 |
1. Расскажите о двух схемах организации коллективов специалистов.
|
|
|
|
1. Расскажите о двух схемах организации коллективов специалистов.
· Формирование для выполнения каждого проекта жесткой организационной структуры целостного коллектива с полным составом необходимых специалистов под единым, централизованным руководством лидера проекта;
· Выделение руководителя и небольшой группы интеграторов, по заданиям которых выполняются частные работы узкими специалистами по компонентам, не входящими организационно в единый коллектив для реализации каждого конкретного крупного проекта.
2. Опишите 4 стратегии руководства.
· «Директивное управление». Руководитель говорит, указывает, направляет, устанавливает. Жесткое назначение работ, строгий контроль сроков и результатов.
· «Объяснения». Лидер объясняет, проясняет, убеждает. Сочетание директивного и коллективного управления. Объяснение своих решений.
· «Участие». Лидер участвует, поощряет, сотрудничает. Приоритет – коллективное принятие решений, обмен идеями, поддержка инициативы подчиненных.
· «Делегирование». Лидер делегирует, наблюдает, обслуживает. Принцип «Не мешать! » – управление сформировавшегося лидера.
3. Перечислите и опишите четыре стадии развития группы до того момента как она станет командой.
· Формирование (Forming). Характеризуется избытком энтузиазма, связанного с новизной. Люди должны преодолеть внутренние противоречия, переболеть конфликтами прежде, чем сформируется действительно спаянный коллектив. На этом этапе многое зависит от руководителя. Он должен четко поставить цели членам команды, верно определить роль каждого в проекте.
· 2. Разногласия и конфликты (Storming). Самый сложный и опасный период. Мотивация новизны уже исчезла, а сильные и глубокие стимулы у команды еще не появились. Неизбежные сложности или неудачи порождают конфликты и “поиск виновных”. Участники команды методом проб и ошибок вырабатывают наиболее эффективные процессы взаимодействия. Руководителю на этом этапе важно обеспечить открытую коммуникацию в команде. Конфликты не следует прятать или разрубать. Споры необходимо разруливать спокойно, терпеливо и тщательно.
|
|
|
· 3. Становление (Norming). В команде растет доверие, люди начинают замечать в коллегах не только проблемные, но и сильные стороны. Закрепляются и оттачиваются наиболее эффективные процессы взаимодействия. На смену столкновению амбиций приходит продуктивное сотрудничество. Четче становится разделение труда, исчезает дублирование функций. Руководитель перестает находиться в состоянии постоянного аврала, работа по построению команды на этом этапе – уже не тушение пожара, а скрупулезный труд по отработке общих норм и правил.
· 4. Отдача (Performing). Команда работает эффективно, высок командный дух, люди хорошо знают друг друга и умеют использовать сильные стороны коллег. Все стремятся придерживаться выработанных общих процессов. Высок уровень доверия. Это лучший период для раскрытия индивидуальных талантов.
4. Перечислите аспекты управления командой.
· Ролевая модель команды.
· Модель организации команды.
· Общение в команде.
5. Опишите административную модель организации команды (преимущества, недостатки).
· Характерные черты: Властная пирамида – решения принимаются сверху-вниз. Четкое распределение ролей и обязанностей. Четкое распределение ответственности. Следование инструкциям, процедурам, технологиям. Роль менеджера: планирование, контроль, принятие основных решений.
· Преимущества модели: ясность, простота, прогнозируемость.
|
|
|
· Недостатки модели: административная система стремится к самосохранению (стабильности), плохо восприимчива к изменению ситуации – новые типы проектов, применение новых технологий, оперативная реакция на изменение рынка. В ней плохо уживаются индивидуалисты и генераторы идей.
6. Опишите модель хаоса (преимущества, недостатки).
· Характерные черты: Отсутствие явно выраженных признаков власти. Менеджер ставит задачу, обеспечивает ресурсами, не мешает и следит, чтобы не мешали другие. Отсутствие инструкций и регламентированных процедур. Индивидуальная инициатива – решение по проблеме принимается там, где проблема обнаружена. Основа процесса – “дружеская соревновательность”.
· Преимущества модели: творческая инициатива участников ничем не связана и потенциал участников в полной мере раскрывается.
· Недостатки модели: при определенных условиях команда прорыва может стать командой провала.
7. Опишите модель «открытая архитектура» (преимущества, недостатки).
Характерные черты: Адаптация к условиям работы – если делаем независимые модули, то расходимся и делаем, если нужна архитектура базы данных, то собираемся и обсуждаем идеи. Коллективное обсуждение проблем, выработка консенсуса и принятие решения, обязательного для всех. Распределенная ответственность – отвечают все, кто обсуждал, вырабатывал, принимал решение. Динамика состава рабочих групп в зависимости от текущих задач. Отсутствие специализации – участники меняются ролями и функциями и могут при необходимости заменить друг друга. Роль менеджера – активное (но не руководящее) участие в процессе, контроль конструктивности обсуждений, обеспечение возможности активного участия всех. Открытая архитектура является более гибкой, адаптируемой, настраиваемой на ситуацию. Позволяет проявить себя всем членам команды – в ней могут уживаться и индивидуалисты, и коллективисты. Коллективное обсуждение высказанных идей позволяет оставлять только прагматичные идеи.
|
|
|
