Информационные системы, организации, менеджмент и стратегия

После изучения материала этой главы вы сможете:

1. Идентифицировать показательные характеристики организации.

2. Анализировать взаимосвязи информационных систем и организаций.

3. Различать классическую и современную модели ролей и управленческой деятельности.

4. Описывать порядок принятия решений менеджерами в организации.

5. Оценивать роль информационных систем в поддержке различных уровней бизнес-стратегии.

Компания Procter & Gamble выходит в Интернет: выполнение электронных платежей

омпания Procter & Gamble Co. (P&G) — гигантская торговая империя со 163-летней историей, которая удваивала объемы продаж каждые 10 лет и добилась заметных успехов в бизнесе. Но так было раньше. Последние 5 лет наблюдается тенденция к замедлению роста продаж (с 5 до 2,6% ежегодно). А. Г. Лафли (A. G. Lafley), новый генеральный менеджер фирмы P&G, попытался «оживить» компанию с тем, чтобы обеспечить более быстрое принятие лучших решений. Он решил прекратить бюрократическую волокиту (перерезал «красную ленточку»), выделил средства на редизайн систем и процедур, а также озаботился внедрением инноваций. Ключевым компонентом в программе амбициозных из­менений P&G является использование интернет-технологий с целью устранения «узких мест» в цепи поставок, формирования новых взаимосвязей с заказчика­ми, а также получение дополнительной прибыли от персонифицированного мар­кетинга и электронной коммерции.

Компания P&G развернула дюжины web-сайтов с целью поддержки новых и открытия старых отделений с надеждой углублять взаимосвязи с заказчиками в процессе деятельности. Основной корпоративный сайт PG.com связан с много­численными подчиненными сайтами, на которых рекламируются продукты P&G: «Tide», «Pampers» или «Mr. Clean». Если заказчики запрашивают исходные дан­ные на сайте Tide.com, например о методах чистки пятен от кофе, они получат

советы о методах их выведения в интерактивном режиме. Web-сайт MoreThan ACard.com этой же компании позволяет посетителям создавать заказные подароч­ные пакеты, используя продукты P&G стоимостью до $25. Web-сайт Reflect.com позволяет «продвинутым» женщинам проектировать собственные косметиче­ские наборы. Пиктограмма с изображением мензурки и пробирки призывает по­сетителей высказывать пожелания по поводу новых продуктов. Благодаря ис­пользованию Интернета компания P&G сократила расходы на маркетинговые исследования на величину от 50 до 75%.

Компания P&G имеет репутацию очень замкнутой бюрократической структу­ры. Конкуренты называют работников компании P&G «проктоидами». Поэтому менеджмент P&G надеется, что инновации, связанные с интернет- и интранет-технологиями, улучшат сложившуюся ситуацию, а работники компании станут более инициативными и творческими. Внутренняя интранет-сеть компании, InnovationNet, обеспечивает составление пользователями отчетов, диаграмм, а так­же создание видеороликов. При этом используется общий репозитарий, а также осуществляются контакты с другими людьми, работающими над подобными во­просами и проблемами. Другая интранет-сеть, именуемая Myldea, поддерживает

Источники: Kayte VanScoy. «Can the Internet Hot-Wire P<5G?» Smart Business Magazine. January 2001; Noah Achachtman. «Trading Pertners Collaborate to Increase Sales», Infor­mation Week, October 9, 2000; Clinton Wilder. «Redefining Business», Information Week, October 16, 2000.

форум работников, на котором они могут обмениваться идеями, способствующи­ми улучшению деятельности компании.

В целях уменьшения времени, затрачиваемого на управление складскими за­пасами, P&G внедрила систему совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR). При использовании этой системы производится прогнозирование продаж совместно с розничными торговцами, такими как Kmart, Target и Wal-Mart в США и Dansk, Sainsbury и Tesco в Европе. Если уровни про­даж совпадают с прогнозами, система автоматически заказывает все необходи­мые позиции с целью пополнения продаваемых товаров. Если результаты сильно отличаются от прогнозов, система автоматически извещает компании о подоб­ных «исключениях», позволяя планировщикам компании изменять заказы с це­лью адаптации к требованиям. Ранние тесты показали, что система CPFR позво­лила компании P&G уменьшить объем запасов на 10%, а время цикла (время, требуемое для доставки продукта с конвейера на склад) — на 10%. Также был уве­личен объем продаж на 2%, поскольку P&G получила возможность использовать системную информацию в целях выполнения немедленных действий, предотвра­щающих ситуации с отсутствием товаров на складе.

Проблемы управления

Опыт компании Procter & Gamble демонстрирует взаимозависимости бизнес-сре­ды, организационной культуры, стратегии управления, а также информационных систем. Компания P&G разработала серию основанных на Интернете информа­ционных систем в ответ на проблемы, вызываемые действиями конкурентов. Но эти усилия могут быть безуспешными без выполнения значительного объема организационных и управленческих изменений. Новая информационная систе­ма изменяет методы, используемые P&G в процессе принятия управленческих и бизнес-решений. Опыт компании Procter & Gamble выявил следующие пробле­мы, связанные с управлением:

1. Долговременность конкурентных преимуществ. Стратегические конку­рентные преимущества, обеспечиваемые системами, не обязательно обеспе­чивают большую прибыльность на длительный период времени. Поскольку конкуренты принимают адекватные меры, а также копируют стратегиче­ские системы, конкурентные преимущества не всегда являются постоянны­ми. Изменяются рынки, ожидания заказчиков и технологии. Благодаря Ин­тернету конкурентные преимущества быстро исчезают, поскольку практически все компании могут использовать эту технологию (Porter 2001; Yoffie and Cusumano, 1999). Классические стратегические системы, такие как American Airlines, компьютеризованная система резервирования мест SABRE, систе­ма ATM от Citibank и система отслеживания пакетов Federal Express, были первыми в индустрии. Затем появились конкурирующие системы. Инфор­мационные системы сами по себе не могут обеспечивать устойчивые пре­имущества в бизнесе. Системы, которые изначально задумывались как стра­тегические, часто оказываются лишь инструментами для «выживания», необходимыми фирме для того, чтобы оставаться «на плаву». Эти средства

могут даже воспрепятствовать важным стратегическим изменениям, явля­ющимся ключевыми для успеха в будущем (Eardley Avison and Powell, 1997).

2. Интегрирование технологии в организации. С одной стороны, важно со­гласовать информационную технологию с бизнес-планом, бизнес-процесса­ми фирмы, а также с бизнес-планами высшего руководства компании. Ин­формационные технологии должны стоять на службе организации. С другой стороны, все эти бизнес-планы, процессы и стратегия менеджмента могут быть ужасно устаревшими или несовместимыми с предлагаемой техноло­гией. В подобных случаях менеджеры должны модернизировать структуру организации, в результате чего станет возможным внедрение технологии.

В главе исследуются взаимосвязи организаций, менеджмента (управления), ин­формационных систем, а также бизнес-стратегий. Приводится описание характе­ристик организаций, понимание которых требуется в процессе проектирования, построения, а также эксплуатации информационных систем. Также тщательно исследуется роль менеджера и процесса принятия решений в области менедж­мента, идентифицируются области, в которых применение информационных си­стем позволит улучшить эффективность управления. Также рассматриваются проблемы, порожденные конкуренцией, и исследуются способы, позволяющие достичь преимуществ в конкурентной борьбе.