 |
Стратегический потенциал организации
|
|
|
|
Конкурентное преимущество есть результат действия ключевых компетенций.
Организации должны четко представлять, какими компетенциями они обладают, с целью наиболее эффективного использования ресурсов и принятия решений о развитии компании.
Ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений, формируют стратегический потенциал организации. Под ее стратегическим потенциалом понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.
Ориентация в первую очередь на внутренние интеллектуальные ресурсы — знания и мастерство, а не на материальные и не на рыночную позицию — это лучший выбор для организаций. Подготовка персонала, влияние культурных традиций, сотрудничество и распределение обязанностей, мотивация, привлекательная система поощрений, передача полномочий, организационная подвижность, хорошая информационная база, короткие сроки исполнения, а не большие текущие бюджеты, являются обычно ключом к успеху.
Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами предприятия, и теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.
Реальный источник конкурентного преимущества - способность менеджмента консолидировать все технологии и бизнес-процессы, что позволяет быстро адаптироваться к меняющимся условиям внешней среды.
|
|
|
Создание стратегически важных главных достоинств — наилучший путь обеспечения превосходства над конкурентами с аналогичными стратегиями. Главные достоинства формируются на основе опыта и навыков, а также видов деятельности, входящих в цепочку ценностей на разных ее этапах и становятся перспективным фундаментом устойчивого развития организации.
Практическая реализация ключевой компетенции встречает ряд проблем, основными из которых являются следующие две:
Во-первых, как практически определить ключевые компетенции организации? Несмотря на обилие рекомендаций, реальное определение компетенций является творческим процессом, плохо поддающимся формализации;
Во-вторых, как практически реализовать проблему стратегической концентрации на компетенции ключевых либо конечных продуктов? Практическая реализация концепций предполагает индивидуальные задачи применительно к конкретной ситуации в сочетании с общей логикой стратегического процесса.
Развитие стратегического управления должно сопровождаться повышением его эффективности. Это, в свою очередь, определяется ростом его потенциала, т.е.
v потенциалом изменений,
v наличием необходимых ресурсов,
v условиями их использования.
Потенциал изменений означает степень готовности к изменениям в организации и степень склонности к изменениям, которая может быть развита. Потенциал изменений определяется:
· доверием к руководству (низкое/высокое),
· степенью внутреннего контакта (слабый/сильный),
· четкостью корпоративных целей (размытые/четкие),
· силой корпоративных стратегий (слабые/сильные),
· видом организационной структуры (неопределенная или сложная/открытая или четкая),
· старостью организации (старая/молодая).
Различают два основных продукта стратегического управления:
|
|
|
1. потенциал организации;
2. внутреннюю структуру (организационные изменения, обеспечивающие гибкость и чувствительность к изменениям во внешней среде).
Тема 9. РАЗБОТКА СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Процесс формулирования стратегии включает следующие основы (рис. 18).
Рис. 18.
Внешняя эффективность отражаетзнание структуры потребностей и степени их удовлетворения (создание новых сфер бизнеса, деловые возможности предприятия и его потенциал).
Внутренняя эффективность отражает состояние предприятия (эффективность затрат, использования капитала, динамика производительности).
Стратегическое управление показывает способность руководства предприятия к стратегическому управлению (разработке и реализации эффективных стратегий).
При формировании стратегий учитываются следующие ограничения:
Ø Наличие финансовых ресурсов.
Ø Степень риска.
Ø Поведение собственников при выборе стратегической альтернативы.
Ø Фактор времени.
Ø Знание прошлых стратегий.
Ø Потенциальные навыки и способности предприятия
и др.
Как стратегическое мышление и стратегический анализ приводят к правильному стратегическому выбору (рис. 19).
Видно, что определение наилучшей стратегии предприятия возможно при выполнении стратегического анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней и стратегического анализа внутри предприятия. Результаты этого анализа позволяют определить действительные стратегические возможности предприятия, что является предпосылкой разработки эффективной стратегии. Поэтому первым шагом является анализ отрасли. Анализ ситуации внутри предприятия будет рассмотрен впоследствии.
В случае достижимых целей можно приступать к формированию стратегии. В случае недостижимых целей можно говорить о формировании точки идеала и максимальном приближении к ней. При нескольких недостижимых целях необходимо формирование компромисса с помощью множества Парето (из множества наилучших решений выбираются альтернативы путем системной оптимизации, методом уступок, методом свертки с разработкой интегрального показателя).
На первом этапе уясняется текущая стратегия. Для этого анализируются внешние и внутренние факторы, портфель продукции и определяется необходимость изменений.
|
|
|
На следующем этапе:
Ø выработка стратегических альтернатив,
Ø анализ портфеля продукции,
Ø выбор стратегии,
Ø ее оценка,
Ø выполнение стратегии.
Выработка стратегии показана на рис. 20. Анализ портфеля бизнесов является важнейшим элементом стратегического управления, позволяющий сбалансировать: риск, поступление денег, обновление и отмирание бизнеса. Показывает взаимосвязь бизнесов (продукции). Как видно из него, необходимо выполнить анализ матриц.
Рис. 19.
Они являются инструментами стратегического анализа и позволяют на основе определенных показателей выявить текущее положение предприятия и получить предварительные рекомендации относительно выбора стратегий. Это:
Ø Матрица Стрикленда «рост рынка/привлекательность в конкуренции».
Ø Матрица БКГ «Рост-доля рынка».
Ø Матрица оценки портфеля “GE/McKinsey”.
Ø Матрица жизненного цикла A.D. Little.
и др.
Рис. 20.
Изучение основных матриц анализа проводится на практических занятиях..
При проектировании стратегий необходимо использовать наводящие вопросы:
1. Почему не устраивает нас текущая стратегия?
2. Насколько кардинальны должны быть изменения? Есть ли необходимость менять миссию и систему стратегических целей?
3. Какие альтернативы по стратегиям мы имеем?
4. Какие требования и критерии, как внешние, так и внутренние диктуют выбор определенной альтернативы?
5. Какие существую ограничения на выбор стратегии?
6. Каков наш окончательный выбор?
7. Какие будущие последствия может иметь реализация выбранной стратегии?
|
|
|
