Перестройка организации при внедрении информационных систем

После изучения материала этой главы вы сможете:

1. Продемонстрировать, каким образом создание новых систем приводит к из­менениям в структуре организации.

2. Объяснить, каким образом организация может построить информационные системы, удовлетворяющие ее нуждам.

3. Определить ключевые моменты процесса разработки информационной си­стемы.

4. Оценить альтернативы созданию новых систем: жизненный цикл традици­онных систем, создание прототипа (опытного образца), пакеты прикладных программ, доработку системы для конечного пользователя и участие в про­цессе создания информационной системы сторонних организаций.

5. Дать оценку использованию объектно-ориентированного программного обеспечения и технологии быстрого создания приложений (Rapid Applica­tion Development, RAD) при разработке современных систем.

Компания TVA Nuclear разрабатывает новую систему технического обслуживания

На большинстве предприятий проблемы с техническим обслуживанием могут привести только к небольшим сбоям в производстве и потере не-._, скольких заказов. Однако в отделении компании Tennessee Valley Authority (TVA), которое занимается атомной энергетикой, ставки гораздо выше. В энер­гетических отраслях промышленности правильное техническое обслуживание в буквальном смысле является «вопросом жизни и смерти».

Расположенная в штате Теннеси компания TVA снабжает энергией, выраба­тываемой на тепловых, гидроэлектрических и атомных электростанциях, около 8 млн потребителей. Три атомные станции, принадлежащие компании, произво­дят около 20% всей продаваемой ею электроэнергии. Безопасности и здоровью работников TV А уделяется самое пристальное внимание наряду с обеспечением и техническим обслуживанием атомных электростанций.

Проведя анализ основных бизнес-процессов в TVA Nuclear, высшее руковод­ство компании пришло к выводу о том, что методы технического обслуживания нуждаются в серьезных изменениях. Дело в том, что при осуществлении этих про­цессов использовалось устаревшее ПО, а также большой объем бумажной доку­ментации. Несмотря на то что старые программные комплексы обслуживали ана­логичные процессы, они не были связаны между собой, а также не обладали общим интерфейсом. Работники фирмы в своей деятельности руководствовались массой бумажных документов, таких как различные руководства по эксплуата­ции, чертежи и инструкции. На одной только атомной станции Browns Ferry еже­годно оформлялось более чем 14 тыс. «бумажных» нарядов на выполнение работ. Ежегодно TV A Nuclear на всех своих предприятиях расходовала на эти цели около

$49 млн.

Для решения вышеуказанных проблем руководство компании TVA создало специальную команду, члены которой были набраны среди служащих атомной станции Browns Fern и двух других предприятий, принадлежащих компании.

Этот коллектив начал свою деятельность с анализа существующих бизнес-процес­сов и обслуживающих их информационных систем, при этом особое внимание уделялось поиску возможностей объединения различных процессов и повыше­ния их производительности. После этого была составлена схема всех выполняе­мых работ и бизнес-процессов, причем только на опросы работников компании было потрачено 350 часов. Чтобы найти готовые удачные модели работы, кото­рые можно было бы использовать в качестве отправной точки, члены коллектива проанализировали системы технического обслуживания на 15 предприятиях, принадлежащих б различным компаниям.

При этом они обнаружили, что планирование и выполнение работ по техни­ческому обслуживанию тесно связаны с процедурами управления и документо­оборота. Например, типичный наряд на работу, как правило, составлялся вручную, а затем отсылался вместе с множеством бумажных копий чертежей, документов и инструкций. Несмотря на то что деятельность компании TV A Nuclear обычно пла­нировалась на год вперед, многие рабочие процедуры постоянно обновлялись. При этом «бумажная» методика, при которой использовались рукописные наря­ды на работы, совершенно не отвечала сложившимся условиям.

После шести месяцев работы команда сумела разработать новый рабочий про­цесс, удачно объединяющий непрерывный поток нарядов с основной системой документооборота. Затем TV A Nuclear сформировала две интегрированные си­стемы, поддерживающие новые процессы, используя электронную документа­цию. Работа по созданию этих систем была поручена фирме System Works, кото­рая использовала созданные программы для разработки коммерческого пакета, который приобрели многие другие организации.

Создание новой информационной системы заняло 28 месяцев, а затраты со­ставили $5,1 млн. Служащие TV А могут использовать данную систему для досту­па к информации, касающейся активов, оборудования и комплектующих прямо со своих персональных компьютеров. Система автоматически создает наряды на выполнение работ и рассылает их отдельным сотрудникам, прилагая все необхо­димые чертежи и документацию. Персонал трех атомных электростанций, при­надлежащих TVA, использует эту систему в своей работе.

Руководство компании TV A Nuclear допустило несколько ошибок при разра­ботке и внедрении новой системы. Оно значительно переоценило уровень компью­терной грамотности сотрудников компании. Оказалось, что многие работники никогда не имели дела с компьютерами. Руководителям компании пришлось за­тратить больше средств на переподготовку, чем было запланировано, а преиму­щества от внедрения новой системы в первое время не были столь впечатляющи­ми, как ожидалось.

Благодаря новой информационной системе компания TVA Nuclear смогла ежегодно экономить $8,4 млн. Среднее время выполнения наряда на работу со­кратилось с 39,8 до 23,3 человеко-часов. И что более важно, система помогает ра­ботникам компании использовать в своей работе свежую информацию, к которой обеспечивается постоянный доступ. Отдельные группы сотрудников могут ана­лизировать данные, касающиеся выполненных ранее работ, что позволяет им бо­лее эффективно планировать будущую деятельность.

Проблемы управления

Информационная система компании TVA может служить иллюстрацией множе­ства факторов, влияющих на разработку новой информационной системы. Со­здание такой системы требует анализа проблем, связанных с существующими информационными системами, определения информации, в которой нуждаются сотрудники, выбора подходящей технологии, а также перестройки бизнес-про­цессов и процедур. Руководство компании должно контролировать работы по со­зданию и внедрению системы, правильно оценивать затраты и прибыли. Новая информационная система подразумевает планирование значительных организа­ционных изменений. Однако создание информационных систем, особенно масш­табных, связано со многими трудностями. Вот некоторые проблемы, с которыми придется столкнуться в ходе осуществления этого процесса:

1. Риск и необходимость принятия решений в условиях неопределенности при создании информационных систем. Разработка информационных систем связана с определенным риском, исключающим гарантию того, что системы будут стопроцентно надежны, а также полностью отвечать поставленным целям. Одна из проблем заключается в трудности оценки информационных потребностей конечных пользователей и организации в целом. Требования к системе могут оказаться слишком сложными или измениться со време­нем. Другая проблема — сложности с предварительной оценкой временных и финансовых затрат на разработку, особенно в случае крупномасштабных проектов. Третья проблема связана с трудностями в управлении перестрой­кой в организации, связанной с внедрением новой системы. Несмотря на то что построение новой информационной системы связано с планированием изменений в организации, на деле такие изменения не всегда можно пред­усмотреть или полностью контролировать. Отдельные сотрудники и коллек­тивы имеют свои собственные интересы, они могут сопротивляться внесе­нию изменений в привычные процедуры, рабочие взаимосвязи и технологии. Хотя в данной главе и описываются некоторые способы решения таких про­блем, они все равно остаются самыми сложными препятствиями, с которы­ми может столкнуться руководство компании.

2. Контроль процесса разработки информационных систем за пределами ин­формационного отдела. Вполне может сложиться ситуация, когда нельзя будет выбрать подходящие стандарты для новой системы, поскольку она раз­рабатывается сторонней фирмой. К тому же слишком жесткие рамки таких стандартов могут вызвать негативную реакцию сотрудников и ограничить инициативу конечных пользователей. При отсутствии же надлежащего конт­роля фирма может столкнуться с серьезными проблемами, связанными с ин­теграцией данных и совместимостью различных систем. Далеко не всегда удается достичь разумного баланса.

В данной главе описываются процессы разработки, построения и внедрения информационных систем, при этом особое внимание уделяется организационным вопросам, перестройке бизнес-процессов и управлению качеством. Здесь рас­сматриваются ключевые моменты создания новых систем, а также их связь с биз-

нес-планами организации и ее информационными потребностями. Дополнитель­но в этой главе рассматриваются некоторые альтернативы построению новых систем.

10.1. Информационные системы и плановые организационные изменения

В настоящей книге неоднократно подчеркивается, что информационная систе­ма — это социально-технологическая структура, включающая в себя технические и социальные элементы. Внедрение новой информационной системы не ограни­чивается приобретением нового оборудования и установкой дополнительных программ. Оно включает в себя и изменения, происходящие в деятельности со­трудников на всех уровнях организации. Согласно социально-технологическим принципам, невозможно внедрить новую технологию, не беря в расчет людей, которые будут ее использовать. Когда мы разрабатываем новую информацион­ную систему, мы тем самым перестраиваем всю организацию.

Важно помнить, что построение новой информационной системы представля­ет собой процесс планируемого изменения структуры организации. Разработчи­ки должны иметь представление о том, как система будет влиять на организацию в целом, предвидеть возможные конфликты и изменения в процессе принятия решений. Также желательно учитывать изменения, которые произойдут в рабо­чих группах при внедрении новых информационных систем. Система может быть технически безупречной, однако ее внедрение не даст нужного результата, если не принять во внимание социальные и политические аспекты деятельности орга­низации. Аналитики и проектировщики должны обеспечивать участие в процес­се создания системы всех ключевых членов организации.

Связывание информационных систем с бизнес-планом

Принятие решения о типе и характеристиках новой системы должно быть одним из основных компонентов процесса планирования деятельности организации. Организациям следует разрабатывать специальные планы формирования ин­формационных систем, соответствующие основной бизнес-стратегии, а также действующие на самом высоком уровне (Grover, Teng, and Fiedler, 1998). Подоб­ный план включает основные направления в разработке системы, ее логическое обоснование, отражает текущую ситуацию, управленческую стратегию и учиты­вает финансовые расходы (табл. 10.1).

План включает в себя формулировку корпоративных целей и задач и указыва­ет, каким образом информационные технологии могут использоваться в дости­жении этих целей. В документе показывается, каким образом отдельные проекты,

Information systems plan (план формирования информационных систем)

Документ, в котором содержатся основные направления разработки систе­мы, ее логическое обоснование, текущая ситуация, управленческая страте­гия и финансовые расчеты (бюджет).

	Таблица 10.1
План формирования	информационных систем предприятия
1. Назначение плана	Описания проектов
Обзор содержания плана	Логическое обоснование
Изменения в современном положении	Новые возможности инфраструктуры,
предприятия	необходимые для работы
Стратегический план компании	Компьютерное и другое оборудование
Существующая организация бизнеса	Программное обеспечение
Ключевые бизнес-процессы	Базы данных
Управленческая стратегия	Телекоммуникации и Интернет
2. Стратегический бизнес-план	5. Управленческая стратегия
Текущая ситуация	Планы по приобретению оборудования
	и программ
Существующая и будущая организации бизнеса	«Контрольные точки» и даты
Изменение окружения	Перестройка организации
Основные цели бизнес-плана	Альянсы с деловыми партнерами
3. Существующие системы	Внутренняя реорганизация
Основные системы, обслуживающие бизнес-	Административное управление
функции и процессы
Возможности существующей инфраструктуры	Стратегия работы с персоналом
Оборудование	6. План внедрения
Программное обеспечение	Сложности при внедрении,
	предусмотренные заранее
Базы данных	Отчеты о выполнении
Телекоммуникации	7. Бюджетные требования
Сложности при выполнении бизнес-требований	Требования
Расчетный спрос	Расчетные выгоды
4. Новые разработки	Финансирование
Новые системные проекты	Закупочный цикл

касающиеся системы, помогают выполнять основные задачи компании. В нем указаны конкретные даты и «контрольные точки», позволяющие впоследствии увидеть прогресс в выполнении общего плана. Также план отражает ключевые управленческие решения, касающиеся приобретения оборудования, телекомму­никационной техники, централизации/децентрализации властных структур, обес­печения доступа к информации и компьютерным системам. Обычно здесь же описываются изменения, которые должны произойти в организации, включая переобучение руководящих сотрудников и остального персонала компании, наем новых работников, перестройку основных бизнес-процессов и общей структуры организации.

Определение требований к информации, предъявляемых организацией Для составления эффективного плана разработки информационной системы в организации должно существовать четкое представление об условиях, которым должна соответствовать получаемая от такой системы информация (включая

долгосрочную перспективу). Существуют две основные методики оценки инфор­мационных потребностей организации: анализ предприятия и определение кри­тических факторов успеха.

Анализ деятельности предприятия (планирование бизнес-системы) Анализ деятельности предприятия (также называемый планированием бизнес-системы) подразумевает, что информационные потребности организации могут быть определены только в том случае, если рассматривать последнюю в виде со­вокупности отдельных организационных объектов, функций, процессов и эле­ментов данных. Подобный анализ дает возможность выделить ключевые объекты и атрибуты данных организации.

Методика проведения анализа заключается в опросе большого числа менед­жеров и сборе данных о том, как они используют информацию, откуда они ее по­лучают, в каком окружении работают, какие цели преследуют, как принимают решения и какие данные им для этого требуются.

Результаты широкомасштабного исследования конвертируются в объекты, функции, процессы и матрицы данных. Элементы данных собираются в логиче­ские группы — наборы элементов, относящихся к определенным организацион­ным процессам. На рис. 10.1 показан результат анализа, проведенного Админист­рацией социального обеспечения США как часть работы по перепланировке крупных систем. На рисунке показано, какая информация необходима для опре­деленного процесса, какие процессы создают данные, а какие используют их. Заштрихованные прямоугольники соответствуют логическим группам данных. В данном случае актуарные оценки, агентские планы и бюджетные данные созда­ются в процессе планирования, подразумевая, что информационная система со­здается для помощи в разработке общего плана деятельности.

Недостатком данного метода анализа является то, что его результаты пред­ставляют собой огромный массив данных, которые довольно сложно упорядочить и проанализировать. К тому же большинство опросов проводится среди менед­жеров высшего и среднего звена, поэтому информация о деятельности клерков и операционных менеджеров практически отсутствует. Более того, большая часть вопросов относится к использованию менеджерами в своей работе существующей информации, а определению информационных нужд предприятия уделяется недо­статочное внимание. Как правило, результатом такого анализа является приня­тие решения об автоматизации существующих процессов, хотя на самом деле целе­сообразнее использовать новые методики и подходы к бизнесу. Стратегический анализ или определение критических факторов успеха Данная методика анализа основана на том, что все информационные потребности организации определяются небольшим количеством критических факторов

⇐ Предыдущая85868788899091929394Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: