Организация обслуживания VIP клиентов.

К категории VIP-клиентов могут быть отнесены:

· клиенты, с которыми у банка сложились давние отношения,

· клиенты, удержание которых для банка является приоритетной задачей,

· клиенты, которых банк желает привлечь на обслуживание.

Долговременные отношения с клиентом являются главным признаком устойчивого партнерства, особенно том случае, если они реализуются в кредитной сфере. Основной выгодой банка от таких отношений является более точная оценка кредитного риска, экономия на издержках по сбору информации.

Работа с VIP-клиентами включает два аспекта:

· определение наиболее выгодных условий взаимного сотрудничества,

· организационное сопровождение процесса взаимодействия vip-клиента с банком.

Корпоративные клиенты требуют особого подхода, поэтому менеджеры банка в процессе работы с vip-клиентами должны руководствоваться приоритетными направлениями своей клиентской и продуктовой политики. Банковские служащие должны владеть приемами привлечения успешных клиентов, принимать участие в создании для корпоративных клиентов комфортных условий нахождения в банке и развитии бизнеса клиента.

Для совершенствования процесса обслуживания корпоративного клиента банк совместно с клиентом формирует цели, разрабатывает стратегии и планы, ориентированные на достижение планируемых показателей; оказывает финансовую поддержку деятельности клиента, формирует портфель услуг в соответствии с выбранной стратегией; оценивает рентабельность обслуживания каждого корпоративного клиента. Посредством аудита бизнеса клиента банк определяет его конкурентную позицию, устанавливает цель по его обслуживанию, прогнозирует величины возможного дохода. Для получения полного и реального представления о клиенте, банк использует единый подход к клиенту, позволяющий получить доступ к информации об его обслуживании в любом из своих структурных подразделений. Банку необходимо устанавливать оптимальное соотношение между ценой и качеством предоставляемых услуг, что оказывает значительное влияние на объем его прибыли по сравнению с усилиями по снижению операционных издержек, так как цена услуги складывается не только из процента, издержек, комиссионных и платежей, но и включает значение субъективной оценки услуг клиентами. Банку необходимо учитывать степень удовлетворения потребностей клиентов, психологические аспекты взаимодействия с корпоративными клиентами, технологию ведения успешных деловых переговоров; особенности взаимодействия по вопросам и особенностям предоставления пакета услуг для значимых корпоративных клиентов.

Основными критериями эффективности банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов являются: устойчивый рост доходов банка, рост объема услуг, качественное и количественное изменение состава корпоративных клиентов, конкретное видение направлений маркетинговых исследований банка, увеличение динамики роста платежных потоков по счетам.

Важнейшей формой взаимодействия банков с VIP-клиентами является институт персональных менеджеров. Персональный менеджер - сотрудник учреждения банка, прошедший соответствующее обучение, закрепленный за определенной группой VIP-клиентов, представляющий интересы обслуживаемых клиентов.

Очень часто смысл работы персонального менеджера сводится к обеспечению устойчивого роста доходов банка от обслуживания клиента за счет расширения перечня и увеличения объемов реализации банковских продуктов клиенту, к недопущению ситуации, способной повлечь разрыв отношений клиента с банком. Такой подход является в корне неверным. Если в первом случае смысл работы банка по существу сводится к скрытом навязыванию банковских продуктов клиенту, то во втором управление взаимоотношениями основывается на кризис-менеджменте, нацеленном на разрешение, а не на предотвращение кризисных ситуаций. На самом деле основная задача персонального менеджера состоит в определении скрытых потребностей клиента и их наиболее полном удовлетворении путем использования массовых и индивидуализированных банковских продуктов.

1. Развитие CRM-систем и баз данных, ориентированных на клиента, в коммерческих банках.

В последнее десятилетие банки расходуют немалые средства на адаптацию и оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Результатами этого процесса являются появление отделений банковского самообслуживания, развитие различных форм дистанционного обслуживания, моментальные карты и т.д. Еще более существенными являются изменения, связанные с использованием технологии управления отношениями с клиентами или CRM (Customer Relationship Management). Эта технология предполагает изменение организации рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения структуры баз данных, включающих информацию о клиентах.

В основе технологии CRM лежат следующие принципы:

· Наличие единого хранилища информации, в которое поступают и откуда распространяется информация обо всех случаях взаимодействия с клиентами.

· Согласованность и сбалансированность управления всеми каналами взаимодействия (e-mail, телефон, факс, интернет и пр.).

· Постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятие соответствующих организационных решений.

CRM-стратегия поддерживается следующими инструментами:

Операционный CRM. Инструменты, предоставляющие оперативный доступ к данным о клиенте в процессе взаимодействия с ним в рамках таких бизнес-процессов, как продажа, обслуживание и т.п., а также обеспечивающие сбор этих данных.

CRM взаимодействия. Инструменты, обеспечивающие возможность взаимодействия компании со своими покупателями. Включают телефонию, электронную почту, чаты, Интернет-форумы и т.д.

Аналитический CRM. Инструменты, обеспечивающие объединение разрозненных массивов данных и их совместный анализ для выработки наиболее эффективных стратегий маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т.п. Требует хорошей интеграции систем, большого объема наработанных статистических данных, хорошего аналитического инструментария.

Банковские CRM-системы позволяют не только осуществлять диалог с клиентом и автоматически генерировать те или иные банковские операции, но и предлагать клиенту новые услуги в рамках концепции “каждому клиенту — отдельный продукт” (one to one), которая была разработана в США немногим более пяти лет назад. При этом информация о социально-демографическом, профессиональном профиле клиента и об истории его финансовых отношений с банком поступает на экран компьютера в реальном времени, что позволяет работникам банка принимать наиболее точные решения.

Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль над информацией об объекте и управление связями между объектами.

Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы банка, что увеличивает численность пользователей новой технологией CRM. Так, операционные подразделения банка получают возможность дополнять сценарии рекламных кампаний своими соображениями и рекомендациями с учетом специфики обслуживаемых ими рынков. С помощью технологии CRM отделы банка, занимающиеся заключением различных сделок с клиентами (front-office), оказываются способными независимо от служб маркетинга разрабатывать собственные меры по достижению определенных рыночных целей.

Технология CRM требует серьезных изменений в управлении и бизнес-процессах банка. Служащие банка и консультанты должны быть не только пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции сбора соответствующей информации. Эти изменения приводят к устранению иерархической структуры управления, которая, как считается, не соответствует требованиям времени.