Classical model of management (классическая модель менеджмента)

Традиционное описание административного процесса, акцентирующее вни­мание на таких формальных функциях, как планирование, организация, коор­динирование, принятие решений и контроль.

• 7:45 А. М. Брэдшоу (подчиненный) и Ричардсон беседуют на разные темы и показывают друг другу фотографии, сделанные во время летнего отпуска.

• 8: 00 А. М. Они обсуждают важнейшие дела на сегодня.

• 8:20 А. М. Уилсон (подчиненный) и Ричардсон обсуждают некоторые лич­ные проблемы и обмениваются шутками.

• 8: 45 А. М. Приходит секретарша миссис Ричадсон, и они обсуждают ее новую квартиру, а также расписание встреч на сегодня.

• 8: 55 А. М. Ричардсон отправляется на деловую встречу, сопровождаемая другим подчиненным. На совещании присутствуют тридцать человек, и Ричардсон занимается чтением все время, пока оно идет.

• 11: 05 А. М. Ричардсон и ее подчиненные возвращаются в офис и обсужда­ют сложную проблему. Они стараются решить ее и очертить круг возмож­ных альтернатив, но при этом часто отвлекаются от основной темы. В конце концов все приходят к соглашению относительно действий, которые необ­ходимо предпринять в ближайшее время.

Здесь сложно определить, какие именно действия госпожи Ричардсон отно­сятся к процессам планирования, координации и принятия решений. Поведен­ческие модели основываются на предпосылке, что реальная деятельность менедже­ров гораздо менее систематизированная, более неформальная, менее рефлекторная, более активная, менее организованная и гораздо более «легкомысленная», чем это описывается в учебниках.

Наблюдатели обнаружили, что поведение менеджеров обладает пятью атри­бутами, которые не вписываются в классическую модель: во-первых, менеджеры занимаются массой дел одновременно и без перерывов между ними — исследова­ния показали, что менеджеры ежедневно выполняют более чем 600 дел. Во-вто­рых, деятельность управляющего фрагментирована, большинство выполняемых им операций длится не более 9 минут; только 10% дел отнимают целый час време­ни или более. В-третьих, часть времени менеджера уходит на размышления, раз­говоры и обмен сплетнями — таким образом, они получают определенную све­жую информацию (печатные данные обычно оказываются уже неактуальными). В-четвертых, они предпочитают устные средства коммуникации письменным, поскольку первые обладают большей гибкостью, требуют меньших усилий и бы­стрее приносят результаты. И в-пятых, менеджеры большое внимание уделяют работе с целой системой контрактов, используя их как своеобразную «информа­ционную систему».

Используя данные наблюдений, Коттер утверждает, что эффективный менедж­мент включает три основных компонента:

• генеральные менеджеры тратят значительную часть рабочего времени на составление персональных повесток дня и на кратко- и долгосрочное целе­вое планирование;

• возможно, самый важный момент заключается в том, что эффективные ме­неджеры огромное внимание уделяют созданию собственной «межлично­стной сети», состоящей из сотрудников всех уровней — от грузчиков на складе до коллег из высших эшелонов управления;

• Коттер установил, что менеджеры используют такие сети для выполнения своих рабочих расписаний и достижения собственных целей.

Анализируя повседневную активность менеджеров, Минцберг (Mintzberg) обнаружил, что из нее можно выделить десять основных административных ро­лей. Административные роли — это стандартные виды работ, которые менеджер должен выполнять в организации. Минцберг также подразделил эти роли на три основные категории: межличностную, информационную и связанную с приняти­ем решений.

Межличностные роли. В этом случае менеджеры выступают в роли офици­альных глав своих организаций, представляя их во внешнем мире и выполняя такие символические обязанности, как, к примеру, награждение отличившихся сотрудников. Менеджеры действуют в качестве лидеров, командуя подчиненны­ми, направляя и поддерживая их. Также они служат связующим звеном между различными уровнями организации и связывают между собой других менедже­ров, находящихся на одном уровне.

Информационные роли. Менеджеры являются «нервными центрами» орга­низации, получая и распространяя наиболее точную и свежую информацию. Кро­ме того, они являются основными «сеятелями» информации и ораторами своей организации.

Роли, связанные с принятием решений. Менеджеры принимают решения. Они действуют как предприниматели при проведении в жизнь новых инициатив; они борются с беспорядками, возникающими в организации, занимаются распределе­нием ресурсов, а также улаживают всевозможные конфликты между группами внутри организации.

Таблица 3.4, основанная на ролевой классификации Минцберга, позволяет увидеть, в каких случаях информационные системы могут быть полезны менед­жерам, а в каких — нет. Из таблицы видно, что информационные системы нет смысла использовать во многих важных сферах управления. Создание систем, могущих пригодиться в этих областях, — дело будущего.