 |
Й этап: я являюсь наставником
|
|
|
|
Во время этого этапа я продолжаю выполнять задачу, но на сей раз человек, которого я обучаю, стоит рядом и помогает мне. Я занимаюсь также тем, что объясняю не только все как, но и все почему каждого этапа.
Й этап: я даю направление
На этот раз мы меняемся местами. Стажер выполняет задачу, а я ассистирую и направляю его. На этом этапе особенно важно сохранять позитивное и подбадривающее отношение к стажеру. Я позволяю ему делать все новые и новые попытки, и это способствует тому, что он стремится улучшить свои результаты. Работайте с ним до тех пор, пока у него не выработается упорство. А если у него этот процесс пойдет на убыль, попросите его объяснить, в чем дело.
Й этап: я побуждаю к действию
На этом этапе я перестаю участвовать в данном задании и прошу стажера продолжать самостоятельно. Моя задача — убедиться, что он знает, как действовать без посторонней помощи, и продолжать подбадривать его, с тем чтобы он совершенствовал свои навыки.
Для меня важно оставаться с ним до тех пор, пока он не почувствует, что добился успеха. Это великая движущая сила. Стажер, возможно, захочет внести изменения в данный процесс. Подбадривайте его в этом и в то же самое время учитесь у него.
Й этап: я умножаю лидеров
Это мой любимый этап. Как только новые лидеры начинают делать свою работу хорошо, наступает их очерець учить других. Как известно, наилучший способ научиться чему-то — это учить. И прелесть этого состоит в том, что я освобождаюсь, чтобы выполнять новые важные задачи, связанные с развитием, в то время как другие работники продолжают процесс обучения.
Дайте потенциальным лидерам «большую тройку»
|
|
|
Все обучение в мире принесет весьма ограниченный успех, если вы не дадите своим людям свободу в выполнении данной задачи. Я считаю, что если я заполучу самых лучших людей, дам им мое видение, научу их основам, а затем дам им свободу, я получу от них высокую отдачу. Как заметил однажды генерал Джордж Паттон, «никогда не рассказывайте людям, как выполнить ту или иную работу. Скажите, что нужно делать, и они удивят вас своей изобретательностью».
Вы не можете дать людям полную свободу без ограничений, но вы можете дать им достаточно свободы для созидания. Предоставьте им три основные производные: ответственность, полномочия и самооценку.
Для некоторых людей ответственность является самой легкой из этих трех производных. Все мы хотим, чтобы окружающие нас люди были ответственными. Мы знаем, как это важно. Как сказал автор и издатель Майкл Корда, «успех на любой большой шкале требует от вас принятия на себя ответственности... При окончательном анализе оказывается, что качеством, которым обладают все преуспевающие люди, является способность взять на себя обязательства».
Что является наиболее трудным для некоторых лидеров, так это позволить подчиненным нести ответственность, после того как она им дана. Плохие руководители хотят контролировать каждую мелочь в работе своих служащих. Когда это происходит, потенциальные лидеры, которые работают на них, испытывают разочарование и не развиваются дальше. Вместо того чтобы жаждать большей ответственности, они становятся безразличными или вообще избегают любой ответственности. Если вы хотите, чтобы ваши люди брали на себя ответственность, дайте им эту возможность.
Рядом с ответственностью должны находиться полномочия. Прогресса не будет до тех пор, пока эти два фактора не станут действовать одновременно. Уинстон Черчилль, обращаясь к палате общин во время Второй мировой войны, сказал: «Я ваш слуга. У вас есть право уволить меня, если захотите. Но на что у вас нет права — это попросить меня нести ответственность без полномочий к действию». Когда ответственность и полномочия идут бок о бок, люди становятся невероятно сильными. Есть один важный аспект полномочий, который следует отметить. Когда мы впервые предоставляем полномочия новым лидерам, мы, фактически, даем им разрешение иметь полномочия, а не даем им сами полномочия. Настоящие полномочия нужно заработать. Джордж Дэвис в работе «Магические кратчайшие пути к успеху руководителя» пишет:
|
|
|
«Полномочие — это не что-то такое, что мы покупаем, с чем рождаемся или даже что нам дано вышестоящими лицами. Это то, что мы заслуживаем — а мы можем заслужить это только от своих подчиненных. Ни один менеджер не имеет реальных полномочий над своими людьми, до тех пор, пока он не докажет, что их достоин — в глазах своих служащих — а не в собственных глазах или в глазах своего начальства».
Мы должны дать нашим людям разрешение развивать полномочия, то есть нашу ответственность. Они же в свою очередь должны взять ответственность за то, что заслуживают ее.
Я обнаружил, что есть разные уровни полномочий.
Уровни полномочий
Занимаемое положение
Самый основной тип полномочий идет от положения, занимаемого человеком в организации. Этот тип полномочий не распространяется сверх требований определенной работы.
Работники могут либо завоевать еще большие полномочия, либо свести до минимума те незначительные полномочия, которые им даны. Это зависит от них самих.
Компетенция
Этот тип полномочий основан на профессиональных способностях человека, возможности хорошо выполнять работу. Последователи дают компетентным лидерам полномочия в области их знаний и опыта.
Личность
Последователи будут предоставлять также полномочия людям, основываясь на их личных качествах, таких как особенности характера, внешний вид и обаяние. Полномочия, основанные на личных качествах, несколько шире, чем полномочия, основанные на компетенции, но на самом деле они не более продвинуты, так как отчасти искусственны.
Цельность
Полномочия, основанные на цельности, идут от стержня человека. Они базируются на характере. Когда новые лидеры получают полномочия, основанные на их цельности, они переходят в новую стадию своего развития.
|
|
|
Духовность
В мирских кругах люди редко учитывают силу полномочий, основанных на духовности. Это идет от индивидуального отношения к Богу и от Его силы, действующей через полномочия. Это высшая форма полномочий.
* * *
Лидеры должны завоевывать полномочия в каждой новой группе людей.
Однако я обнаружил, что как только лидеры навоевали авторитет полномочий на каком-то определенном уровне, им требуется очень немного времени на то, чтобы достичь этого уровня в другой группе людей. Чем выше уровень полномочий, тем быстрее это происходит.
Как только людям предоставлены обязательства и полномочия, они обретают возможность действовать. Но мы должны быть также уверены, что они предпринимают правильные действия. И тогда на первый план выходит самооценка. Истинные обязательства по части новых лидеров включают готовность проявить самооценку. Если мы обеспечиваем своих людей соответствующим климатом (как описано в главе 2), то они не будут бояться правильной самооценки. Они будут допускать ошибки и смотреть на них как на часть процесса обучения.
Для лидера самооценка включает расход времени на проверку работы нового лидера и высказывание честных, конструктивных критических замечаний. Важно, чтобы лидер обеспечивал поддержку, но был честен. Говорят, что когда Гарри Трумэна протолкнули в президентство после смерти президента Франклина Д. Рузвельта, спикер палаты Сэм Рэйберн дал ему следующий совет: «Начиная с этого момента ты будешь обрастать со всех сторон людьми. Они попытаются воздвигнуть вокруг тебя стену и отрезать от любых идей, кроме их собственных. Они будут говорить тебе, какой ты великий человек, Гарри. Но мы оба знаем, что ты таковым не являешься». Рэйберн поддерживал в президенте Трумэне чувство самооценки.
|
|
|
