 |
Основные направления преобразований Сбербанка
|
|
|
|
и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов
и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов
во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию
функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение
современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного
развития информационных систем. В результате используемые системы не только смогут «справляться» с масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами консолидации бэк- и мидл-офисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес-подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе. «Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство Банка глубоко убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии
Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех
|
|
|
уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед
собой Банк, — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так
и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим направлением изменений станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу
вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению
и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка,
которое будет затронуто этим процессом, станет организация работы
розничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП),
однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение.
Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг
для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым
участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки
зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще
больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути
превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас. Lean — системный подход к определению и сокращению потерь в различных сферах деятельности. Основан (с поправками на специфику сервисных отраслей) на подходах
|
|
|
к оптимизации и управлению производственными процессами, впервые предложенных компанией Тойота. Особенностью данного подхода является комплексное сочетание инструментов оптимизации процессов, поддерживающих постоянное совершенствование деятельности управленческих механизмов и систем, а также изменения менталитета
и подходов к своей работе сотрудников банка. Одно из основных понятий «кайзен» («кай» — изменение, «зен» — хорошо): идеология маленьких, почти незаметных, но постоянных (непрерывных) изменений к лучшему непрерывное совершенствование производственных процессов.
Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на
российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк
ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:
1 / Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году
более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат
к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.
2 / Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).
3 / Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие
в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству
обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам
бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми
сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост
производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.
Основным направлением развития розничного бизнеса станет переход от предложения населению отдельных банковских продуктов и услуг
|
|
|
к формированию комплексной модели взаимодействия с клиентами,
которая позволит удовлетворить большинство их потребностей в сфере
финансовых услуг и обслуживать максимальную долю транзакций.
Ориентированная на клиента модель бизнеса наилучшим образом позволит Банку воспользоваться своими конкурентными преимуществами: широкой клиентской базой, в том числе на треть сформированной
в рамках зарплатных проектов, широкой сетью точек продаж, сильным
брендом и высокой степенью доверия населения. Именно сочетание
комплексной модели работы с клиентами с масштабом деятельности
будет являться источником конкурентного преимущества Сбербанка в розничном бизнесе. Реализация такого подхода обеспечит рост
перекрестных продаж и доходов темпами, опережающими рынок, что
позволит сохранить позиции Банка на рынке вкладов и укрепить конкурентные позиции на рынке розничного кредитования.
Розничная стратегия Банка состоит из шести основных элементов:
1 / Интегрированное продуктовое предложение, построенное на
базе расчетно-кассового обслуживания — текущего счета и дебетовой
карты с расширенной функциональностью (автоматические платежи
и транзакции, удобный доступ через все каналы), пакетирование
«базового» продукта с другими на уровне ценообразования и функциональности, конкурентные предложения по другим значимым продуктам (потребительским и жилищным кредитам, кредитным картам
и т.д.), развитие новых направлений (страхование, управление акти-
вами и т.д.).
|
|
|
