 |
Люди, которые делают завершающий бросок
|
|
|
|
Я имею возле себя большую группу людей, которых называю «доверенными лицами, за которыми можно закрыть дверь». Я называю их так потому, что могу дать им любую задачу и знаю, что они выполнят ее без всякого контроля до полного завершения, так что можно пойти и наглухо закрыть за ними дверь. Они осуществляют идеи, заканчивают проекты, утрясают детали и решают за меня служебные вопросы. Они также создают и осуществляют собственные идеи в пределах того видения, которое я им даю. Они постоянно помогают компании достичь поставленных целей. Один из таких лидеров выразил это словами: «Я освобождаю вас для более важной работы тем, что беру на себя часть груза». Работа этих лидеров очень важна для меня и всей организации. Каждый раз, когда передо мной возникает новая задача, проект или вообще необходимость что-то делать, я всегда спрашиваю себя: «Есть ли кто-то другой в моей организации, кто может сделать это эффективно?» Если есть, я передаю эту задачу ему. Я позволяю этому человеку выполнить данную работу. Это в свою очередь ведет к следующей производной значимости, которую придают мне окружающие меня люди.
Время
В моей компании работает много высококвалифицированных и эффективных лидеров. Во многом благодаря тому времени, что я потратил на их развитие, есть лишь очень немного вещей, которые они не могут сделать для меня и организации. Это позволяет мне уделять больше времени тому, что могу делать только я один и не могут делать другие.
На этот счет один человек из моей организации сказал: «Я освобождаю его, чтобы он мог делать то, что делает лучше всего: учить, вести, проповедовать, побуждать и т. д.» Время — самый бесценный дар, который только можно получить. Подчиненные освобождают меня от рабства срочных дел, ежедневной текучки, чтобы я мог осуществить то, что действительно важно.
|
|
|
Равновесие дарований
Подобно всем людям, у меня есть сильные и слабые стороны. Некоторые свои слабости я преодолел благодаря личному росту и развитию. Есть другие области, в которых еще остается много места для усовершенствования. Они связаны с моим характером и темпераментом.
Люди, окружающие меня, добавляют мне значимости, уравновешивая мои недостатки своими дарованиями.
Я родился с темпераментом сангвиника-холерика — с явным преобладанием холерического начала. Я радуюсь, когда способствую появлению чего-то нового. И я всегда двигаюсь вперед. Останавливаться, чтобы рефлексировать по поводу того, что я сделал в прошлом, не относится к числу моих сильных сторон.
Например, каждое воскресенье я читаю проповеди в Уэслианской церкви «Скайлайн», старшим пастором которой являюсь. Случается, что в проповеди я высказываю те принципы, которые мог бы преподать другим людям вне нашей церкви, или мог бы включить их в одну из обучающих аудиокассет, которые я каждый месяц выпускаю в фирме «INJOY». Но как только я заканчиваю очередную воскресную службу, я сдаю прочитанную проповедь в архив и переключаюсь на новые задачи, стоящие на повестке дня. Мысленно я никогда больше не возвращаюсь к прошлому. Это мой недостаток.
К счастью, в тех областях, где я слаб, мне на помощь приходят люди, развитием которых я занимаюсь. Что касается проповедей, то на протяжении более чем десяти лет я имел ассистентку, которая каждый понедельник задавала мне вопросы, заставляя меня вспомнить то, чему я учил людей накануне. После этого она составляла примечания к моим высказываниям и сохраняла их для того, чтобы я мог воспользоваться ими на своих будущих уроках.
Умение привлекать людей
|
|
|
Для того чтобы организация продолжала расти и развиваться, она должна непрерывно привлекать в свои ряды новых людей, обладающих определенными достоинствами. В главе 3 я говорил вам о том, как важно уметь находить потенциальных лидеров. Я не могу уделять этому так много времени, как хотел бы. Но лидеры в моей организации могут это делать. Они постоянно воспитывают новых лидеров. В отличие от многих других людей, возглавлявших организации, я никогда не был настолько удачлив, чтобы оказаться на месте, обеспечивающем лидерскую позицию, независимо от людей, заполняющих структуры организации.
Развитие людей
Каждый лидер, слова которого я приводил, включил в свой список развитие других людей как один из высших приоритетов и способов, с помощью которого он добавлял мне значимости. Все они знают, что развитие лидеров добавляет больше значимости, чем что-либо другое. Один лидер написал о развитии людей так: «Это моя страсть. Находить, оснащать и развивать людей, чтобы любить Бога и вести за собой других людей». Другой лидер сказал: «Я придаю глубину его организации лидерства посредством обеспечения сторонников и путем передачи им того, что он сделал лично для меня, то есть обеспечивая атмосферу для роста». Для этих лидеров развитие людей сосредоточено не только на других людях вокруг них, но также и на них самих. Они продолжают брать на себя обязательства относительно их собственного роста. Как заметил один лидер, «я тружусь для поддержания цельности личности и развития собственного характера ради моей организации и ее влияния». И то, что он делает для собственного развития, продолжает оказывать положительное воздействие на каждого, кто находится в сфере его влияния, включая и меня.
Возросшее влияние
Результатом процесса развития лидеров вокруг вас станет рост вашего влияния. В своей книге «Воспитай в себе лидера» я привожу самое значительное определение лидерства: «Лидерство — это влияние». Один из лидеров, с которым я беседовал, сказал: «Я представляю вас в массах, с которыми вы не можете вступить в непосредственный контакт из-за нехватки времени и по ряду других причин». Он понимает мои личные ограничения, которые усугубляются тем, что я курирую две организации: «INJOY» и Уэс-лианскую церковь «Скайлайн». В церковь «Скайлайн» в воскресный день приходит около 4 тысяч человек. Если бы я захотел пообщаться с каждым из этих людей лично, отводя по 30 минут на человека, в дополнение ко всем другим моим обязанностям, я должен был бы встречаться больше чем с десятью прихожанами каждый день на протяжении приблизительно шести часов; и так семь дней в неделю в течение пятидесяти двух недель, не пропуская ни одного человека и не имея ни одного свободного дня для отдыха. В результате целого года такой работы я встретился бы с каждым, кто посетил церковь только в одно воскресенье. Никто не смог бы выдержать такого темпа. Но даже если я не могу лично встречаться с каждым из этих людей, я все же могу влиять на них через мою команду лидеров. Каждый из моих людей имеет область влияния, касающуюся сотен жизней. И каждый из них в свою очередь развивает собственную команду лидеров, а те, соответственно, оказывают влияние на жизни других людей. Поскольку я продолжаю расти как личность и развивать окружающих, мое влияние тоже растет. К концу жизни, если Бог даст мне долгую жизнь, на что я надеюсь, я окажу позитивное влияние более чем на 10 миллионов человек, не столько сам лично, сколько через лидеров, которых я развил. Как сказал один из высших лидеров компании «INJOY», «я предоставляю ему возможность увеличить влияние путем выхода за пределы того, что он мог бы делать лично».
|
|
|
Когда вы будете развивать вокруг себя скорее лидеров, чем последователей, они будут делать то же самое для вас. И они продолжат традицию, как это сделали некоторые из моих лидеров.
В заключительной главе этой книги я расскажу, как четверо из лидеров, которых я развивал, сами стали первоклассными наставниками для лидеров»
Глава 10
Постоянный вклад лидера:
СОЗДАНИЕ ПОКОЛЕНИЙ ЛИДЕРОВ
«Наше время — это время прихода нового поколения лидеров», — сказал в одном из своих телевизионных выступлений во время президентской избирательной компании 1960 года Джон Ф. Кеннеди. Возможно, ни один президент не ощущал потребности в смене поколений лидеров в большей степени, чем Кеннеди — первый президент, родившийся в XX столетии. Он появился на арене как лидер нации на рубеже десятилетий, полных радикальных изменений.
|
|
|
В своей книге «Воспитай в себе лидера» я пишу о том, что, как полагает большинство людей, каждое новое поколение лидеров ско рее рождается, чем возникает в результат процесса развития. Они думают, что новые лидеры сразу появляются на свет Божий как лидеры и затем просто ждут, пока достигнут определенного возраста, чтобы занять в обществе свое законное место. В результате многие лидеры предпочитают просто заниматься производством последователей, ожидая, что новые лидеры появятся автоматически, когда наступит их время. Лидеры такого типа не имеют никакой руководящей идеи, они ограничивают собственный потенциал и потенциал окружающих их людей.
Как я уже отмечал, лидер, создающий последователей, ограничивает их успех своим непосредственным личным влиянием. Его успех заканчивается с окончанием его функции как руководителя. И, наоборот, лидер, который производит других лидеров, приумножает свое влияние таким образом, что и он, и его ученики имеют будущее. Его организация продолжает расти и развиваться, даже если он лично больше не способен выполнять свою роль лидера.
Как лидер, вы можете следовать всем руководящим принципам, изложенным в этой книге. Вы создали подходящий климат и выявили потенциальных лидеров. Вы воспитали, оснастили и занимались их развитием. Вы выстроили мощную команду и научились работать с ней. На этом этапе вам может показаться, что ваша работа сделана. Но это не так. Есть еще один определяющий элемент, и это истинное достижение успеха для лидера, создающего других лидеров. Лидеры, которых вы развили, должны в свою очередь продолжить традицию развития и создать третье поколение лидеров. Если они не смогут этого сделать, процесс развития на них и закончится. Истинный успех придет только тогда, когда каждое поколение найдет свое продолжение в новом поколении, обучит своим ценностям и методам развития следующие группы лидеров.
Я потратил большую часть жизни, занимаясь развитием лидеров, которые в свою очередь смогут создать другое поколение лидеров. И, между прочим, лидеры нового поколения развивают много людей, включая тех, кто по возрасту старше их самих. Фактически большинство людей, развитием которых я занимался, были старше меня. Я посвятил себя процессу создания лидеров в своем окружении, когда мне еще не было тридцати. Многие лидеры совершают ошибку, пребывая в убеждении, что они могут развивать только людей, подобных им в плане характера, способности и социальной принадлежности. Это не так.
|
|
|
Лидеры могут развивать людей самого разного типа. В моей жизни были четыре человека, о которых я вспоминаю как о самой большой удаче в деле развития лидерства, и то, что потребовалось для их развития, было очень индивидуально в каждом случае. Все они стали настоящими лидерами, и это придало моей жизни особое значение, большее, чем придало ей что-либо другое, исключая мою семью. Каждый из них не только облегчил мою ношу и расширил круг моего влияния, но достиг особенного успеха, став центром продолжения традиции развития лидеров.
Каждый из них бросил мне вызов как создатель лидеров. Эти четыре человека имели различные уровни опыта. Их характеры и темпераменты были совсем разными. Одни имели хорошо развитые навыки взаимоотношений, в то время как другие не имели таковых. Но, несмотря на различия, все они стали лидерами и создали других лидеров.
Я пришел к выводу, что есть три вещи, которые необходимы человеку, чтобы стать лидером:
Желание
Способность стать лидером начинается с желания. Это единственное, чего не может дать вам наставник. Сила желания будет в значительной степени определять ваш прогресс как потенциального лидера. Большое желание поможет вам преодолеть врожденные недостатки, мешающие стать лидером.
|
|
|
