за специфики данной работы). Трудовые коллективы современных предприятий, например производящих космическую и авиационную технику, радиоэлектронные приборы и оборудование, средства связи, бытовую технику, предприятий военно-промышленного комплекса и других состоят из десятков или даже сотен специалистов, обслуживающего и вспомогательного персонала. Управление трудовыми коллективами, где научный, технический и технологический уровень подготовки сотрудников высок, может быть осуществлено менеджером, имеющим достаточный опыт и хорошее образование по данной специальности, и управленческие решения и действия которого соответствуют современному этапу развития научно-технического прогресса. Возросший профессиональный уровень трудящихся заметно облегчает организацию и координацию работы коллектива. Менеджер, основываясь на компетентности сотрудников, может делегировать им часть управленческих функций, или создавать из соответствующих специалистов целевые группы для решения сложных профессиональных проблем, или расширить круг вопросов, решение которых возможно на основе самоуправляемости. Это, конечно, не сокращает рабочего времени менеджера, но освобождает его от рутинной, второстепенной по важности работы, позволяет уделять больше внимания самому трудовому коллективу и каждому работнику в отдельности. Трудовой коллектив сможет раскрыть свой потенциал полностью в том случае, если менеджер будет планировать его работу, начиная с ротации кадров и до мельчайших вопросов организационного и мотивирующего характера. В зависимости от вида коллектива и его состава менеджер должен создать надежную и ненавязчивую систему контроля за работой и выявлять отношение к делу всех членов коллектива.
9.Формальные и неформальные группы, распределение ролей в группе.
Существует два типа групп: формальные и неформальные.
Формальные группы создаются по воле руководства и обычно выделяются как
структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного
руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. В
организации существует три основных типа формальных групп:
► Командная
(соподчиненная) группа руководителя (состоит из руководителя и его
непосредственных подчиненных, которые также могут быть руководителями);
► Рабочая группа
или группа на задании. Она обычно создается для решения отдельной задачи и может
быть переформирована в другую, в зависимости от характера задачи (например,
проектная группа);
► Комитеты создаются
для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы
решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать
деятельность отделов и выполнять специальные функции
Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и
формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их
взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и
т.п.
Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в
схемах, отражающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы
обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто
входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах
складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы
имеют явно или неявно выраженного лидера.
Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле
руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях
может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия
руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство
взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами
примыкают к одной или нескольким таки неформальным организациям.
Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными
выгодами неформальной группы, руководство должно признать неформальную
организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и
членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций,
разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи
путем оперативного предоставления официальной информации.
10. Задачи менеджера при комплектовании кадров.
Комплектование кадров.
1. Задачи менеджеров.
2. Факторы влияющие на комплектование.
3. Минимизация ошибок при найме.
1. Комплектование кадров предполагает поиск, отбор, наем,
распределение по рабочим местам в соответствии с профессионально-
квалифицированной структурой.
Круг задач менеджера связан с этими вопросами. Основные задачи менеджера по
персоналу при комплектовании кадров:
1. Определение оптимальной численности управления. Ориентируются на
объем выпуска и парк оборудования.
2. Подбор качественного состава.
3. Распределение работников по рабочим местам, закрепление
ответственности в соответствии с персонально-квалифицированным уровнем
персонала.
4. Сохранение высококвалифицированных кадров.
5. Продвижение по служебной лестнице.
2. На процесс комплектования кадров оказывают влияние внешние и внутренние
факторы.
Внешние:
- демографический, возрастной ценз, пол;
- социальный, образование;
- состояние рынка труда;
- правовые факторы;
- организационно-технические (научно-технические) – организационно-
технический уровень предприятия и отрасли.
Внутренние:
- эффективность решения всех выше названных задач.
Затраты на персонал формируются из затрат на найм, отбор, затраты на
повышение квалификации на обучение, затраты на заработную плату персоналу,
выплаты премий, льготы, увольнения (компенсации), затраты связанные с
некомпетентностью персонала (брак).
2. Как можно минимизировать ошибки при найме:
1) Проанализировать работу.
2) Описание работы.
3) Разработка персональной спецификации (или спецификации работы), что
и будет отражать весь состав требований к претенденту на работу.
1) Анализ выполняемой работы осуществляется по методике контрольного опроса.
Состав контрольных вопросов представлен блоками:
Контроль №1: Метод ключевых слов, включает вопросы:
1. Что делается, какая работа?
2. Когда делается?
3. Зачем?
4. Как?
Контроль №2: Обязанности:
1. Какова ответственность за подчиненных.
2. Ответственность за оборудование, материалы, инструменты.
3. Финансовая ответственность.
Контроль №3: Взаимоотношения:
1. Отношения с вышестоящими работниками.
2. Отношения с коллегами.
3. Отношения с другими отделами.
4. Взаимодействие с клиентами, поставщиками.
Контрольный блок №4: Требования, предъявляемые к работе:
1. Необходимое оборудование, образование, опыт.
2. Аналитические способности.
3. Необходимые физические данные.
4. Требуемый стандарт по характеристикам и результатам.
Контроль №5: Рабочие условия:
1. характеризуется с позиций физических условий и окружающей среды.
2. Социальные условия и рабочая группа.
3. Экономические условия и оплата.
Контроль №6: Оценка результатов, проанализировать кем осуществляется проверка:
1. Работодателем.
2. Вышестоящими лицами.
2) Описание работы:
1. Название занимаемой должности.
2. Подчинение.
3. Краткий перечень обязанностей и деятельности.
4. особые требования к работе и особые обязанности.
3). Персональная спецификация – это документ, содержащий требования,
предъявляемые к исполнителю работы. Отражает основные моменты:
а) Физические качества с учетом минимальных требований и желательных.
б) Умственные качества.
в) Образование и квалификация.
г) Опыт и подготовка.
д) Личные качества.
11. Промышленно – производственный персонал организации, его категории. Основные показатели численности. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции и его обслуживанием, представляют собой промышленно — производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно — исследовательских, конструкторских организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия.
|
|
|
