Автоматизация маркетинговой деятельности

 

Маркетинговые информационные системы (МИС) предназна­чены для поддержки основных видов маркетинговых действий в организации: сбора данных по маркетинговым операциям, обра­ботки этих данных, предоставления их маркетологам для приня­тия решений. МИС являются наиболее эффективными в том слу­чае, когда они скоординированы с другими информационными системами в организации, такими как автоматизированные систе­мы по закупкам, складам, производству, бухгалтерии и прочим.

МИС можно разбить на три основные группы — операцион­ные МИС; тактические МИС; МИС стратегического планирова­ния (см. рис. 9.1).

Операционные МИС. МИС на операционном уровне предназ­начены для простейших, рутинных, повторяющихся процедур и описывают информацию по прошедшим маркетинговым опера­циям. Выходная информация является, как правило, набором четко структурированных, точных данных из внутренних источ­ников организации.

Контактные МИС содержат информацию о заказчиках, кли­ентах, покупателях, об их предпочтениях, о том, что и когда они уже покупали в этой организации, что является ценным для менеджеров по продажам; они всегда легко могут отсортировать данные по типам продуктов, датам покупок и т.п.

Перспективные МИС включают данные о потенциальных заказчиках по географическому принципу, по типам продуктов, уровню доходов и другим признакам. Перспективные МИС чаще всего разрабатываются в виде баз данных как на СБ-КОМ, так и в режиме он-лайнового доступа.

В заявочных МИС хранится и обрабатывается информация о заявках и запросах, сделанных нынешними или потенциальны­ми клиентами. Такая информация позволяет анализировать зап­росы с целью определения требований к новым продуктам или услугам, усовершенствований в уже существующих.

 

 

Рис. 9.1. Классификация маркетинговых информационных систем

 

Телемаркетинговые МИС включают компьютерную поддер­жку автодозвона и обмена факсовыми и телефонными сообще­ниями, а также электронные телефонные директории. Основное их назначение — способствовать в проведении телемаркетинга, т.е. продажи продукции или услуг с использованием телефона.

Почтовые МИС предназначены для поддержки рекламных кампаний на основе прямой рассылки брошюр и других реклам­ных материалов реальным и потенциальным заказчикам и включают электронные директории адресов рассылки. Почто­вые МИС имеются в виде баз данных на СБ-КОМ.

Дистрибуционные МИС создаются в том случае, если органи­зация создает собственную сеть доставки своей продукции. Это делает необходимым сбор информации о сроках, объемах дос­тавки и т.п. Дистрибуционные МИС позволяют осуществлять мониторинг процесса распределения и доставки продукции.

Тактические МИС, в отличие от операционных, помимо регу­лярного сбора и хранения данных генерируют также отчеты о состоянии дел, выдают информацию сравнительного характера на основе как внутренних, так и внешних источников данных. Большая часть данных, используемых в качестве исходных так­тическими МИС, собирается операционными МИС. Например, тактические решения о фокусировании рынка на предстоящий год могут частично базироваться на истории продаж по сегмен­там рынка из контактной МИС.

МИС управления продажами. Основная задача менеджера по продажам — добиться результатов продаж, установленных ему руководством. Для выполнения этой задачи ему приходится при­нимать множество тактических решений о том, как произвести разбивку территории, кого куда назначить, как правильно рас­ставить акценты в политике продаж. Менеджеры по продажам должны решать, как вознаграждать продавцов, чтобы добиться максимальных результатов, на какие сегменты нацеливаться, какие товары или услуги лучше соответствуют тем или иным сегментам. Они также осуществляют мониторинг процесса про­даж. Чтобы эффективно справляться с работой, менеджерам по продажам нужны значительные объемы информации об исто­рии продаж по продавцам, территориям, продуктам и заказчи­кам. Менеджеры используют эти данные, предоставляемые МИС управления продажами, для разработки отчетов по анализу про­даж. Эти МИС также предоставляют возможности сравнитель­ного анализа с данными других отделов, компаний, отраслей.

МИС ценообразования предоставляют информацию, которая помогает установить цены на продукты или услуги, а именно — данные о спросе и предложении на ту или иную продукцию на рынке, ожидаемых ценах конкурентов, индексах цен, доходе по­требителей, объемах произведенной продукции, стоимости труда, сырья и др.

МИС рекламы и продвижения содержат информацию о том, хорошо или плохо продается тот или иной товар или услуга, данные о расходах на рекламу в различных средствах массовой информации, об эффективности различных инструментов рекла­мы для разных рыночных сегментов.

МИС стратегического планирования. Для того, чтобы разра­ботать план маркетинга, организация выполняет ряд задач по стратегическому планированию, в том числе сегментацию рын­ка на целевые группы потенциальных заказчиков, опираясь на общие характеристики и потребности, выбор тех сегментов рын­ка, на которых она хочет работать, планирование продукта и ус­луг с целью удовлетворения выявленных потребностей, прогно­зирование продаж по сегментам и продуктам.

МИС прогнозирования продаж обычно включают ряд прогно­зов: прогнозы продаж в индустрии в целом, в организации в целом, каждого продукта или услуги, нового продукта или услу­ги. Прогнозы продаж основываются не только на исторических данных, но и на развитии тенденций. Они также учитывают ак­тивность конкурентов, действия правительства, демографические изменения и другие факторы.

Основная задача МИС планирования и развития продукции — предоставить информацию о предпочтениях потребителей, полу­ченную из исследований рынка и заявок заказчиков. Главная выходная информация такой системы — спецификации продук­та, предназначенные для проектных и инженерных отделов. Мар­кетинговые информационные системы планирования и разви­тия продуктов содержат информацию правового характера, данные о патентах, копирайтах, нормах безопасности и т.д.

Тактические МИС и МИС стратегического планирования фун­кционируют при поддержке двух информационных систем — маркетинговых исследований и отслеживания конкурентов. Информационная система маркетинговых исследований предназ­начена для сбора, хранения и статистической обработки данных, полученных из внешних источников организации, включая оп­росы заказчиков, потенциальных заказчиков, данные демогра­фических, социально-экономических исследований, данные о про­мышленном развитии. Информационные системы исследования рынка основаны на статистических методах, с помощью которых определяются корреляционные зависимости между экономичес­кими характеристиками потребителей и их покупками, выпол­няется анализ временных рядов и т.д. Маркетологам необходи­мо также владеть информацией о конкурентах, их готовящихся разработках, ценах, рекламе, продажах и т.д. Подобная информа­ция содержится в информационных системах отслеживания кон­курентов.

 

Глава 10

ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

10.1. Общие концепции планирования маркетинга

 

Планирование маркетинга в строительстве — это построение логической последовательности отдельных видов маркетинговой деятельности, определение целей строительного предприятия и разработка планов для достижения этих целей. Конечным ре­зультатом этого является разработка плана маркетинговых ме­роприятий, в котором отражены направления деятельности стро­ительного предприятия для достижения успеха и процветания на рынке.

Основное назначение плана маркетинга — обоснование целей и разработка конкретных действий с учетом ресурсов, необходи­мых для достижения этих целей. Целями строительного пред­приятия являются реализация строительной продукции (строи­тельных объектов, материалов, конструкций и др.), выполнение строительных и монтажных работ и оказание строительных ус­луг в заданные сроки и соответствующего качества. В плане мар­кетинга решаются задачи по использованию существующих воз­можностей для укрепления позиций строительного предприятия на рынке реализации объектов строительства и по достижению успеха в конкурентной борьбе среди аналогичных строительных предприятий.

Современное строительное предприятие вынуждено работать в условиях конкуренции и постоянно изменяющейся экономи­ческой ситуации. План маркетинга раскрывает возможности, которые позволяют предприятию выиграть конкуренцию, адап­тироваться на рынке и достичь достаточной финансовой устой­чивости и уверенности в динамичной среде современного бизне­са, повышения доходности, прибыльности при меньшем риске финансовых потерь.

Планирование маркетинговой деятельности строительного предприятия осуществляется в определенной последовательнос­ти. Сначала устанавливают цели маркетинговой деятельности для отдельных проектов, строительных комплексов, объектов жилищного, социального или культурного назначения, а также видов работ и услуг. Затем разрабатывают альтернативные стра­тегии — строительство объектов улучшенной планировки, при­менение новой технологии и организации строительства, форми­рование рынка (продажа или сдача объектов заказчику), проникновение на новые рынки в другие регионы; выбирают наилучшую стратегию; формируют план маркетинговой деятель­ности, элементами которого являются строительные объекты, виды строительных и монтажных работ; цена (сметная сто­имость) объектов и видов работ; пути реализации объектов и строительных и монтажных работ; сдача объектов и работ за­казчику. Наряду с этим осуществляют календарное планирова­ние, строительство объектов и выполнение работ, которые долж­ны ответить на вопросы: кто является заказчиком и кто будет строить? что, когда, где, как и за счет каких ресурсов будет стро­иться?; разрабатывают бюджет маркетинга.

Исходя из целей и стратегий развития предприятий осуще­ствляется анализ маркетинговой деятельности, который вклю­чает анализ внешней среды маркетинга, анализ внутренней мар­кетинговой деятельности предприятия и анализ системы маркетинга.

Анализ внешней среды, маркетинга исследует деловую и эконо­мическую внешнюю среду (состояние экономики, финансовую политику, социально-культурные, технологические, социально-эко­номические условия внутри предприятия), рыночную среду (об­щее состояние и развитие рынка, объекты, работа, цена, реализа­ция, сдача заказчику, коммуникации, в том числе реклама, выставки, сбытовые службы, связь с общественностью, а также со­стояние отрасли) и среду конкурентов (экономическое, финансо­вое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

Предметом исследования анализа внутренней маркетинго­вой деятельности являются: объем реализации, рыночная доля, прибыль, маркетинговые процедуры, организация маркетинга, контроль маркетинговой деятельности, анализ всех элементов комплекса маркетинга.

Анализ системы маркетинга исследует цели маркетинга, стратегию маркетинга, права и обязанности руководителей в об­ласти маркетинга, информационную систему, системы планиро­вания и контроля, взаимодействие с другими функциями управ­ления, прибыльность, критерий «стоимость—эффективность».

Следующий этап в планировании маркетинга является клю­чевым для всего маркетингового процесса, так как он посвящен

постановке маркетинговых целей. Маркетинговые цели в основ­ном касаются только двух аспектов объектов, работ и рынков — какие объекты и на каких рынках. Цели в области ценообразо­вания, доведения продукта до заказчика, рекламы и т.п. являют­ся целями более низкого уровня и не должны смешиваться с маркетинговыми целями. Они являются частью маркетинговой стратегии, направленной на достижение целей маркетинга.

Отсюда вытекают четыре варианта постановки маркетинго­вых целей:

1) существующие объекты, работы для существующих рынков;

2) новые объекты, работы для существующих рынков;

3) существующие объекты, работы для новых рынков;

4) новые объекты, работы для новых рынков.

Чтобы определить уровень достижения целей, их надо опреде­лить количественно. В маркетинговый план рекомендуется вклю­чать не более шести—восьми целей. Определение и упорядоче­ние целей являются важными элементами маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программы выхода на опре­деленный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой пе­речень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в плано­во-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов уп­равления (управление по целям), возрастание необходимости по­вышения качества выполнения отдельных управленческих фун­кций (организации, контроля и т.п.) требует использования при построении системы целей специальных методов и подходов.

Анализ опыта определения целей при разработке различных видов планов и программ, накопленного как у нас в стране, так и за рубежом, дает основание выделить несколько методов.

· Логическая структуризация целей, при осуществлении ко­торой на каждом уровне используются заранее выбранные прин­ципы структуризации целей.

· Метод парных сравнений, основанный на применении отно­шения «целое—частное».

· Структуризация целей на основе лингвистического анали­за формулировок целей, начиная с генеральной цели.

· Сочетание первого и второго методов.

Рассматривая вопрос целеполагания подробнее, можно говорить и об альтернативности формулировок отдельных целей. Например, в области ценообразования можно выделить следующие альтернативные цели: проникновение на рынок путем назначения относительно низкой цены; быстрое возмещение затрат; получение обычной нормы прибыли; содействие скорейшей реализации объектов и работ, а не получению прибыли от одного; товара; назначение первоначальной высокой цены за объект, обус­ловленной его высокими потребительскими свойствами, с после­дующим снижением этой цены. Возможно определение относи­тельной важности (приоритетнос­ти) отдельных целей.

Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей, которые в подразделениях предприятия переводятся в планы отдельных видов деятельности, среди которых находится и маркетинг.

Эти планы согласовываются друг с другом, и на их основе мож­но разрабатывать единый стратегический план предприятия. Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатыва­ются более детально.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: сначала — как стратегический план, а затем — как план реализации этих стратегий (план действий или оператив­ные планы и программы). Такой подход позволяет первоначаль­но сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

Стратегический план маркетинговой деятельности может включать следующие разделы:

а) объекты (что и в какое время будет сдаваться);

б) исследования и разработка новых проектов;

в) план сдачи — повышение эффективности объектов (чис­ленность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников, стимулирование их работы, выбор их территори­альной структуры);

г) план рекламной работы и стимулирования сдачи объектов и выполнения работ;

д) план функционирования каналов сдачи;

е) план цен, включая изменение цен в будущем;

ж) план маркетинговых исследований;

з) план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с други­ми подразделениями предприятия).

Такой план может разрабатываться по объектам, по регио­нальным разрезам, может быть ориентирован на отдельных за­казчиков.

Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре глав­ных элемента комплекса маркетинга: объект, цену, реализацию и сдачу объекта заказчику. Например, стратегия в отношении объекта может быть следующей: разработка новых проектов и технологий производства работ.

Примеры стратегии в области ценообразования: установле­ние цены на строительный объект в соответствии с его позицией на рынке; проведение разной ценовой политики на разных рын­ках; выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области реализации объекта и работ могут быть названы стратегии, характеризующие связь с заказчиком (с помощью со­трудников отдела маркетинга, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела маркетинга на новых рынках и т.д.

Стратегии в области сдачи объекта заказчику характеризуют каналы, с помощью которых объект сдается заказчику, и уровень гарантийного ремонта объектов.

Стратегия маркетинга — логика маркетинговой деятельности, следуя которой стратегическая хозяйственная единица предпри­ятия стремится достичь свои маркетинговые цели. Маркетинго­вая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыноч­ного сегмента, должны быть рассмотрены новые проекты, рекла­ма, цены, сдача объектов заказчику и должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Стратегии маркетинговой деятельности детализируют страте­гии предприятия в целом. На уровне предприятия можно выде­лить следующие стратегии:

1) поглощение, когда предприятие поглощает менее удачли­вого партнера или конкурента;

2) слияние, при котором в результате объединения (на раз­ных условиях) капитала нескольких предприятий образуется новое, более мощное предприятие;

3) открытие филиала в стране или за рубежом;

4) приобретение акций других предприятий;

5) налаживание деловых контактов в различных сферах дея­тельности (научно-технической, производственной, коммерческой и т.п.) с другими компаниями;

6) вертикальная интеграция, которая направлена на расшире­ние деятельности предприятия посредством присоединения им компаний — поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов, а также сбытовых фирм.

Практика деятельности предприятия показывает, что зачас­тую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети может оказаться решающим фактором коммерческого успеха по следующим причинам: снижение издержек при приобрете­нии сырья, материалов, компонентов и при реализации готовой строительной продукции; получение доступа к дешевым источ­никам сырья и новым рынкам сбыта; возможность поддержать стратегию лидерства за счет обеспечения контроля над сбытом.

В дальнейшем из общих стратегий компании вытекают об­щие маркетинговые стратегии по отношению к конкретным рынкам сбыта: расширение существующих рынков; проникно­вение на новые рынки; поддержание уровня сдачи объектов на существующих рынках; концентрация коммерческих и марке­тинговых усилий на меньшем числе рынков в целях эффектив­ного использования ограниченного количества ресурсов, которые предприятие может выделить на осуществление маркетинговой деятельности; уход с рынка.

Исходя из общей стратегии деятельности на рынке и с уче­том конкретной ситуации, сложившейся на данном рынке, вы­бирают стратегию по отношению к продукту. В этой области также можно выделить несколько стратегий.

1. Лидерство (дифференциация). Заключается в придании продукту осо­бых качеств, отличных от качеств конкурирующих продуктов и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на рынке.

2. Обеспечение низких издержек. В этом случае политика предприятия заключается в достижении конкурентных преиму­ществ за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыноч­ной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для предприятия, не обладающего достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа заказчиков продукта и ценовую войну с конкурентами. Низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых технологий.

3. Диверсификация или специализация (фокусировка). Ди­версификация — вид стратегии маркетинга, направленного на строительство новых объектов и выполнение новых работ. Эта стратегия — распространенное явление среди большинства круп­ных компаний, так как проведение маркетинга нескольких про­дуктов одновременно на нескольких рынках снижает вероят­ность крупных провалов.

Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражаю­щий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Вели­чина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значе­ний объема продажи и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга. Утверж­денный бюджет является основой для закупок материалов, пла­нирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности.

С планированием маркетинга тесно связана разработка бюд­жета маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на маркетинг. В бюджете маркетинга рассчитывают сле­дующие показатели:

1) суммарный доход от сдачи объектов в эксплуатацию, про­гнозируемый на этот год;

2) наиболее вероятная стоимость строительства объектов и выполнения работ;

3) затраты на маркетинг (реклама, организация сдачи, другие затраты на реализацию, распределение, гарантийный ремонт, за­работная плата сотрудников и руководителей маркетинговых служб, величина кредитов, предоставленных заказчиком, сто­имость, информации);

4) суммарные маркетинговые затраты;

5) чистый доход.

Начальной точкой для разработки бюджета маркетинга явля­ется формирование целей и стратегий маркетинга. Составление бюджета маркетинга помогает правильно определить приорите­ты среди целей и стратегий маркетинговой деятельности, при­нять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

 

10.2. Модель маркетингового планирования

 

Рыночная ориентация строительного производства может быть представлена как совокупность мер и усилий руководства предприятия по управлению материальными и информацион­ными потоками. Одной из главных задач в строительном произ­водстве является ресурсосбережение — сбережение труда, сырья, материалов, капитала и т.д. Строительство — одна из самых материалоемких отраслей народного хозяйства. В некоторых слу­чаях затраты на материальные ресурсы составляют 70% и более от сметной стоимости объекта. В связи с этим необходимо изу­чение материальных потоков при планировании маркетинга предприятия. В основе разработки модели планирования лежит производственный процесс возведения строительных объектов, выполнения строительно-монтажных работ.

 

 

Модель планирования маркетинговой деятельности предпри­ятия приведена на рис. 10.1 и включает два вида потоков — информационные и материальные.

 

 

В связи с тем, что планирование маркетинга является частью планирования деятельности строительного предприятия, разра­ботка плана маркетинга подчиняется основным принципам пла­нирования и осуществляется на нескольких этапах: стратеги­ческое планирование на срок более одного года; тактическое планирование на срок в пределах года; оперативное планирова­ние в пределах месяца, декады, недели и т.д.

На первом этапе, наиболее изученном маркетологами в дру­гих отраслях народного хозяйства, кроме строительной, отраже­ние планирования заключается в том, что на долгосрочную пер­спективу осуществляются изучение спроса на строительную продукцию и выбор поставщиков, выпускающих материалы и конструкции с минимальной стоимостью, выбор способов их доставки, поиск и выбор субподрядных организаций, участие в тор­гах. Стратегия планирования по этим этапам заключается так­же в управлении финансами, снижении финансовых рисков. Стратегия плана маркетинга представляет единую систему, со­здаваемую по принципу «от старта до финиша».

На втором этапе — этапе тактического планирования — стра­тегия планирования охватывает комплекс задач производствен­ного характера, которые связаны с повышением прибыльности и способностью к предвидению и адаптации предприятия к ры­ночным условиям. Способность к предвидению — это возмож­ность планово-производственной и маркетинговой служб предприятия обладать предварительным знанием будущего состоя­ния материальных потоков и спланировать мероприятие, направ­ленное на минимальное их искажение под воздействием внеш­ней среды. Способность к адаптации фактически определяется возможностью применять различные методы изменений в ходе производственного процесса.

Способность к предвидению и адаптации проявляется при пла­нировании снабжения. Процесс снабжения включает закупки материально-технических ресурсов. Маркетинг закупок заключа­ется в том, чтобы найти и заинтересовать наилучших поставщиков, вести переговоры по проведению закупок, цель которых — достижение договоренности о минимальных целях с одновремен­ной гарантией обеспечения надлежащего качества материально-технических ресурсов.

Важным моментом выработки стратегии на этом этапе яв­ляется оценка результатов функционирования предприятия при условии повышения прибыльности или, по крайней мере, дости­жения и соблюдения равновесия между прибылью, полученной вследствие сдачи объектов, и произведенными затратами. Для этого регулярно составляют и представляют руководству пред­приятия отчет по коммерческой деятельности для планирова­ния маркетинга.

 

Рис. 10.1. Модель планирования маркетинговой деятельности предприятия в рыночных условиях

 

В состав отчета включаются следующие данные:

1) информация о достигнутых результатах, оцененных с точ­ки зрения уровня качества обслуживания заказчиков, уровня производительности и издержек, окупаемости вложенных средств, сопоставление реальных показателей с плановыми с целью осу­ществления необходимых корректировок;

2) количественное выражение поставленных целей, доведение соответствующих целевых показателей до каждого уровня уп­равления строительным предприятием;

3) установление взаимосвязи между отдельными компонента­ми общего процесса планирования коммерциализации на основе координации задач, стоящих перед участниками производствен­ного процесса;

4) улучшение взаимодействия представителей различных уровней управления, а также развитие систем их стимулирова­ния путем внедрения принципов планирования по целям;

5) обеспечение научно обоснованного принятия решений на базе моделирования основных возможностей повышения при­быльности предприятия.

На третьем этапе — этапе оперативного планирования — устанавливается объем наличных ресурсов на складах предпри­ятия и реальных поставщиков. Полученная информация позво­ляет убедиться в том, что движение материальных потоков в дол­жном объеме обеспечивается в течение планового периода. В случае нехватки нужных ресурсов на складах предприятия и реальных поставщиков следует вернуться к плану сдачи объек­тов в эксплуатацию и разработать его оптимальный вариант с учетом коммерческих и материально-технических приоритетов.

На этапе оперативного планирования разрабатывается про­грамма сдачи объектов в эксплуатацию от производственных

подразделений до сдачи объектов заказчику. Эта стадия сопря­жена с определенными производственными мощностями, вклю­чая складирование, транспортировку, хранение и т.п. На данном этапе возникает необходимость учета объема ресурсов с точки зрения производственных мощностей предприятия, транспорт­ной сети и других коммуникаций предприятия. При дефиците ресурсов пересматривают сверстанные производственные про­граммы. Оперативно-календарное планирование обеспечивает очередность выполнения работ и сдачи объектов в эксплуата­цию. Оценка результатов оперативного планирования деятель­ности предприятия в конечном счете сводится к оперативной систематической оценке сдачи объектов заказчикам.

 

10.3. Разработка плана маркетинга строительного предприятия

 

При составлении плана маркетинга предприятия предусмат­ривают следующие этапы:

1. Анализ ситуации на рынке, установление потребителей и запросов за­казчиков;

2. Анализ предложений предприятия на рынке, установление возможнос­тей подрядчика;

3. Определение цели маркетинга строительного предприятия;

4. Определение стратегии маркетинга;

5. Разработка рабочей программы;

6. Планирование бюджета, прибыли и убытков;

7. Планирование качества строительной продукции;

8. Контроль за реализацией плана маркетинга.

На первом этапе анализируют ситуацию на рынке. В этом разделе приводятся данные об активности на рынке заказчиков и подрядчиков. При этом учитывается следующая информация:

а) анализ рынка: рассматриваются все части рынка и основ-, ные целевые рынки для строительного предприятия, дается об­щая характеристика заказчиков и факторы, определяющие их платежеспособность;

б) анализ товаров, услуг, работ: указываются объем реали­зации товара, строительной продукции, объем строительно-мон­тажных работ по каждому строительному объекту;

в) анализ конкурентов: собирается информация об основных конкурентах и их производственных программах, ценах на стро­ительную продукцию;

г) анализ сбыта и реализации продукции, работ и услуг: ука­зываются используемые каналы сбыта строительной продукции, реализации работ и услуг, способы стимулирования заказчиков и посредников (субподрядных строительных предприятий);

д) анализ факторов внешней среды: приводятся основные факторы внешней среды, которые влияют на стабильность дея­тельности строительного предприятия, а также на финансовое состояние заказчиков.

К факторам внешней среды, которые необходимо учитывать при составлении плана маркетинга предприятия, относят эконо­мические, юридические и социально-культурные.

В состав экономических факторов включают информацию, процентные ставки за кредит, налоговое бремя (т.е. сумма нало­говых платежей по отношению к выручке, которая составляет 38—42% для строительных предприятий), минимальный размер оплаты труда, а также действующие тарифы.

К юридическим факторам относятся законы федерального, региональ­ного и местного значения, регулирующие деятельность заказчиков и строи­тельных предприятий, законы в области ох­раны окружающей среды и законы, регулирующие приватиза­цию, и др.

Социально-культурные факторы включают демографические изменения, уровень урбанизации, изменение жизненных условий, образовательного уровня, уровень доходов после уплаты всех налогов.

На втором этапе разработки плана маркетинга устанавлива­ют положение строительного предприятия на рынке, выясняют его сильные и слабые стороны, а также возможности, которые у него могут быть, и опасности, которые ему угрожают. Сильные стороны — это достоинства предприятия, которые выделяют его среди конкурентов. Такими достоинствами могут быть выпуск продукции, выполнение работ и услуг более высокого качества, чем у конкурентов, и с более низкой ценой, надежные взаимоот­ношения с субподрядными организациями и др.

Слабые стороны — это недостатки предприятия, требующие немедленного исправления, иначе эти недостатки станут силь­ными сторонами конкурентов. Слабыми сторонами могут быть отсутствие финансирования, неудачное месторасположение пред­приятия и недостаточно умелое руководство предприятием. Оп­ределив слабые стороны конкурентов, предприятие может их превратить в свои достоинства.

 

 

Рис. 10.2. План маркетинга

 

Возможности — это привлекательные перспективные направ­ления развития предприятия. В качестве возможности могут быть закрытие предприятий-конкурентов, возросшая активность заказчика в связи с улучшением его финансового состояния и за счет повышения его деловой активности, значительное сниже­ние ставки рефинансирования Центрального банка.

Опасности — это потенциальные осложнения, которые могут повредить предприятию. К опасностям можно отнести появле­ние новых конкурентов, повышение цен поставщиков, возмож­ные простои производства из-за отказов в системе материально-технического снабжения, в работе строительных машин и механизмов или из-за их отсутствия и др.

На третьем этапе разработки плана устанавливают цели мар­кетинга. Цель маркетинга — это то, что может достичь предпри­ятие в результате маркетинговой деятельности за период, уста­новленный планом. Цели рассматривают в трех направлениях:

1) в отношении видов деятельности строительного предприя­тия;

2) в отношении заказчиков;

3) в отношении рынков.

Все эти цели в отношении рынков объединены планом мар­кетинга (рис. 10.2).

Кроме цели, в плане маркетинга устанавливают некоторые показатели деятельности предприятия: увеличение объема ре­ализации, строительно-монтажных работ, услуг, оказываемых предприятиям, увеличение прибыли — валовой (балансовой) и чистой, остающейся в распоряжении предприятия, рентабельность, налоговое бремя, качество строительной продукции и др. Все эти показатели могут планироваться и оптимизироваться для дости­жения более устойчивого финансового состояния предприятия на рынке.

 

К целям в плане могут быть предъявлены следующие требо­вания: они должны быть количественными, проранжированы по степени их значимости, с указанием конкретного времени их выполнения и разумными.

На четвертом этапе разрабатывается маркетинговая страте­гия, которая устанавливает способы достижения целей и требует принятия решений в отношении рынка, заказчиков и производ­ственной программы строительного предприятия.

Среди направлений маркетинговой стратегии можно выделить оптимизацию цели, сроков возведения объектов и выполнения работ, работу с заказчиками и субподрядными предприятиями.

На пятом этапе составляется производственная программа строительного предприятия с учетом маркетинговой стратегии.

В рабочей программе решают следующие вопросы:

а) что будет построено, какие будут выполнены работы и для кого?

б) когда будут выполнены эти работы и сданы заказчику стро­ительные объекты?

в) кто будет выполнять эти работы, какие субподрядчики пред­приятия и проектные организации будут привлечены?

г) сколько будут стоить эти работы и объекты?

На шестом этапе разрабатывается бюджет. Разработка под­робного плана работы позволит составить отчет о прибылях и убыт­ках, который поможет определить, как отражается реализация плана маркетинга на деятельности строительного предприятия. Зная, каким бюджетом располагает предприятие, принимают ре­шение о необходимости реализации тех или иных мероприятий, связанных с производством строительно-монтаж

⇐ Предыдущая27282930313233343536Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: