 |
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
|
|
|
|
Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия следует начинать с общей характеристики состава и структуры актива (имущества) и пассива (обязательств) баланса. Целью анализа финансово - хозяйственной деятельности ЗАО "ГОТЭК" является исследование хозяйственной жизни предприятия, оценка комплексных экономических характеристик, а также проведение детального анализа тех разделов учетных данных, со стороны которых обнаружится негативное влияние на общую комплексную характеристику. В качестве источника информации будем использовать данные бухгалтерской отчетности за 2006 - 2008 годы: форма №2 бухгалтерской отчетности "Отчет о прибылях и убытках" (Приложение В), а также форма №1 "Бухгалтерский баланс" (Приложение Б). Основные финансово - экономические показатели деятельности ЗАО "ГОТЭК" представлены в Приложении В. Сгруппируем необходимые для анализа данные в таблице 1.
Таблица 1 - Анализ эффективности хозяйственной деятельности ЗАО "ГОТЭК" за 2006 - 2008 годы
| Показатели | Ед. изм. | 2007 г. | 2008 г. | Отк +/- | Темп роста |
| 2008/2007 | в % | ||||
| Объем товарной продукции | тыс. руб. | ||||
| Материальные затраты на | тыс. руб. | ||||
| производство продукции | |||||
| Материалоотдача | руб. | 1,18 | 1, 19 | 0,01 | |
| Среднесписочная численность | чел. | ||||
| работников | |||||
| работников производства | чел. | ||||
| Удельный вес работников | % | - | |||
| производства | |||||
| Среднегодовая выработка | тыс. руб. | -34 | |||
| одного работника | |||||
| Среднегодовая выработка | тыс. руб. | ||||
| одного рабочего |
|
|
|
Анализируя данные таблицы 1, можно отметить, что в течение отчетного периода в хозяйственной деятельности ЗАО "ГОТЭК" наблюдалась положительная тенденция по многим показателям. Мы видим динамичный рост стоимости основных средств. Если в 2007 году стоимость основных средств предприятия составляла 23540 тыс. руб., то в 2008 году этот показатель вырос на 4705 тыс. руб., темп роста равен 120 %. Это свидетельствует о том, что предприятие выделяет значительные суммы на техническое переоснащение цехов, на модернизацию производства.
Заметим тот факт, что стоимость основных средств росла такими же темпами, как и выручка от продаж. За два анализируемых года выручка от продаж выросла на 159798 тыс. руб., или на 20 % стоимость основных средств соответственно выросла на 4705 тыс. руб., темп роста составил 120 %.
Об эффективном использовании персонала предприятия можно судить о росте производительности труда в анализируемом периоде. Если в базовом периоде среднегодовая выработка одного работника составляла 1098 тыс. руб., то в 2008 году наметилось снижение этого показателя на 34 тыс. руб. Производительность труда одного работника стала составлять 1061 тыс. руб. среднегодовая выработка одного рабочего в отчетном периоде достигла 1441 тыс. руб., что на 161 тыс. руб. больше предыдущего года, темп роста составил 113 %. Как видим, темп роста производительности труда основных рабочих, занятых в производстве, выше темпа роста производительности труда работников предприятия. Это можно объяснить тем, что предприятие предприняло шаги по увеличению удельного веса рабочих в общем составе работников предприятия.
Для эффективного хозяйствования очень важным моментом является правильное соотношение роста производительности труда и увеличения заработной платы за этот период.
Чтобы проанализировать, как изменяется фонд заработной платы за анализируемый период, составим таблицу 2.
|
|
|
Таблица 2 - Исходные данные для анализа фонда заработной платы работников ЗАО "ГОТЭК"
| Показатель | 2007 г. | 2008 г. | Абс. отклон. 2008/07 | %2008/07 |
| Среднесписочная численность | ||||
| рабочих производства | ||||
| Количество отработанных дней | ||||
| одним рабочим в среднем за год | ||||
| Средняя продолжительность | - | |||
| рабочей смены, час | ||||
| Зарплата одного рабочего, тыс. руб. | 6,95 | 7,253 | 0,303 | |
| Фонд оплаты труда основных работников | ||||
| производства, тыс. руб. | ||||
| Среднегодовая выработка одного | ||||
| рабочего, тыс. руб. |
Исходя из данных таблицы 2, можно отметить, что фонд заработной платы основных производственных рабочих предприятия изменялся в течение двух лет в связи с ростом среднесписочного состава персонала. Среднесписочный состав рабочих, занятых в основном производстве, вырос за отчетный период на 107 %, в то время как фонд оплаты труда рабочих за это время вырос на 111 %. Обратим внимание на то, что производительность труда по сравнению с базовым периодом выросла на 113 %, а заработная плата одного рабочего за этот период выросла на 104 %.
Незначительное опережение темпов роста фонда заработной платы темпа роста среднесписочного числа основных производственных рабочих связана с инфляцией.
Однако если сравнивать темп роста заработной платы одного рабочего с темпом роста производительности труда, то здесь наблюдается значительный разрыв: заработная плата одного рабочего за этот период выросла на 4%, а производительность труда на 13 %.
С одной стороны, это позитивный момент, так как при этом есть возможность снижения себестоимости продукции, с другой стороны это негативно сказывается на заинтересованности работников, снижает в какой - то степени мотивацию персонала, что в конечной итоге может отрицательно сказаться на производительность труда.
Результаты хозяйственной деятельности непосредственно влияют на финансовый результат работы организации. Основным оценочным показателем финансовой деятельности любого предприятия является прибыль. Формирование чистой прибыли отражается в форме №2 бухгалтерской отчетности "Отчет о прибылях и убытках".
|
|
|
Валовая прибыль рассчитывается по формуле:
ВП = ВР - СС, (1)
где ВП - валовая прибыль (ф. №2 стр.029);
ВР - выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг;
СС - себестоимость проданных товаров, продукции, работ.
Чтобы проследить динамику финансовой деятельности предприятия, составим таблицу 3.
Таблица 3 - Динамика основных показателей финансовой деятельности ЗАО "ГОТЭК" за 2007 - 2008 гг.
| Показатели | Ед. изм. | 2007г. | 2008г. | Абсол. откл. 2008/07 | Относит. откл. 2008/07 |
| А | |||||
| 1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ | тыс. руб. | ||||
| 2. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ | тыс. руб. | ||||
| А | |||||
| 3. Валовый доход (валовая прибыль) | тыс. руб. | ||||
| 4. Прибыль (убыток) от продажи | тыс. руб. | ||||
| 5. Рентабельность продаж | % | - | |||
| 6. Операционные доходы | тыс. руб. | ||||
| 7. Операционные расходы | тыс. руб. | ||||
| 8. Внереализованные доходы | тыс. руб. | ||||
| 9. Внереализованные расходы | тыс. руб. | ||||
| 10. Прибыль (убыток) до налогообложения | тыс. руб. | ||||
| 11. Налог на прибыль | тыс. руб. | ||||
| 12. Чистая прибыль (убыток) | тыс. руб. | ||||
| 13. Рентабельность деятельности | % | - |
Исходя из данных таблицы 3, можно сказать, что в течение отчетного периода предприятие добилось неплохих результатов. В 2007 году прибыль от продаж составляла 108692 тыс. руб., в 2008 году этот показатель вырос до 161604 тыс. руб., темп роста составил 149 % (161604: 108692 * 100). Это очень положительные результаты в финансовой деятельности ЗАО "ГОТЭК".
Особого внимания заслуживает такая статья, как чистая прибыль. За анализируемый период она выросла на 33647 тыс. руб.
Теперь сравним рентабельность продаж за этот период. Если в 2007 году рентабельность продаж составляла 14%, то в 2008 году она выросла на 3 % и стала составлять 17 %. На повышение рентабельности значительное внимание оказали в первую очередь такие факторы, как снижение темпов роста себестоимости, рост производительности труда основных производственных рабочих и рост фондовооруженности.
|
|
|
Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия является коэффициент автономии (Ка), равный отношению собственного капитала к общему итогу баланса. Нормальное ограничение - Ка 
0,5 означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия. Если на начало отчетного периода коэффициент автономии был равен 0,48 (47276: 99471 = 0,48), что ниже нормы, то на конец отчетного периода этот показатель немного улучшился и стал в пределах нормы - 0,49 (56728: 119366 = 0,49).
Коэффициент автономии говорит об уменьшении к концу отчетного периода финансовой зависимости ЗАО "ГОТЭК" от своих кредиторов.
Платежеспособность предприятия выражается через ликвидность его баланса. Основная цель оценки ликвидности баланса - установить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует сроку погашения обязательств (срочности возврата).
Анализ показателей ликвидности и платежеспособности предприятия в динамике за 2007 - 2008 гг. представлен в таблице 4.
Таблица 4 - Анализ показателей ликвидности и платежеспособности ЗАО "ГОТЭК"
| Наименование показателя | Расчетная формула (строки баланса) | Рекоменд. значение | 2007 г. | 2008 г. |
| К-т общей ликвидности | 290/ (610+620+630+660) | 1,5~ 2 | 1,32 | 1,43 |
| К-т текущей ликвидности | (290-220-230) / (610+620+630+660) | 1~2 | 0,93 | 0,95 |
| К-т абсолютной ликвидности | 260/ (610+620+630+660) | 0,1~0,3 | 0,1 | 0,1 |
| К-т срочной ликвидности | (250+260) / (610+620+630+660) | 0,2~0,4 | 0,18 | 0,25 |
| К-т материального покрытия | 210/ (610+620+630+660) | 0,5~1,0 | 0,3 | 0,38 |
Как видно из таблицы 4, все коэффициенты ликвидности предприятия немного ниже рекомендуемой нормы. Причем, в 2008 году по сравнению с 2007 годом по всем коэффициентам просматривается положительный рост. Так, например, коэффициент срочной ликвидности (при рекомендуемом значении от 0,2 до 0,4) составляет на конец анализируемого периода 0,25. недостаточность наиболее ликвидной части активов - денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, объясняет тот факт, что только часть краткосрочных обязательств предприятие может погасить за счет краткосрочных финансовых вложений и денежных средств.
|
|
|
Анализ результатов финансово - хозяйственной деятельности ЗАО "ГОТЭК" показал следующее:
в течение отчетного периода в хозяйственной деятельности ЗАО "ГОТЭК" наблюдалась положительная тенденция по многим показателям: происходил динамичный рост стоимости основных средств, так как предприятие выделяло значительные суммы на техническое переоснащение цехов, на модернизацию производства;
наметилась положительная тенденция роста среднегодовой выработки на одного работника по сравнению с предыдущим годом;
темп роста производительности труда намного больше темпов роста заработной платы за этот период, что может явиться одной из негативных причин снижения среднегодовой нормы выработки в последующих периодах;
рост рентабельности продаж в целом можно оценить положительно, так как имеющийся темп роста свидетельствует о наличии благоприятной тенденции в деятельности предприятия: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки от продаж;
все коэффициенты ликвидности предприятия немного ниже рекомендуемой нормы. Однако в 2007 году наметилась положительная тенденция к их увеличению.
Подводя итог, следует сказать, что предприятие находится в устойчивом финансовом положении, оно способно платить по своим обязательствам и имеет возможность наращивать свой производственный потенциал.
2.3 Логистическая система ЗАО "ГОТЭК"
ЗАО "ГОТЭК" выделяет в качестве главных объектов управления сквозные производственно - коммерческие цепочки или основные бизнес - процессы, т.е. процессы, ориентированные на предоставление клиентам определенных товаров и услуг. Типовая логистическая цепочка (бизнес - процесс) состоит из следующих этапов (рис.2).
| Взаимодействие с клиентом |
| Проектирование продукта для клиента |
| Планирование ресурсов для выполнения требований клиента |
| Закупка сырья и материалов |
| Послепродажный сервис |
| Доставка готовой продукции |
| Хранение готовой продукции |
| Доставка сырья и материалов |
| Хранение сырья и материалов |
| Производство |
| Подготовка производства |
Рисунок 2 - Типовая логистическая цепочка ЗАО "ГОТЭК"
Запросы или требования клиентов транслируются вглубь предприятия вдоль этой цепочки. Причем как при выполнении каждого конкретного заказа, так и путем оптимального выстраивания каждого основного "сквозного процесса", а также всей "системы" этих процессов, реализуемых посредством использования собственных и привлекаемых ресурсов (мощностей основного и вспомогательного производства, складского и транспортного хозяйства, сторонних перевозчик и прочих контрагентов). Совокупность этих ресурсов и связей между ними рассматривается в ЗАО "ГОТЭК" как логистическая система.
На основании плана продаж на год производится расчет загрузки оборудования на год и определяется потребность в сырье и материалах на год. Далее рассчитывается потребность в складских площадях для хранения СиМ и ГП, определяется потребность в транспорте для доставки СиМ и ГП, т.е. производится сквозное планирование ресурсов по всем участкам логистической цепочки. Данное планирование осуществляется руководителями функциональных областей отдельно для каждой функциональной области, после чего координаторы по логистике проверяют сбалансированность планов по всем участкам логистической цепочки с использованием информационной системы SYTELINE.
Это позволяет оценить разрывы между текущим и планируемым состоянием логистической системы и своевременно обеспечить наличие и предоставление необходимых ресурсов. Таким образом, обеспечивается реализация преактивного подхода.
Логистическое управление осуществляется на трех уровнях: стратегическом, организационном и операционном.
На стратегическом уровне задача департамента логистики заключается в разработке логистической стратегии, в состав которой входят частные функциональные политики для всех видов логистик и ФО - закупочной, складской, производственной, транспортной, распределительной. Кроме того, на этом уровне осуществляется постановка целей в области логистики, выбор состава и определение целевых значений стратегических показателей. Важной задачей стратегического уровня также является достижение сбалансированности функциональных логистических политик, установленных целей и показателей.
Главной задачей организационного уровня является проектирование и совершенствование логистической системы в соответствии со стратегиями развития каждого бизнес - направления и классов клиентов. Основная задача - выработка правил планирования ресурсов в соответствии с разработанной логистической стратегией, правил распределения ресурсов между классами клиентов на каждом этапе (планирование закупок, доставки, производства и т.п.). оптимизирующие правила вырабатываются в двух разрезах:
оптимизация "вдоль потока" - правила распределения ресурсов между этапами сквозного процесса каждого класса клиентов (например, выработка оптимальных соотношений величин запасов, объемов партий при закупках, частоты доставки, загруженности складов и т.п.)
оптимизация "по функциональным областям" - правила распределения ресурсов между процессами СБЕ по каждому из этапов (закупки, доставка, хранение, производство и т.п.) в случае конкуренции за ресурсы между предприятиями между классами клиентов и СБЕ в рамках предприятия.
К задачам проектирования логистической системы относится также выбор состава операционных логистических показателей деятельности (ПД) (характеризующих эффективность ее построения), а также способов их расчета.
Задачами операционного уровня являются контроль за реализацией выработанных правил годового планирования ресурсов, установление целевых значений ПД на определенные временные интервалы, а также постоянном их контроле.
Годовое планирование ресурсов (и ежеквартальное его уточнение) производится с целью определения готовности логистической системы к обеспечению прогнозируемых объемов продаж с приемлемой эффективностью.
К процессам реализуемых в рамках управления логистикой в ЗАО "ГОТЭК" относится разработка функциональных стратегий и политик в области логистики, разработка системы показателей в области логистики, стратегическое планирование и моноторинг деятельности, проектирование и управление эффективностью логистической системы, планирование целевых значений операционных логистических показателей, управление проектами в области логистики и моноторинг эффективности логистической системы в функциональных областях: производственная логистика, управление мощностями, управление ТОиР, управление подготовкой производства, закупочная логистика, управление запасами, складская логистика, транспортная логистика.
Закрепление ответственности Координаторов по логистике произведено согласно функциональным областям: координатор по продажам, закупкам, послепродажному сервису; координатор по производственной логистике: планирование и организация подготовки производства, производства и обеспечения произвосдтва (ТОиР, энергообеспечение и т.д.); координатор по складской и транспортной логистике. Ведущий координатор координирует взаимодействие функциональных областей и осуществляет сквозное планирование ресурсов в сфере логистики и контроль за достижением стратегических целей (стратегическими КПД) в оперативном режиме, краткосрочном (месяц) и среднесрочном (квартал) периоде. Директор по логистике осуществляет стратегическое планирование развития логистики и контроль за достижением стратегических целей в долгосрочном периоде (рис.3).
| Директор по логистике |
| Ведущий координатор по логистике |
| Координатор по логистике |
| Координатор по логистике |
| Координатор по логистике |
 |
Рисунок 3 - Структура логистической системы ЗАо "ГОТЭК"
Логистическая система - описание физических объектов (производство, склады и т.д.) и связанных с ними материальных и информационных потоков с помощью системы логистических КПД. Логистическое планирование - выстраивание и четкое описание следующих связей с помощью системы логистических ПД: между процессами внутри предприятия, между предприятием и внешней средой, между ФО в предприятиях. Таким образом логистическая система описана с помощью системы логистических ПД. Основной задачей логистики является обеспечение выполнения требований клиентов с минимально возможными догистическими издержками. От получения заказа от клиента до доставки клиенту ГП, на каждом участке логистической цепочки для выполнения заказа и создания ценности для клиента, компания несет определенные издержки. Наличие таких показателей рассматривается как необходимое условие для поддержания полного управленческого цикла совершенствования системы (планирования изменений, реализация программ, измерение результативности изменений, анализ и коррекция направлений развития).
В связи с этим, предлагается использовать двухуровневую систему показателей. На верхнем уровне измеряются стратегические показатели, которые оценивают работу логистической системы в целом, на нижнем уровне операционные, которые оценивают эффективность функционирования элемента системы, как в целом, так и внутри элемента.
В качестве ПД первого стратегического уровня, используется показатель "Удельные (суммарные) логистические издержки". В качестве ПД второго операционного уровня, используются показатели "удельные логистические издержки в функциональной области", измеряемые в руб. на ед. продукции и ПД влияющие на удельные логистические издержки внутри функциональной области для выполнения заказа клиента и показывающие, насколько эффективно используются ресурсы в данной функциональной области. Логистические ПД третьего уровня состоят из трех блоков: показатели, характеризующие издержки в данной ФО (например, бюджет подразделения, степень отклонения от нормативов); физические показатели (в том числе показатели, характеризующие уровень сервиса для клиентов), например, мощность, производительность, объем, ритмичность, точность поставок по срокам); показатели, характеризующие доходность бизнеса.
Например, координатор по логистике ежедневно контролирует фактическое значение КПД 2 уровня "Суммарная производительность перерабатывающих линий" и "Отклонения от суммарной производительности перерабатывающих линий, %". Фактические КПД сравниваются с плановыми, определяется отклонение фактических значений от плановых, выраженное в %. При необходимости фактические значения КПД отчетного периода сравниваются с фактическими значениями КПД прошедшего периода, например сравниваются значения КПД для I квартала 2007 г. и I квартала 2006 г. При возникновении отклонений значений данного КПД более 5% в течении 5 дней, координатор по логистике для анализа причин отклонений обращается к оперативной (управленческой) отчетности, в частности к отчету по производству, в котором изложена детальная информация о производительности каждой перерабатывающей линии.
Таким образом, логистические ПД декомпозируются до 2 уровня, для углубленного анализа причин отклонений фактических значений ПД от целевых используется оперативная и управленческая отчетность.
Управление логистикой заключается в контроле за достижением целевых значений логистических КПД путем получения и анализа информации о фактических значениях логистических КПД, сравнения плана и факта, планирования предупреждающих и корректирующих мероприятий.
Система логистических КПД в настоящее время находится в стадии доработки. Для каждого КПД будет определена формула для его расчета переодичность расчета и точка сбора информации для расчета КПД. Планируется, что для сбора информации, расчета значений КПД, формирования отчетов по логистическим КПД будет использоваться информационные системы SYTELINE и AXAPTA.
3. Экономическая эффективность внедрения технологии штрих-кодирования в ЗАО "ГОТЭК"
|
|
|
