Чинники та змінні зовнішнього та внутрішнього середовища організації

У дуже малих організаціях горизонтально поділ праці не можна досить чітко встановити. Власники, які є водночас і управляючими маленьких ресторанів, можуть по черзі то готувати їжу то обслуговувати відвідувачів. Але більшість складних організацій має такий горизонтальний поділ праці, що можна чітко прослідкувати функції та мету діяльності кожної ланки виробництва. Класичним зразком горизонтального поділу праці є розподіл праці на виробничих підприємствах. Наприклад, це виробництво, маркетинг та фінанси. Вони є основними видами діяльності, які повинні бути успішно виконаними для того, щоб фірма досягла поставленої мети.

Підрозділи. Складні організації здійснюю чіткий горизонтальний поділ праці за рахунок утворення підрозділів, які виконують специфічні конкретні завдання та досягають конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи часто називають відділенням чи службами, але існують і інші назви. Як і вся організація, частиною якої є підрозділи, останні репрезентують групи людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети. Таким чином, організації, великі чи малі, складаються з кількох спеціально створених для конкретної мети взаємозв'язаних неформальних груп, що виникають спонтанно.

6. Вертикальний поділ праці.Рівні керівництва

Через те що робота в організації поділяється на складові частини, хтось повинен координувати ро­боту груп для того, щоб вона була успішною.

Повертаючись до нашого прикладу з вітриль­ником, якщо хтось із матросів не візьме на себе обов'язки капітана та не потурбується, щоб рух керма був узгоджений з маневрами вітрил, то по­дорожуючі на судні імовірно ніколи не досягнуть пункту призначення: вони більш імовірно опинять­ся там, куди занесе вітер та течія, тобто зовнішнє середовище.

Таким чином, в організації існують дві внут­рішні органічні форми поділу праці:

перша -- поділ праці на складові частини за­гальної діяльності, тобто горизонтальний поділ праці;

друга - вертикальний поділ праці, що визначає роботу по координуванню дій у процесі діяльності організації.

Діяльність по координуванню роботи інших лю­дей і визначає роль управління.

Необхідність управління. Для того щоб орга­нізація досягла своєї мети, завдання повинні бути скоординовані шляхом вертикального поді­лу праці. Тому управління є істотно важливою діяльністю для організації. Однак у малих орга­нізаціях часто немає чітко виділеної групи керів­ників. Наприклад, у невеликій крамниці, яка є власністю двох партнерів, один може приймати керівну функцію протягом тижня, а дру­гий - протягом другого тижня. Вони обидва ко­ординують свої робочі графіки, щоб забезпечи­ти крамниці години роботи. Але обидва партне­ри також виконують і не керівні функції, обслу­говуючи покупців, розкладаючи товари на по­лицях. Ні один із партнерів не вважає другого господарем чи керівником. Хоча керівні функції не виділені чітко, основна функція - координу­вання - виконується.

Навіть у великих організаціях більшість керів­ників часто виконує роботу, не пов'язану з коор­динуванням праці інших. Так, керівники IBM самі зв'язуються з клієнтами, бувають у торговельних залах для того, щоб зберегти зв'язок із клієнта­ми. Для того щоб організація успішно функціону­вала, необхідно всі зусилля керівників спрямову­вати на координування. Вертикальний поділ праці приводить до фор­мування рівнів керівництва по вертикалі; деякі керівники витрачають час на координування праці інших керівників, які, в свою чергу, також коор­динують працю інших керівників, доки, зрештою, ми не станемо на рівень керівників, які координують працю некерівного персоналу, тобто людей, які фізично виготовляють продукцію чи надають послуги. Такий вертикальний поділ праці утворює рівні керівництва.

Більшість організацій має три рівні керівництва: верхній, середній, нижній. Керівники кож ного рівня виконують однакові функції. Різниця лише в тому, якого значення вони надають тій чи іншій функції. Керівники верхнього рівня приділяють плануванню та організації більше часу, ніж керівники нижчих рівнів.

Керівники верхнього рівня середніх і великих організацій концентрують увагу на плануванні майбутнього, постановці мети, визначенні курсу дій, правил і процедур їх виконання. Вони відпо­відають за процвітання організації і тому повинні планувати, спрямовувати та контролювати її діяль­ність Менеджер середнього рівня приділяє керів­ництву та контролю більше часу, ніж керівник верхнього рівня.

Керівники середньої ланки очолюють відділен­ня та відділи. Вони повинні так організувати їхню роботу, щоб цілі організації були досягнуті, а її політика проводилася в життя; повинні добирати та зберігати хороших працівників. Вони відпові­дають за керівництво повсякденною діяльністю своїх підрозділів. До середньої ланки керівників належать керівники цехів, складів, начальники ВТК та інші.

Нижній рівень керівництва - це рівень посадо­вих осіб, які безпосередньо керують роботою своїх підлеглих. Посади менеджерів нижньої ланки такі: майстер, бригадир, керівник групи, агент з пи­тань постачання, експедитор.

Менеджер нижнього рівня витрачає більшу час­тину свого часу на мотивацію та контроль підлег­лих. На цьому рівні управління функції плануван­ня та організації менш важливі для менеджера, ніж функції контролю та мотивації. І все-таки більшість керівників виконує всі чотири функції управління

Слід зауважити, що ясно та чітко визначать кожний з трьох рівнів керівництва неможливо.