Программа второго дня корпоративного тренинга 1 глава

ПРИ МИНИМАЛЬНЫХ ФИНАНСОВЫХ ЗАТРАТАХ

ВЕРШИНА

Москва Санкт-Петербург

УДК 005.95:005.13 ББК 65.290-6

С17

Самоукина, Наталья Васильевна.

СИ Эффективная мотивация персонала при минимальных

финансовых затратах/ Наталья Самоукина. — М.: Вершина, 2006. - 224 с.: ил. - ISBN 5-9626-0076-2. Агентство CIP РГБ

Современный руководитель понимает, что кроме рабочих мест в компания должныбытьсозданыдонолнительныеусловиядлясгимулировлиия и поддержания активности сотрудников, нх живого интереса к работе. Данная книга представляет собой простое, понятное и эффективно работающее руководство по мотивации персонала. Здесь предлагаются конкретные примеры, задачи, опросники, тесты, анкеты, советы и рекомендации, которые можно применить для разработки и поддержания системы мотивации персонала в компании. Книга предназначена руководителям высшего и среднего звена управления и специалистам в области человеческих ресурсов. Она будет полезна бизнес-тренерам, консультантам по управлению персоналом, студентам, специализирующимся п этой области, и аспирантам.

УДК 005.95:005.13 ББК 65.290-6

ISBN 5-9626-0076-2

©ООО «Вершина*. 2005

Оглавление

От автора................................................................................. 7

Глава 1. Что мы знаем о мотивации?...........................................10

Трудности в разработке системы мотипации персонала................ 10

Формы мотивации персонала....................................................17

Модели (концепции) мотивации и их использование с целью стимулирования персонала...................................................... 20

Модель вознаграждения (или позитивного подкрепления)........21

Концепция иерархии потребностей.......................................23

Трехфакторная модель потребностей.....................................25

Двухфакториая модель мотивации.........................................27

Теория ожиданий................................................................28

Koiщепния справедливости.................................................30

Комплексная теория мотипации............................................33

Мотивация при помощи заработной платы............................ 34

Постановка целей и достижение результата как

мотивирующий фактор.......................................................36

Глава 2. Корпоративные мотиваторы.................................... 40

Мотивация руководителя ком пании.........................................40

Динамика развития компании и мотивация персонала................43

Корпоративная культура как фактор мотивации..........................46

«Выращивание» корпоративной культуры в компании...............50

Работа по мотивации персонала начинается со стадии приема

новых сотрудников.................................................................52

Мотивирующая форма приема персонала..............................52

Допрос или переговоры?.....................................................55

[ 4 ] Оглавление

«Продажа» компании. Правда как эффективный мотиватор.....55

Вопросы по выяснению ценностных мотиваторов

при приеме кандидатов.......................................................56

Выявление мотиваторов кандидата на стадии приема...............58

Мотивация сотрудника в период адаптации...........................59

Увольнение и мотивация сотрудников, работающих

в компании......................................................................60

Проведение беседы при увольнении..................................... 61

Психологическая поддержка при увольнении.........................63

Психологическое сопровождение увольнения работника

в связи с уходом на пенсию............................................___65

Советы сотруднику при увольнении.....................................66

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные

мотиваторы.........................................................................68

Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья........69

Потребность в признании........................................................71

Потребность в общении..........................................................72

Потребность в принадлежности к референтной группе

и командной работе................................................................74

Потребность в надежности и безопасности.................................76

Потребность в сотрудничестве с руководством компании.............78

Потребность в эмоциональном напряжении и риске...................79

Потребность в социальном статусе и власти...............................80

Потребность п подчинении......................................................82

Потребность в независимости и свободе....................................83

Потребность в конкуренции....................................................84

Потребность» самоутверждении.............................................86

Потребность в достижениях.....................................................88

Потребность в престиже.........................................................89

Потребность в стабильности.....................................................91

Потребностьв новизне........................................................... 92

Потребность в творчестве....................................................... 94

Потребностьв осмысленности работы......................................96

Потребностьв радости и удовольствии......................................98

Оглавление [ 5 *

Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация................1ЭС

Темперамент сотрудника и мотиваторы..................................ЮС

Холерик..........................................................................102

Фле гматм к.......................................................................10 5

Меланхолик..................................................................... \OQ

Сангвиник........................................................................114

Интеллект сотрудника и мотиваторы.........................................117

Аналити к..........................................................................118

Прагматик.....................................................................122

Реалист...........................................................................126

Критик..........................................................................129

Идеалист........................................................................132

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала..................137

Анализ биографических фактов...............................................137

Возраст как фактор мотивации.............................................137

Пол как фактор мотивации.................................................14С

Образование как фактор мотивации....................................14С

Интервью как метод выявления потребностей сотрудников.........141

Проведение анкетирования с целью выявления

мотивационного профиля сотрудников....................................143

Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту

и стилям мышления..............................................................14S

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации

в компании..........................................................................152

Когда задача мотивации персонала становится

приоритетной?.....................................................................15^

Анализ текучести персонала для разработки системы

моги наци и...........................................................................152

Профилактика текучести персонала.........................................156

Лояльность персонала...........................................................15£

Диагностика мотивационной среды компании..........................1оС

Как руководителю компании сформулировать видение...............16¹/

Мотивационмьгй профиль и выбор мотивирующих

мероприятий........................,...............................................174

[ 6 1 Оглавление

Как проводить анкетирование сотрудников с целью выявления сегментированных или общекорпоративных мотиваторов......................................................................177

Как обрабатывать результаты анкетирования......................... 179

Как выбирать мотивирующие мероприятия на основе

результатов анкетирования.................................................180

Внедрение, поддержка и коррекция системы мотивации

в компании...........................................................................182

Мониторинг мотивациониой среды......................................182

Мониторинг системы мотивации.........................................186

Заключение...........................................................................190

Приложение 1. Анкетирование с целью оптимизации

кадровой политики компании.................................................191

Приложение 2. Анкетирование с целью разработки

эффективной системы мотивации -1....................................... 193

Приложение 3. Анкетирование с целью разработки

эффективной системы мотнвации-2......................................196

Приложение 4. Анкетирование с целью оценки

мотивациониой среды в компании........................................ 198

Приложение 5. Тест «Т».......................................................200

Приложение 6. Опросник «СМ»...........................................204

Приложение 7. Примеры корпоративных кодексов западных

и российских компаний.........................................................211

Литература...............................................................................221

От автора

Одной лишь хорошей зарплатой вы никого долго не удержите Клаус Кабы',п.1, предприниматель и консультант

«Я мотивирую сотрудников тем, что предоставляю рабочие мес­та», — понятный, но довольно уязвимый тезис руководителя. Понят-ный, потому что работа дает людям уверенность в завтрашнем дне. средства к существованию и возможности для профессионального самовыражения. Уязвимый - поскольку так может рассуждать только несовременный руководитель.

Он не придает значения тому, что кроме рабочих мест в компании Аолжны быть созданы дополнительные условия для стимулирования и поддержания активности сотрудников, их живого интереса к работе, искреннего желания трудиться не только на себя, но и на компанию (читай: хозяина).

В начале 90-х годов, в эпоху молодого российского бизнеса, ру­ководители говорили: «Незаменимых людей мет. Если не нравится работать у меня — пусть уходят, найму новых». Сейчас грамотные управленцы заботятся о персонале, подчеркивают свое уважение к ус­пешным и старательным работникам, организуют обучение, разраба­тывают эффективные схемы оплаты и создают бонусные системы.

Невыгодно увольнять работника, в которого вложены немалые средс­тва и душевные силы. Неизвестно, будет ли новый сотрудник лучше прежнего? Как он адаптируется в компании? Будут ли решены с его приходом старые проблемы или вскоре появятся новые? А если новый сотрудник, амбициозный профессионал с «золотой головой», будет перекуплен конкурентом? А если вслед за уволившимся менеджером по продажам за ним уйдет его крупный VlP-клиент? Не разумнее ли мотивировать сотрудника, чем так рисковать?

[ 8 J От автора

К настоящему моменту уже накоплен отрицательный опыт серьез­ных потерь при увольнении ключевых сотрудников, поэтому в «биз­нес-моду» последнего времени входит проблема разработки эффек­тивной системы мотивации персонала.

В этой книге решаются три задачи.

Первая была поставлена передо мной клиентами на семинарах и тренингах. Я часто слышу от них такие вопросы.

• Как направить основные финансовые средства на развитие ком­пании, не потеряв при этом ключевых работников?

• Почему некоторые сотрудники стали работать хуже, несмотря па то, что им регулярно повышают заработную плату?

• Если мы платим своим сотрудникам заработную плату, близкую к максимальной в своей отрасли, и не можем больше ее повышать, как нам мотивировать и стабилизировать персонал?

• Почему ценный для компании сотрудник ушел на другое место работы, если там ему предложили зарплату меньше, чем он по­лучал у нас?

• Почему молодой и неопытный сотрудник требует более высокую заработную плату, чем зрелый и опытный профессионал?

• Почему работник уволился вскоре после повышения заработной платы?

• Как эффективно мотивировать людей, не повышая им заработ­ную плату так часто, как это советуют консультанты?

В книге, которую вы держите в руках, я отвечаю на эти и другие, такие же непростые, но важные для руководителя вопросы.

Вторая задача состоит в том, чтобы наглядно показать, что «не хле­бом единым жив человек». Эффективная система мотивации состоит не только из денежной, финансовой части, но из внеэкономической, нематериальной составляющей. Как психолог, я буду говорить о не­материальных факторах мотивации персонала, которые иногда моти­вируют сотрудников эффективнее, нежели деньги.

Важно отметить, что система нематериальной мотивации не требу­ет от компании серьезных финансовых вложений и приносит вполне ощутимые результаты.

Постановка второй задачи вовсе не означает, что я не признаю мотивирующего значения денег. Я уверена, что уважение к честно заработанным деньгам — важнейший фактор деловой культуры. Тем не менее здесь я стремлюсь показать, что материальные стимулы не

От автора [ 9 ]

являются единственными в системе мотивации персонала. Не следует забывать и о других, не менее эффективных факторах мотивации со­трудников, имеющих психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям.

Третья задача продиктована тем, что настало время написать про­стое, понятное и эффективно работающее руководство по мотивации персонала. Перед вами - не теория и не размышление, а книга-про­грамма, созданная по принципу «Читай илелай!». Здесь предлага­ются конкретные примеры, задачи, опросники, тесты, анкеты, сов-еты и рекомендации, которые можно применить для разработки и под­держания системы мотивации персонала в компании.

Эта книга - для руководителей высшего и среднего звена управле­ния и специалистов в. области человеческих ресурсов. Она будет по­лезна консультантам по управлению персоналом и бизнес-тренерам. Ей заинтересуется и студент, который специализируется по кафедре «Управление персоналом». Уверена, что аспирант тоже с удоволь­ствием прочтет эту книгу и инесет ее в список использованной лите­ратуры в своей диссертации.

Что мы знаем о мотивации?

Если задача в том. чтобы предприятие двигалось вперед, главное— мотивировать сотрудников

Ли Яккока, предприниматель

Мотивация — это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе Мотивированный сотрудник - тот, у которого «торят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает or него настоящее удовольствие А как известно, человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовле­творение.

Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильствен-ным образом. Система мотивации — это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, рабо-1йЮ!цих в компании.

Система мотивации персонала в компании — комплекс меропри­ятий, стимулирующих персонал не только к работе, :ма когорую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному же­ланию работать именно «этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по от­ношению к руководству.

Трудности в разработке системы мотивации персонала

В том, что кроме предоставления рабочих мест и заработной пла­ты необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал, сейчас

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 11 ]

мало кто сомневается. Однако многие компании столкнулись с реаль­ными трудностями разработки и внедрения действующей и эффектив­ной системы мотивации.

В чем же заключаются эти трудности? Обсудим самые распростра­ненные из них.

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала за­ключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и то же положение и за­работную плату, в одной компании работник может трудиться с пол­ной самоотдачей, а в другой - спустя рукава.

Поэтому, кроме наличия работы и заработной платы, необходимо организовать специальную, отдельную систему 76ннннннннннннннннннннннннн
П
роприятий, наце­ленных именно на стимулирование сотрудников к повышению про­изводительности своего труда. На решение этой задачи и направлена эта книга.

2. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала можно наблюдать во многих российских компаниях. Вероятно, это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Так у нас воспитывают детей в семье, так учат в школах и вузах.

Если систему мотивации создает руководитель (учредитель) компа­нии, преобладание «кнута» по сравнению с «пряником», по-види­мому, может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значении труда,

Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и на­рушения рабочего графика необходимы. Но следует иметь в виду, что «карательные» меры не должны быть единственными мотивирую­щими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.

Может ли страх стимулировать сотрудников к эффективной де­ятельности? На этот вопрос можно ответить по-разному.

Страх может стимулировать в течение непродолжительного вре­мени, потом он притупляется, и сотрудники начинают «выкручи­ваться», искать предлоги или идут на прямой обман. Например, они легко придумывают объяснения своим регулярным опозданиям или задержкам при выполнении срочных заданий.

Страх блокирует стремление к творчеству, поиску новых, нестан­дартных решений, разумному и оправданному риску. Поэтому из компании, в которой преобладает «карательная» система мотивации,

[ 12 ] Эффективная мотивация персонала

постепенно уходят активные и креативные сотрудники, а остаются ве­домые и неуверенные в своей востребованности на рынке труда.

Например, при помощи страха не рекомендуется мотивировать, ли­нейных руководителей, которые несут основную профессиональную и коммуникативную нагрузку и компании.

Нежелательно также мотивировать «карательными» методами ме­неджеров по продажам: устанавливая контакте клиентом, они должны быть активными и уиеренными в себе и своем продукте.

Слабых и эмоционально чувствительных людей страх может сти­мулировать и длительное время. Однако в результате нервного напря­жения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает производительность их труда.

Итак, «карательная» система мотивации, направленная на повы­шение эффективности работы персонала, преломляясь через призму психологических механизмов работников, достигает противополож­ного результата: снижает их производительность.

В небольшой, но динамично развивающейся российской компании, кото­рая продает образовательные, информационные и издательские услуги при помощи активных телефонных продаж, после успешно проведенного тренинга был организован мониторинг его результатов и поеттренинго-вой поддержки. В первые несколько недель объем продаж существенно увеличился.затемпроизошлоснижение. Выясняя причины снижения объ­ема продаж, тренер установил, что руководитель отдела применял к пер­соналу жесткий, предельно директивный стиль управления, кричал на них, обвиняя в ошибках, следил за ними, просчитывая буквально по минутам продолжительность обеденного перерыва или опоздания на работу. В ре­зультате применения «карательной» системы мотивирования сотрудников положительный эффект тренинга был сведен к нулю уже через месяц.

В медицинской компании был организован тренингобщения с пациентами для обслуживающего персонала среднего уровня (медицинских сестер). Дисциплинарные требования — очень высокие. Первое и второе опоз­дание на работу приводит к снижению заработной платы, после треть­его ставится вопрос об увольнении. За тренинг, решение об организации которого приняло руководство, участники платили собственные деньги: их предполагалось компенсировать позже, если будет присутствовать поло­жительный результат тренинга в повышении качества работы участников. Поскольку участницы тренинга были напуганы и эмоционально напряже­ны, около 50% учебного времени тренер был вынужден эмоционально расслаблять людей и успокаивать их. По существу, тренинг общения был

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 13 ]

оперативно заменен на антистрессовый. Тем не менее компенсировать эмоциональное напряжение персонала и высокую текучесть кадров в ком­пании при помощи одного тренинга общения не удалось.

3. Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема воз­никает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи.

Например, принято решение повысить заработную плату молодого специалиста. Получив более высокую зарплату, он написал заявление об увольнении. Руководитель компании был в недоумении и вызвал для консультации психолога.

На собеседовании с сотрудником выяснилось, что он несколько лет мечтал о должности начальника отдела. Более того, когда его при­нимали на работу в компанию, руководитель обещал карьерный рост. Сейчас, когда это обещание забыто, а повышение заработной платы демонстрирует, что он не может ждать повышения в должности, со­трудник решил перейти в другую компанию.

4. Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить со­трудников за успехи, руководство компании использует либо привыч­ные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и в предыдущих приме­рах: отсутствие обратной связи от сотрудников.

Известно, что интересы у разных сотрудников — разные. Кроме того, интересы могут меняться у одних и тех же сотрудников в зависи­мости от изменения их жизненной и профессиональной ситуации.

Многоцветная «палитра» переживаний сотрудников нередко свя­зана с корпоративными праздниками.

В компании принято посещать корпоративные праздники без членов се­мьи (мужей или жен). Сотрудница бухгалтерии зрелых лет вышла замуж. Это поздний и единственный ее брак. Муж настаивал на совместном по­сещении праздников. Она попросила руководство сделать для нее ис­ключение и разрешить прийти вместе с мужем. Ей было отказано, и она уволилась из компании.

В другой российской компании на корпоративные праздники никогда не приглашали начальника склада. Всякий раз он чувствовал себя «челове­ком второго copra-. Через два года он подал заявление об уходе, в кото­ром содержалась формальная причина: «по собственному желанию».

По

[ 14 ] Эффективная мотивация персонала

Компания гордилась своей корпоративной традицией — вывозить персо­нал в пансионат на праздники. В первое время эта традиция всем нрави­лась, но через несколько лет выезды в один и тот же пансионат утомили и стали раздражать большинство сотрудников. Подсчитав, сколько стоит выезд одного сотрудника, они обсуждали между собой, что с радостью по­лучали бы эти деньги на руки, чем «скучать вместе со всеми-. В результате позитивно мотивирующее мероприятие превратилось в негативное толь­ко потому, что не была организована обратная связь от сотрудников и не учитывались их интересы.

5. Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего ре­зультата в работе - серьезная ошибка. Это вызываег резкую и обос­нованную критику q адрес руководства.

Наблюдая подобные ситуации, я иногда думаю, что лучше бы это­го запоздалого поощрения не было вообще: деньги потрачены зря, а атмосфера только ухудшилась. Почему руководитель поступил так? Чего он хотел этим добиться?

В небольшой туристической компании перед Новым годом сотрудники активно поработали, часто оставаясь во внерабочее время, чтобы спра­виться с большим объемом заказов на новогодние туры. В компании был подъем, получена хорошая прибыль. Все ждали реакции руководства. Увы! Поздравлений с Новым годом со стороны руководства не последовало. Лишь к 11 января в отдел принесли ящик с сувенирами к Новому году! Сам руководитель не нашел времени прийти в отдел и поздравить сотруд­ников. Через некоторое время весь отдел (!) перешел работать в другую компанию.

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и от­слеживание эффективности работы системы мотивации — важное ус­ловие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эф­фективности их работы. К хорошему все привыкают быстро!

Также наблюдаются случаи, когда мотивирующие мероприятия, позитивно оцененные сотрудниками, впоследствии критикуются ими в связи с понижением качества.

Глава!. Что мы знаем о мотивации? [ 15 ]

-■еч»в»и.- amir, гд— -toot» °7"JBJUfc«M»nmMmi"i" ид»д&>цд»ипг»дд дя! итдачт in г ш щ, д. л «ш-а-;.идаяди». чч — I'

в российской компании, насчитывающей около 100 человек, введены бесплатные обеды для сотрудников. Замечательный мотивирующий фак­тор, входящий в социальный пакет. Однако через полгода люди привыкли к бесплатным обедам. В этот момент качество питания стало явно сни­жаться, поскольку руководство решило экономить на социальном паке­те. Среди сотрудников резко возросла критика в адрес плохого качества питания и руководства компании. Находясь там, я наблюдала, как люди отказывались от первого блюда и пренебрежительно отзывались о са­латах...

7. Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно раз­работать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка — это специальный и значи­мый этап мотивации персонала, о чем будем более подробно сказано ниже.

Одна из типичных ошибок, связанных с отсутствием поддержки сис­темы мотивации, — невыполнение руководством своих обещаний.

В крупной компании руководитель решил обучать персонал с целью вы­работки у сотрудников ««общего языка- и консолидации команды. Чтобы выяснить, насколько необходим сотрудникам лодобныйтренинг, был при­глашен внешний консультант. Казалось бы, все правильно. Но после того как консультант закончил решение своей задачи и представил руководи­телю отчет, тренинг по обучению персонала не состоялся. Руководитель просто передумал, что вообще характерно для его управленческого стиля, о чем давно знают все сотрудники компании.

К поддержке системы мотивации персонала относится не только условие выполнения обещанного, но и четкое соблюдение сроков тех мероприятий, которые обещаны в качестве поощрения. Когда речь идет об обучении персонала, нарушение сроков направления сотруд­ников в учебные заведения может закончиться отказом от этого наме­рения, поскольку слушатели не успели к началу учебного года.

Руководитель должен разъяснить сотрудниками причины задержки по срокам, в противном случае позитивная мотивация персонала мо­жет превратиться в негативную. В команде будет расти критика в адрес руководства, а производительность труда начнет снижаться.

8. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со сто-

[ 16 J Эффективная мотивация персонала

ромы руководства могут рассчитывать после получения хорошего ре­зультата в работе. В компании может быть разработана система мо­тивации, но если сотрудники не знают, что их ждет, мотивирующие факторы не будут оказывать влияния на их производительность.

9. Нестабильность системы мотивации. Если п компании прак­тикуются определенные мотивирующие мероприятия, не следует от­менять их без серьезной причины, такой, например, как кризис ком­пании и необходимость в экономии финансовых, организационных, технических и других средств. Если же приходится сокращать объем социального пакета, важно, чтобы руководитель при помощи аргу­ментов убедил персонал в исключительной необходимости таких мер.

Если дать мотивирующую поддержку персоналу, а потом отобрать ее, это спровоцирует повышение конфликтности в компании и уволь­нение наиболее успешных сотрудников.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: