Critical success factors (CSFs) (критические факторы успеха)

Небольшое число легкоопределяемых операционных целей, зависящих от вида деятельности, предприятия и отдельного менеджера. Используются для опре­деления информационных потребностей организации.

успеха (CSF) для менеджеров. Если руководство достигнет своих целей, то и де­ятельность организации в целом будет успешной (Rockart, 1979; Rockart, Treacy. 1982). Набор критических факторов определяется отраслью промышленности, фирмой, менеджером, а также зависит от окружения (табл. 10.2). Важным свой­ством стратегического анализа является работа с небольшим количеством объек­тов, которые легко могут быть определены менеджерами и обработаны при помо­щи информационных систем.

Основной методикой, используемой при стратегическом анализе, является система персональных интервью (трех или четырех), которые берутся у топ-ме­неджеров, чтобы определить их цели и соответствующие им критические факторы успеха. Эти персональные факторы затем используются для построения общей картины факторов успеха всего предприятия, после чего создаются информаци­онные системы, предоставляющие фактический материал, касающийся именно этих вопросов. На рис. 10.2 продемонстрирована технология определения крити­ческих факторов успеха организации.

Преимущество данного метода анализа заключается в том, что используется относительно небольшой объем данных, позволяющий оценить успешность ра­боты предприятия. Опрашиваются только менеджеры высшего звена, а вопросы, им задаваемые, касаются в основном факторов успеха, а не работы с информаци­ей. Это очень удобно как для самих менеджеров, так и для разработчиков систем поддержки принятия решений и систем связи. В отличие от анализа предприятия CSF-методика основное внимание уделяет работе с готовой информацией.

Основным недостатком CSF-технологии является то, что сбор и анализа дан­ных — во многом эмпирический процесс. Не существует четкого алгоритма пре-

Таблица 10.2 Критические факторы успеха и цели организации

Пример Цели CSF

Прибыльность Прибыль в расчете на акцию Автомобильная промышленность Прибыль на инвестированный Стиль

капитал Качественная система сбыта

Доля рынка Контроль издержек

Новый товар/услуга Энергетические стандарты

Неприбыльная Отличное медицинское Региональная интеграция с другими

деятельность обслуживание лечебными учреждениями

Соответствие правительственным Мониторинг выхода новых

актам постановлений

Будущие затраты на здоровье Эффективное использование

сотрудников ресурсов

V-

Источник: Rockm (1979).

образования индивидуальных факторов успеха в соответствующие факторы предприятия. Однако цели и задачи отдельных личностей не всегда совпадают с тем, к чему стремится компания в своей деятельности. Более того, данный ме­тод довольно предвзят, поскольку в нем учитываются только интересы высшего руководства компании.

Разработка систем и организационные изменения

Новые информационные системы служат мощным инструментом для перестрой­ки структуры организации, расширения сферы ее деятельности, установления новых связей, создания новых продуктов и услуг. В табл. 10.3 представлены не­которые способы перестройки организаций и бизнес-процессов при помощи ин­формационных систем.

Различные виды организационных изменений

Информационные технологии могут использоваться на различном уровне пере­стройки организации — от внесения незначительных изменений до глобальной перестройки всей структуры. На рис. 10.3 показаны четыре основных типа орга­низационных изменений: 1) автоматизация; 2) рационализация; 3) реинжини­ринг; 4) смена парадигмы (изменение основных принципов работы). Каждый из этих типов имеет свои сильные и слабые стороны.

Наиболее распространенным применением информационных технологий яв­ляется автоматизация работы предприятия. Первые информационные системы

Таблица 10.3 Преобразование структуры организаций с помощью информационных

технологий

Информационная технология Изменения в организации

Глобальные компьютерные сети Международное разделение труда: бизнес-процессы

предприятия больше не зависят от географического

расположения; границы фирмы расширяются; она может

связывать свое производство с заказчиками иделовыми

партнерами, расположенными где угодно; стоимость

подобных решений и связанных с ними транзакций

постоянно снижается

Локальные сети предприятий Совместная и «командная» работа: процессы производ-

ства могут контролироваться не только внутри отдель-

ных подразделений; агентские расходы неуклонно

снижаются. Появляется возможность одновременно

контролировать несколько процессов, происходящих

в разных местах

Распределенные вычисления Отдельные сотрудники и рабочие коллективы получают

доступ к необходимой информации и знаниям. Бизнес-

процессы модернизируются. Расходы на управление

и контроль падают. Иерархия и централизация постепен-

но «размываются»

Портативные компьютеры Виртуальные организации: работа больше не связана

с физическим местоположением сотрудника. Доступ

к информации можно получить из любой точки земного

шара ив любое время. Сама работа становится

«мобильной»

Мультимедийные и графические Доступность: любой сотрудник организации имеет

интерфейсы доступ к необходимой для работы информации и знани-

ям. Организационные расходы сокращаются благодаря

введению электронных систем документооборота.

Документы теперь могут содержать не только текст,

но и графику, звук или видео

требовались людям для того, чтобы их работа была более эффективной и продук­тивной. Системы обработки чеков и платежных ведомостей, банкоматы, терми­налы в аэропортах и на вокзалах — примеры систем первого поколения, служа­щих для автоматизации рутинных процессов.

Более глубокие изменения в организации происходят с помощью рационали­зации процедур. Автоматизация зачастую вскрывает новые недостатки произ­водственных процессов, а ее воплощение на практике бывает слишком громозд­ким. Рационализация же заключается в оптимизации стандартных операционных процедур, удалении «узких мест» таким образом, чтобы последующая автомати­зация значительно повысила эффективность этих процессов. Например, новая система компании TV A Nuclear эффективна не только потому, что в ней использу­ются современные компьютерные технологии, но также и благодаря тому, что ее создание позволило организовать рабочий процесс лучшим образом. Компания

TV A Nuclear использует идентификационные коды для каждого наряда на рабо­ты, стандартные чертежи и документацию для их сопровождения. Без рациона­лизации процессов компьютерные технологии компании оказались бы бесполез­ными.

Мощным способом перестройки структуры организации является реинжини­ринг бизнес-процессов, в процессе которого эти процессы анализируются, упро­щаются, а затем реконструируются. Используя информационные технологии, организации могут переосмыслить и оптимизировать собственные производ­ственные процессы, увеличив темпы производства, повысив качество продуктов и услуг. Реинжиниринг позволяет реорганизовать технологические процессы, избежать повторяющихся и «бумажных» работ (иногда при такой перестройке некоторые процессы полностью исключаются из практики). Данная методика является более действенной, чем рационализация, и требует нового взгляда на организацию работы предприятия.

Широко известным примером реинжиниринга бизнес-процессов является си­стема обработки счетов, внедренная в компании Ford Motor Company. Для этой цели было нанято более 500 сотрудников из организации North American Ac­counts Payable. Клерки, работающие со счетами, большую часть своего времени занимались поиском несоответствий в заказах, приемом документов и счетов. Компания Ford произвела реинжиниринг процесса обработки заказов, используя следующую систему: отдел закупок вносит все заказы на поставку в базу данных, К которой сотрудники приемного отдела имеют доступ через Интернет. Если по-

Компания Сетех расположенная в г. Монтеррей (Мексика), уже 90 лет торгу­ет цементом и бетоном. Это капиталоемкий и низкодоходный бизнес, веду­щийся в условиях непредсказуемого спроса. Диспетчеры принимают заказы на 800 типов строительных растворов, а затем передают их на шесть местных заводов, каждый из которых обладает собственным парком грузовиков. Кли­енты постоянно корректируют половину своих заказов, к тому же приходится выбирать другие маршруты из-за плохих погодных условий, пробок на доро­гах и проблем с разрешениями на строительство. Из-за этого телефонные службы Сетех были перегружены звонками от клиентов, экспедиторов и дис­петчеров, пытающихся разобраться в хаосе заказов. Многие заказы (и клиен­ты) были безвозвратно потеряны.

Лоренцо Замбрано (Lorenzo Zambrano), внук основателя компании, возгла­вил бизнес в 1985 г. и решил использовать для решения описанных выше про­блем информационные технологии. Вместе с главным информационным ме­неджером (СЮ) Геласио Инквецом (Gelacio Iniguez) он разработал целую серию систем, которые должны были помочь Сетех удовлетворять непредсказу­емый спрос лучше конкурентов.

Замбрано и Инквец использовали в работе идеи, которые они почерпнули во время своих визитов в американские компании, такие как Federal Express, Exxon, и службу 911. Они создали систему, связывающую транспортные сред­ства Сетех с глобальной спутниковой системой определения координат (GPS), что дало диспетчерам возможность следить за местонахождением, направ­лением движения и скоростью любого грузовика. Полученная информация помогает Сетех отправлять заказчикам материалы нужного типа и перена­правлять грузы, учитывая сиюминутные изменения. Компания смогла сокра­тить среднее время доставки с 3 часов до 20 минут, сэкономив при этом

лученные товары соответствуют заказу, система автоматически создает чек на оплату и отсылает его поставщику. Поставщик больше не должен выставлять счет. Благодаря реинжинирингу Ford сэкономила 75% средств, уходивших на об­работку счетов и чеков, а финансовая информация стала содержать меньше оши­бок (Hammer, Champy, 1993).

Рационализация процедур и перестройка бизнес-процессов обычно ограни­чивается определенными аспектами деятельности предприятия. Новые инфор­мационные системы могут сильно влиять на структуру всей организации, транс­формируя принципы работы компании или даже полностью изменяя сферу ее деятельности. Например, компания Schneider National, один из крупнейших пере­возчиков в Северной Америке, использовала такие системы для изменения соб­ственной бизнес-модели. На предприятии была создана новая система для управ­ления перевозками и связи с другими компаниями. На web-сайте фирмы Schneider клиенты самостоятельно могут выбрать наиболее подходящий для себя вариант из нескольких тысяч транспортных средств и маршрутов, охватывающих Соеди­ненные Штаты, Канаду и Мексику. Система учета запасов компании Baxter International (см. гл. 2) помогла ей стать партнером многих лечебных учреждений благодаря автоматическому планированию поставок. Подобные радикальные

огромный объем топлива, запчастей и расходов на персонал. В настоящее время Сетех использует только 35% от прежнего количества грузовых ма­шин, перевозя на них тот же объем груза. Заказчики согласились платить за бетон цену с надбавкой, поскольку им больше не приходится ждать, пока он будет доставлен, и их стройки больше не простаивают.

Производственные предприятия Сетех работают независимо друг от дру­га и не занимаются самостоятельными исследованиями конъюнктуры рынка. Система спутниковой связи под названием «CemexNet» связывает все произ­водства компании и координирует их деятельность при помощи центра обме­на информацией.

Клиенты, распространители и поставщики могут использовать Интернет для размещения заказов, получения информации о времени доставки грузов и проверки оплаты. Замбрано и его менеджеры теперь имеют в своем распо­ряжении детальную информацию обо всех операциях фирмы, которая посто­янно обновляется, в то время как их конкуренты работают с информацией месячной давности. Производительность и прибыльность Сетех превысили-аналогичные показатели всех конкурирующих предприятий в Мексике, а объ­ем производства вырос в шесть раз по сравнению с 1985 г. Таким образом, компания стала третьим в мире по величине производителем бетона.

Информация к размышлению. Каким образом компьютерные техноло­гии повлияли на методы ведения бизнеса компании Сетех? Как упомина­лось выше, компания сосредоточила свои усилия на управлении информа­цией, вместо того чтобы пытаться управлять своими активами. Объясните, является ли Сетех киберкорпорацией?

Источники: Adrian J. Slywotzky, David J. Morrison. «Concrete Solution», The Industry Stan­dard, August 28, 2000; John A. Byrne. «Management by Web», Business Week, August 28. 2000.

формы изменения бизнеса носят название смены парадигмы и включают в себя переосмысление самих основ бизнеса и природы организации. В «Окне техноло­гий» показано, как компания Сетех использует цифровые технологии для изме­нения своей структуры и преобразования предприятия в киберкорпорацию.

⇐ Предыдущая86878889909192939495Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: