Собрание методов количественных оценок

В этой главе

> Вычисление финансовых оценок

> Создание системы сбалансированных показателей

> Оценка активов знаний

> Оценка зрелости вашей программы управления знаниями

> Изучение мнения ваших сотрудников об управлении знаниями

Сколь бы сложна ни была количественная оценка, это все же не какая-то не­исследованная земля. Во-первых, существует определенное число подходов, используемых организациями для измерения собственной производитель­ности, хотя не все эти методы подходят для управления знаниями. Как уже говорилось в предыдущей главе, самый лучший долгосрочный способ изме­рения эффективности управления знаниями состоит во внедрении в уже су­ществующую систему оценки производительности вашей организации. В этой главе мы рассмотрим две из таких широко применяемых систем.

Существуют также подходы, предназначенные специально для измерения управления знаниями. В этой главе мы рассмотрим методологию подсчета коэффициента окупаемости инвестиций, а также модели зрелости управле­ния знаниями.

Поскольку во многих организациях используют опросы сотрудников, мы рассмотрим, как такие опросы использовать в отношении к управлению зна­ниями.

Глава 21 > Собрание методов количественных оценок

Разработка системы сбалансированных показателей количественных оценок

В середине девяностых я потратила не­сколько лет на изучение систем оценки производительности. Хотя я собрала не­сколько кубических футов таких систем, из всей этой кучи больше всего мне понравился метод под названием «систе­ма сбалансированных показателей» (ba­lanced scorecard), который включает в себя четыре различных способа рассмо­трения (четыре перспективы): финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Этот подход обладает многочисленными достоинствами.

> Из четырех перспектив, включен­ных в систему сбалансированных показателей, три являются нефи­нансовыми, то есть они относятся к тем нематериальным факторам, ко­торые управляют успехом. (Три та­ких фактора приблизительно соот­ветствуют человеческому, струк­турному и клиентскому капиталу.) Создатели метода Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton) считают, что немате­риальные активы стали более зна­чимыми для успеха организаций, нежели активы материальные.

> Метод включает как запаздывающие, так и опережающие оценки (см. главу 19 «Вы получаете то, что измеряете»).

> При стратегическом использовании он связывает количественные оцен­ки со стратегией и целями бизнеса. Он показывает, насколько продук­тивна стратегия. Также он помогает передать стратегию.

Знайте что

Система сбалансированных показа­телей (balanced scorecard) - это ме­тод измерения производительности, который привязывает стратегию и задачу организации к определенным количественным оценкам. Он позво­ляет измерить не только финансовые результаты, но и три других показа­теля: клиентов, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост.

Знайте как

Метод системы сбалансированных показателей отлично описан. Если вы хотите больше узнать о нем, вы може­те найти много статей по этой теме в Harvard Business Review. В двух кни­гах Каплана и Нортона (The Balanced Scorecard («Система сбалансиро­ванных показателей»] и The Strategy-Focused Organization [«Организа­ция, сфокусированная на стратегии» ], обе выпущены в издательстве Harvard Business School Press) изложено под­робнейшее обоснование этого мето­да. Существует даже web-сайт Balanced Scorecard Collaborative (www.bscol.com). Посетите его.

Часть 5 > Подсчет очков

> Он осуществляет подгонку к стратегии и целям бизнеса, особенно если
этот метод применяется на всех уровнях организации.

> Благодаря определению стратегических инициатив он помогает уравно­весить стратегические инициативы организации.

> Он придает особое значение информации в контексте, способной побу­
дить к действию. Каплан и Нортон утверждают, что системы сбаланси­
рованных показателей обладают огромным влиянием, если они исполь­
зуются для управления изменениями организации.

Система сбалансированных показателей использует для количественных оценок четыре разных перспективы.

> Финансы. Финансовые результаты, хотя и не составляют всю картину, продолжают многое значить. Такие оценки обычно сфокусированы на доходности, в том числе на таких вещах, как производственная прибыль, коэффициент окупаемости инвестиций, экономическая добавленная стоимость. Однако финансовые оценки — это запаздывающие оценки.

> Клиенты. В этой перспективе менеджеры определяют ключевых клиен­тов и сегмент рынка. Цель — определить желаемые результаты страте­гии бизнеса и разработать соответствующие способы оценки. Вопросы, интересующие клиентов, — это обычно цена, качество и время. Глав­ные методы оценки результативности работы с клиентами включают в себя такие вещи, как удовлетворение клиентов, удержание клиентов, доля рынка. Также при этом определяются целевые сегменты рынка. К несчастью, большинство оценок эффективности работы с клиентами относятся к запаздывающим показателям.

 

Знайте как

С точки зрения той или иной организации, четыре перспективы могут быть проин­терпретированы как четыре вопроса.

> Как мы смотримся с точки зрения акционеров?

> Какими нас видят клиенты?

> Что мы можем довести до совершенства?

> Можем ли мы и дальше совершенствоваться и получать прибыль?

________________________________

Глава 21 > Собрание методов количественных оценок

> Внутренние бизнес-процессы. Здесь в поле внимание попадает то, что организация должна делать хорошо, чтобы достичь успеха. Критически­ми внутренними бизнес-процессами являются те, которые в наиболь­шей степени влияют на удовлетворение клиентов и, соответственно, на достижение финансовых целей. (Количественные оценки внутренних бизнес-процессов обычно разрабатываются после клиентских и финан­совых оценок.) Иногда такие процессы не существуют к моменту нача­ла проекта системы сбалансированных показателей, определяясь по ме­ре необходимости. К этой перспективе также относятся процессы ин­новаций, поскольку инновация — это опережающий индикатор финан­совой эффективности.

Каплан и Нортон предполагают, что, хотя у каждой организации своей собственный набор процессов, общая цепочка начисления стоимости может быть перестроена так, чтобы подготовить описание внутренних бизнес-про­цессов. Такая общая модель принимает во внимание три бизнес-процесса: инновацию, операции и обслуживание после реализации. Процесс иннова­ции сам состоит из двух частей — определения сегмента рынка и разработ­ки продукта или предоставляемой услуги. Операции подхватывают разрабо­танное в процессе инновации, то есть создают и поставляют товары и услу­ги. И, наконец, обслуживание после реализации центрируется на обслужи­вании клиента после продажи, к такому обслуживанию относится ремонт, обеспечение возвратов, обработка платежей.

> Обучение и рост. Эта перспектива стоит в конце, поскольку способ­ность достигать цели, описанные в других перспективах, зависит от спо­собности организации учиться и расти. Следовательно, это опережаю­щие количественные оценки. Три исходные категории инфраструктур организаций — это возможности сотрудников, возможности системы и равновесие организации.

⇐ Предыдущая61626364656667686970Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: