 |
Приоритетные направления развития бизнеса Сбербанка
|
|
|
|
Интенсивное развитие всех каналов продаж и обслуживания
(«Сбербанк всегда рядом») — формирование полнофункциональной
многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания. В частности, данное направление работ предусматривает:
дифференциацию и оптимизацию форматов традиционных офисов
(ВСП). В крупных городах — создание «флагманских» ВСП на базе наиболее удобных и хорошо расположенных филиалов с целью обеспечения требуемого качества услуг для наиболее активных и состоятельных
клиентов. В сельских регионах — оптимизация количества и повышение рентабельности работы всех точек обслуживания;
существенное увеличение количества банкоматов и платежных терминалов, развитие функциональности средств доступа к услугам Банка
через удаленные каналы, включая Интернет и мобильную связь;
формирование полнофункционального телефонного контактного центра, который станет не только точкой контакта с клиентом, но и каналом
как входящих, так и исходящих продаж банковских продуктов и услуг;
программу стимулирующих мер в области ценообразования и активной образовательной работы с клиентами для обеспечения перемещения существенной части транзакций из традиционных офисов в удаленные каналы;
активное развитие каналов партнерских и корпоративных продаж
(зарплатные проекты и др.) как приоритетных направлений по дополнительному расширению клиентской базы и глубины взаимоотношений с клиентом.
Реализация новой модели работы ВСП на базе ПСС. Особенностью данного подхода является комплексное сочетание инструментов
|
|
|
оптимизации процессов, поддерживающих постоянное совершенствование работы управленческих механизмов и технологических систем,
а также изменение менталитета сотрудников Банка и их подхода к своей работе. В результате ожидается рост производительности труда на
50% и более, что высвободит ресурсы для улучшения качества обслуживания и более интенсивной работы с клиентами в области продаж
банковских продуктов.
Повышение качества обслуживания клиентов также предполагает сочетание изменений процессов и процедур, с одной стороны,
и изменений в менталитете и поведении сотрудников Банка на основе
адресных программ обучения совместно с процессом развертывания
ПСС в ВСП — с другой. Банк внедрит систему мониторинга качества обслуживания и клиентского сервиса на основе обратной связи с клиентами, результатов «аудита» деятельности каналов продаж и обслуживания, данных информационных систем Банка и увяжет ее с системой
мотивации и оплаты труда соответствующих категорий сотрудников Построение систематического навыка продаж во всех каналах
Банка и формирование «промышленных» навыков управления взаимоотношениями с клиентами и перекрестных продаж в рамках адресных кампаний. Реализация этих задач будет идти поэтапно, и в результате Сбербанк получит возможность создавать персонализированные
предложения для каждого клиента, адресным и интегрированным образом доводить их до клиента через множество каналов и одновременно управлять тысячами маркетинговых кампаний, ориентированных на микросегменты клиентов.
Во взаимосвязи с изменениями в области продуктов, каналов и качества
обслуживания Банк планирует развивать и укреплять бренд, осуществив переход от существующего «инертного» доверия («Банк не обанкротится») к концепции «позитивного доверия» («Банк финансово устойчив,
|
|
|
удобен, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем хорошо
обслужат, он поможет принять сложное финансовое решение исходя из
интересов клиента»). Параллельно Банк рассмотрит вопросы обновления
логотипа, визуализации бренда и внешнего вида точек продаж.
Для обеспечения наибольшего эффекта от внедрения основных элементов стратегии Банк адаптирует подход к ее реализации для конкретных географических, клиентских или продуктовых сегментов рынка:
адаптированные предложения для отдельных клиентских сегментов:
молодежь — подбренд и специализированное предложение; состоятельная клиентура — подбренд, продуктовый ряд, дистрибуция; массовый высокодоходный сегмент — расширенный спектр услуг во «флагманских» отделениях; пенсионеры — специализированные форматы
обслуживания;
дифференцированный подход к различным географическим рынкам,
в рамках которого будут особо выделены 30 — 35 крупнейших городов,
где в наибольшей степени предполагается усиление конкуренции. Для
других категорий населенных пунктов цель — удержание доли Банка, которая обеспечит «платформу» для будущего роста после 2014 года;
коммерческая политика в области ценообразования по большинству
продуктов не будет использовать ценовую конкуренцию как приоритетный инструмент конкурентной борьбы.
Важным условием успешного и эффективного внедрения розничной
стратегии является проведение соответствующих изменений в системе управления рисками, прежде всего кредитными и операционными,
описанных в соответствующем разделе настоящего документа.
Большинство предложенных элементов стратегии могут быть успешно
внедрены автономно, однако наибольший эффект будет получен в случае их комплексной реализации. С учетом масштабов предлагаемых
преобразований их практическую реализацию в полной мере сможет
осуществить лишь Сбербанк России.
Для оценки успешности реализации стратегии в области розничного бизнеса Банк установил контрольные показатели, характеризующие:
рыночные позиции по основным банковским продуктам (доля рынка);
интенсивность и глубину взаимоотношений с клиентами (количество
продуктов на одного клиента и т.п.);
качество обслуживания (время обслуживания, время принятия решения о выдаче кредита и т.п.);
|
|
|
удовлетворенность клиентов (индекс лояльности, восприятие бренда);
развитие каналов сбыта (доля транзакций через удаленные каналы и т.п.);
производительность труда сотрудников (показатели в расчете на одного сотрудника — количество операций, кредитных договоров и т.п.).
На рынке работы с юридическими лицами Банк планирует существенно укрепить свои конкурентные позиции. В основе предполагаемого
укрепления рыночных позиций Банка лежит как увеличение охвата клиентской базы (сейчас не превышает 60% от количества потенциальных
клиентов), так и повышение интенсивности клиентских взаимоотноше-
ний с уже существующими клиентами. Принципиальными источниками
конкурентного преимущества Банка станут сочетание его ресурсной
базы и возможностей с возможностью охвата клиентской базы и построения на базе существующих персонала и инфраструктуры Банка
первоклассной организации продаж и обслуживания корпоративных
клиентов. Для достижения этих целей в рамках программы развития
Банка работа в части корпоративного бизнеса будет сосредоточена на
четырех основных направлениях:
Построение лучшей в стране системы организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов. Основой системы будет концепция комплексной ответственности выделенных сотрудников и подразделений за результат всех взаимоотношений Банка с конкретным
клиентом, реализованная через механизм менеджеров, которые станут
«точкой» общения клиента с Банком и будут наделены достаточными полномочиями для обеспечения своевременного решения всех необходимых клиенту вопросов и задач. Это принципиально отличает перспективную систему клиентской работы от существующего на сегодняшний день
в Банке подхода, построенного на продвижении отдельных банковских
продуктов. За счет максимально четкой фокусировки на потребностях
клиента и знания специфики его работы клиентский менеджер обеспечит
предоставление комплексного обслуживания и высокое качество предоставляемых услуг, повысит эффективность работы с клиентом за счет
|
|
|
активизации перекрестных продаж, повышения качества планирования
операций с клиентом, их экономической результативности.
Другим важным аспектом перспективной системы клиентской работы станет ее проактивный и формализованный характер. Для поддержания и обеспечения работы клиентских менеджеров будут внесены
необходимые изменения в информационные системы Банка, что позволит видеть весь объем взаимоотношений с конкретным клиентом
и их финансовый результат. Также будут внесены изменения в систему
мотивации, увязывающие оплату труда с результатами клиентской работы, а клиентские подразделения Банка будут поэтапно освобождены
от операционных функций, которые будут переданы в выделенные подразделения бэк- и мидл-офиса.
Реализация перспективной модели продаж и обслуживания клиентов,
безусловно, потребует существенных изменений в системе управления кредитными рисками юридических лиц, которые описаны в соответствующем разделе настоящего документа.
Дифференциация модели работы Банка и продуктового предложения по трем ключевым сегментам: крупным, средним и малым
предприятиям. Необходимость дифференциации подходов к обслуживанию этих клиентских групп обусловлена существенными отличиями
в потребностях клиентов в зависимости от размера их бизнеса, различной степенью охвата и проникновения Банка на различных рынках.
В сегменте крупного и крупнейшего бизнеса (годовой оборот свыше
2,5 млрд рублей) главным станет предоставление полного комплексного обслуживания, при котором клиентские менеджеры будут обеспечивать продажу всех продуктов Банка с учетом индивидуальных
потребностей каждого клиента. Для этого модель обслуживания предполагает выделение специального клиентского менеджера с командой
поддержки (аналитики, продуктовые специалисты), в рамках которой
главный упор будет делаться на перекрестных продажах и повышении
рентабельности бизнеса Банка с данными клиентами за счет предложения им более маржинальных продуктов, в частности, в рамках развития инвестиционно-банковских услуг. Учитывая специфику работы
этой группы клиентов, их большая часть будет обслуживаться в подразделениях центрального аппарата, отделений г. Москвы и аппарате территориальных банков.
В сегменте среднего бизнеса (годовой оборот от 150 млн до 2,5 млрд
рублей) особый акцент будет сделан на предоставлении полного спектра основных финансовых продуктов и услуг. Важной задачей является
увеличение доли расходов данной категории клиентов на финансовые
|
|
|
услуги, которая приходится на Сбербанк. Для этого будут выделены
клиентские менеджеры широкого профиля с глубоким знанием региональной специфики, которые в случае необходимости будут привлекать
профильных продуктовых специалистов.
Для малого бизнеса и микропредприятий (годовой оборот менее 150 млн
рублей) ключевым будет предоставление качественного набора простых
стандартизированных продуктов и услуг, способных полностью удовлетворить финансовые потребности этого сегмента. Работой с клиентами
малого бизнеса будут заниматься клиентские менеджеры в составе подразделений, зона ответственности которых будет определена по территориальному принципу, а также операционно-кассовые сотрудники.
Важно отметить, что все три сегмента клиентов имеют равный приоритет для Банка: их прогнозная доля в экономическом результате корпоративного блока Банка к 2014 году будет примерно одинакова. При
этом наибольший прирост ожидается в сегменте средней клиентуры.
Развитие продуктового ряда будет нацелено на обеспечение возможности продажи клиентам всей линейки банковских продуктов,
адаптированных под нужды соответствующих сегментов.
Существующие продукты будут модифицированы с целью улучшения
качества обслуживания клиентов, внедрения ценообразования по кредитным продуктам с учетом риска конкретного кредита и адаптации
характеристик продуктов под нужды конкретных сегментов.
Новые продукты будут запускаться исходя из их рыночного потенциала и технологических возможностей Банка. Для более эффективной
работы с крупными и средними клиентами необходимо существенно
усилить позиции Банка как института, предлагающего посреднические
услуги на фондовом рынке, в области управления активами и капиталом. Развитие инвестиционно -банковского обслуживания и корпоративного финансирования позволит предоставлять клиентам полный
спектр услуг, включая операции на рынках капитала и структурное фи-
нансирование. Для более эффективной работы со средними и малыми
клиентами необходимо усилить продуктовую линейку в сфере предоставления клиентам краткосрочных и среднесрочных средств (например, факторинг, лизинг, экспресс-кредиты и т.д.). Также предполагается совершенствование продуктов расчетно-кассового обслуживания
и управления ликвидностью для всех категорий клиентов.
Оптимизация внутренних технологий и процессов предоставления банковских услуг будет направлена на их упрощение, стандартизацию и автоматизацию. Это позволит, в частности, повысить
эффективность процесса принятия кредитных решений, облегчить документооборот, формализовать и сделать более масштабируемой систему аналитической оценки по ряду кредитных продуктов для малого
и среднего бизнеса, повысить качество анализа кредитного риска и т.д.
Эти изменения коснутся также различных видов расчетно-кассовых
услуг Банка и систем электронного документооборота. Данные процессы будут поддержаны внедрением ПСС, которая будет использована
для оптимизации процессов, рационализации использования времени
клиентских менеджеров и совершенствования работы сети, прежде
всего в части обслуживания малого бизнеса.
Для обеспечения успешной реализации предлагаемых изме-
нений Банк установит целевые контрольные показатели, которые позволят:
отслеживать изменения долей Банка на рынке обслуживания юридических лиц, в том числе в разрезе продуктов и клиентских сегментов;
получать информацию об успешности внедрения изменений (количество клиентов, закрепленных за клиентскими менеджерами);
оценивать эффективность работы с предприятиями различных сегментов
(финансовый результат по сегментам и отдельным предприятиям, уровень
проникновения на рынок, количество продуктов на одно предприятие,
Трансформация Сбербанка в один из крупнейших банков мирового
класса предполагает наличие международной стратегии и достижение
значимых результатов при развитии операций на мировых рынках.
Постановка задачи развития Банком международных операций также
обусловлена необходимостью диверсификации источников роста бизнеса,
расширением географии интересов корпоративных и частных клиентов
Банка, укреплением позиций российского бизнеса за пределами страны.
Создавая и приобретая дочерние банковские структуры за рубежом,
Банк обретет возможность получения доступа к новым навыкам и технологиям, существенно расширит мощности по обслуживанию спроса
клиентов на финансовые услуги высшего качества.
Стратегия развития международного бизнеса предполагает дифференцированный подход к его построению в различных регионах и предусматривает как приобретение, так и создание банков и небанковских
финансовых компаний за пределами России.
Основными направлениями расширения зарубежного присутствия Банка в среднесрочной перспективе станут страны СНГ. Развитие бизнеса
в странах СНГ будет опираться главным образом на органический рост
на базе уже существующих дочерних банков, не исключая, однако, возможности дополнительных приобретений при благоприятных условиях.
|
|
|
