 |
Стратегия управления персоналом
|
|
|
|
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – это разработанное руководством организации приоритетное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
КС охватывает различные аспекты УП: совершенствование структуры УП (по возрасту, категориям, профессии, квалификации); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал (оплата труда, вознаграждения, затраты на обучение); развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры соц. защиты, соц. гарантии; развитие орг. культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе); совершенствование системы УП.
Основные черты кадровой стратегии:
• долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
• связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии).
Типы КС: по связи со стратегией организации:
1) КС зависит от стратегии организации в целом - КС как средство достижения бизнес-целей пред-я.
2) стратегия организации зависит от КС - новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников
3) стратегия работы с персоналом и стратегия организации взаимозависимы - предполагает вовлечение специалистов службы УП в решение стратегических задач на корпоративном уровне.
4) интерактивное определение КС - предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.
|
|
|
Стратегии функционирования (связаны с деятельностью на рынке)
КС при лидерстве в издержках - должна ориентироваться на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации, менеджеров административного склада.
КС при дифференциации - ориентирна персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.
КС при фокусировании - Рыночная стратегия предполагает выбор фирмой сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий, в т.ч. кадровой.
Стратегии развития (потенциал и конкурентные преимущества).
Кадровая политика стратегии роста - привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация КС: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Меньше требуется лиц высшей квалификации. Большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, и их переобучения, усиления соц. гарантий, организации ухода на пенсию.
Стратегия сокращения масштабов деятельности - организация массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.
|
|
|
По взаимодействию сотрудника и организации:
- потребительская - у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития нет.
- партнерская - у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, а сотрудник увеличивает свой вклад в развитие фирмы.
- идентификационная - отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот - организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.
Факторы выбора КС:
ü ЖЦ организации
ü место УП в управлении организацией (уровень централизации и распределения полномочий)
ü система ценностей и характер топ-менеджмента
ü уровень кадровых технологий.
Этапы формирование стратегии УП:
1. миссия организации;
- анализ внешней и внутренней среды;
- формирование и выбор стратегии;
- реализация стратегии;
5. оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.
| Тип стратегии организации | Стратегия управления персоналом | Составляющие стратегии управления персоналом |
| Предпринимательская Принимают проекты с высокой степенью риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление мер, даже без проработки | Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись | Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: подбор рабочего места, соответствующего интересам работника |
| Динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно | Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. | Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения. |
| Прибыльности В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система процедурных правил | Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки - кратковременные, результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников | Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области |
| Ликвидационная Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем - сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли | Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации | Набор маловероятен. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без доп. стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях. Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости. Продвижения: тем, кто имеет требуемые навыки |
| Круговорота (циклическая) Основное - спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала | Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы | Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы |
Виды кадр. политики: пассивная (ликвидация негат. последствий), реактивная (контроль негат. симптомов), превентивная (есть прогноз ситуации), активная (есть прогноз и средства воздействия на ситуацию); открытая/закрытая (найм извне на низшие должности, перемещение изнутри на более высокие).
|
|
|
|
|
|
|
|
|
