 |
Система стратегий организации
|
|
|
|
Система стратегий исходит из системы объектов стратегического управления и системы стратегических целей организации. Она может быть структурирована по признакам:
Ø диверсификации (стратегии сфер деятельности);
Ø иерархии (корпоративная, стратегии подразделений или исполнителей);
Ø предметной области (продукта, технологии, ресурсов, управления, персонала);
Ø времени деятельности (функционирования, развития);
Ø состояния (конкурентоспособности, инновации, эффективности, ресурсосбережения).
Рассмотрим только корпоративные стратегии функционирования и развития фирмы и упор будет сделан на понимании стратегии как особого стиля поведения фирмы на рынке и генерального курса ее развития.
Стратегии функционирования(рис. 12).
Стратегии функционирования направлены на создание конкурентных преимуществ организации. Один из ведущих теоретиков и специалистов стратегического управления М. Портер выделил пять типов стратегий функционирования, которые он назвал общими стратегиями:
1. стратегия лидерства по издержкам;
2. стратегия широкой дифференциации;
3. сфокусированная стратегия низких издержек;
4. сфокусированная стратегия дифференциации;
5. стратегия оптимальных издержек.
Рис. 12.
Первые две стратегии характерны для фирмы, ориентирующейся на широкий круг покупателей на всем рынке. Вторые две стратегии характерны для фирмы, ориентирующейся на отдельный сегмент покупателей или рыночную нишу.
Используя сфокусированную стратегию лидерства в снижении издержек, предприятие, осваивает технологии, приобретает опыт, накапливает финансовые ресурсы, это позволяет ему установить дополнительное оборудование, расширить объемы производства и перейти к стратегии лидерства по издержкам на широком фронте. Это даст увеличение объемов реализации продукта и доходов. В дальнейшем предприятие может направить свои усилия на совершенствование изделия, создавая себе имидж высококлассного изготовителя и, в конечном итоге, перейдя в сфокусированную стратегию дифференциации. Этот путь развития, как показывает практика, обеспечивает высокий уровень рентабельности вложенного капитала.
|
|
|
Стратегии диверсификации реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Можно выделить следующие факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста в этом случае:
· насыщение существующих рынков, отсутствие потенциала для роста;
· бесперспективности выпускаемого продукта;
· текущий бизнес дает прибыль, превышающую расходы, вследствие чего есть возможность сделать инвестиции в другие сферы бизнеса;
· налоговые и другие льготы, существующие в другой отрасли;
· лучшее использование потенциала фирмы;
· возможность выхода на мировые рынки.
При решении вопроса о принятии стратегии диверсификации менеджерам фирмы необходимо произвести оценку по трем критериям:
Критерий привлекательности. Отрасль должна быть привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств и обеспечения долгосрочной рентабельности.
Критерий «затраты на вхождение». Затраты на вхождение не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу фирмы.
Критерий дополнительных выгод. Освоение новой для фирмы деятельности может дать ей дополнительные выгоды и конкурентные преимущества в текущей деятельности за счет новых идей, новых решений и т. д.
При выборе стратегии диверсификации фирма формирует несколько сфер бизнеса, которые образуют диверсифицированный «портфель» фирмы. Следует отметить, что с целью снижения затрат на диверсификацию менеджеры должны при переходе на новый продукт использовать имеющиеся у фирмы преимущества – эффективную диверсификацию управления, опыт, имидж, наработанные технологии, каналы сбыта и т. д. Диверсификация управления предполагает поиск наиболее приемлемых признаков эффективного управления в сложных ситуациях. В этом случае говорят о синергетическом эффекте диверсификации. А те позиции, которые используют, как основу для синергетических эффектов носят название стратегических соответствий.
|
|
|
Классификация и элементы стратегий развитияпоказаны на рис. 13.
Рис. 13.
Как видно из рис. 13., каждый из элементов стратегии (продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли, технология) могут находиться в одном из двух состояний: существующем и новом.
Стратегия концентрированного роста показана на рис. 14. Конкретными типами этой стратегии являются:
Ø стратегия усиления позиции на рынке;
Ø стратегия развития рынка;
Ø стратегия развития продукта.
Стратегия интегрированного роста (рис. 15) предполагает расширение предприятия путем добавления новых организационных структур, что возможно при наличии сильного бизнеса.
Рис. 14.
Рис. 15.
Стратегия обратной вертикальной интеграции обеспечивает рост предприятия за счет усиления контроля над поставщиками, создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Это уменьшает зависимость предприятия от поставщиков. При этом центр расходов для предприятия может превратиться в центр доходов.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции обеспечивает рост предприятия за счет усиления его контроля за структурами, находящимися между ним и потребителем (распределение и продажа).
Стратегия диверсифицированного роста (рис. 16) применяется тогда, когда предприятие не может больше развиваться на данном рынке со своим продуктом. При этом применяются следующие стратегии:
Ø Стратегия центрированной диверсификации базируется на использовании в существующем бизнесе дополнительных возможностей производства новых продуктов (за счет рынка, технологии и КФУ предприятия) на основе имеющегося базового. Вокруг него создаются новые продукты.
|
|
|
Ø Стратегия горизонтальной диверсификации, нацеленная на поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции (с новой технологией).
Рис. 16.
Ø Стратегия конгломератной диверсификации, ориентирующей на расширение за счет производства технологически новых продуктов с реализацией на новых рынках.
Стратегия сокращения (рис. 17) используется в случае необходимости перегруппировки сил предприятия после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при спаде или значительных изменениях окружающей среды.
При сокращении используются следующие стратегии:
Ø Стратегия ликвидации (предельный случай, когда дальнейшее продолжение бизнеса невозможно).
Ø Стратегия «сбора урожая», когда отказываются от долгосрочных перспектив в пользу краткосрочного получения максимальных доходов.
Ø Стратегия сокращения, когда осуществляется долгосрочное изменение границ бизнеса за счет продажи некоторых подразделений или видов бизнеса.
Ø Стратегия сокращения расходов, когда осуществляется поиск путей сокращения расходов с проведением соответствующих мероприятий.
Рис. 17.
Стратегия выживания. Для современной России представляет интерес именно эта стратегия. Многие фирмы не применяют стратегическое планирование как постоянно действующую систему. Основными целями стратегии выживания являются:
· приспособление (адаптация) к формирующему рынку;
· отказ от изживших себя, неэффективных методов хозяйствования;
· обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;
· сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных управленцев и специалистов.
· Стратегия выживания основана на реструктуризации предприятий, включающую в себя следующие компоненты: общую (организационную), производственную, рыночную (маркетинговую), кадровую.
·
|
|
|
