Программа второго дня корпоративного тренинга 6 глава

• Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, ера -зу же после получения сотрудником хорошего результата.

• Разработайте и внедрите в компании систему званий для успеш­ных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве не­движимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компа­нии).

• Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (на­пример, значки или именные карточки, которые можно прикре­пить на лацкан костюма или на рабочую униформу).

• Разработайте и внедрите в компании современный стенд с ин­формацией и фотографиями успешных работников.

• Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.

• Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.

• Разработайте и внедрите личное клеймо успешного и высококва­лифицированного рабочего.

• Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с име­нами изготовителей).

Потребность в общении

Проявление потребности в активном общении зависит от характе­ра и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контак­ты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотруд-

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 73 ]

кикам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в от­дельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стре­мятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обреме­ненные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо то­варища».

В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристи­ческих поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотруд­ники могли пообщаться стечение 10-15 минут до обеда и такое же время после.

Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вме­сте с членами семей.

В российской компании, занимающейся проектированием строительных работ, в корпоративный кодекс был введен обязательный перерыв на об­щение. который организовывался в столовой втечение 15 минут во вто­рой половине рабочего дня. Все желающие могли придти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе.

В другой компании, состоящей в основном из зрелых людей, имеющих семьи, было заведено правило регулярно выезжать вместе с семьями в пансионат для отдыха. Мужья приезжали раньше, чтобы подготовить но­мера к приезду жен и детей. Однажды, отдыхая вместе с этой компанией в качестве приглашенного тренера, я наблюдала, как сотрудники чинно встречали корпоративный автобус со своими домочадцами и отправля­лись с ними в соответствующие номера пансионата.

Мотиваторы для общительных сотрудников.

• Формулируйте для активных и общительных сотрудников зада­ния, связанные с интенсивными контактами (организация кон­такта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, ко­мандировки в другие города и страны).

[ 74 ] Эффективная мотивация персонала

• Направляйте общительных сотрудников на регулирование кон­фликта в подразделении или компании.

• Периодически обедайте с общительными и успешными сотруд­никами, неформально беседуйте с ними во время обеда.

• Помните: желание сотрудников неформально общаться невоз­можно запретить полностью, по при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей.

• Выделите специальное время для неформального общения (на­пример, 15 минут до обеда и 15 минут после), объявите персо­налу о своем решении и аргументируйте его необходимость.

• Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и об­щения сотрудников.

• Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных под­разделений.

• Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.

• Организуйте корпоративные праздники (например, день рожде­ния компании).

• Создайте корпоративные традиции (например, посещение куль­турных центров Подмосковья, плавание на корабле по Москве-реке в один из дней майского праздника, весенний пикник на природе и т. п.).

Потребность в принадлежности

к референтной группе и командной работе

В любой компании кроме официальной, штатной структуры при­сутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым члена­ми команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудника­ми, вызывающими симпатию.

Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу рабо­тать в команде», — говорят люди, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 75 ]

вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр.

Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудно­сти социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.

В одной из российских компаний, где культивируется принцип сплоченной команды, в документе по внугренней корпоративной культуре был запи­сан лозунг: «Мы своих не бросаем!» В создании этого лозунга во время корпоративного тренинга участвовала вся команда. Многие участники говорили, что такой принцип, регулирующий отношения с коллегами, дает поддержку и уверенность в себе во время переговоров и при деловых контактах с клиентами и партнерами.

В европейской компании, работающей в России, при приеме новых со­трудников руководитель всегда интересуется, каким видом спорта зани­мается кандидат во внерабочее время. В компании развит командный дух. и преимущество, кроме сугубо профессиональных компетенций, име-ютте кандидаты, которые увлекаются командными видами спорта, напри­мер футболом или баскетболом. Одному из кандидатов, занимающемуся одиночным парусным спортом и имеющему характер «одинокого волка», было отказано по причине негативного прогноза успешности его адапта­ции к групповым ценностям в компании.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в команд­ной работе.

• Знайте неформальную структуру своего подразделения (компа­нии).

• Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидера­ми, имеющими позитивные ценности.

• Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных про­фессиональных задач.

• Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулиро­вание конфликтов между сотрудниками.

• С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника.

[ 76 ] Эффективная мотивация персонала

• Создавайте постоянно действующие рабочие группы

• Выделяйте отдельные помещения для работы команды

• Поддерживайте командную символику и знаки отличия

• Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды.

• Выражайте удовлетворение успешной работой команды на офи­циальных собраниях (совещаниях)

• Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих

• Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в ка­честве поощрения за успешную работу.

• Поощряйте командные виды спорта и соревнования между ко­мандами, тренинги по Team building (командообразовапию)

• Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасывайся словами» во время работы

• Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться

Потребность в надежности и безопасности

Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и бе­зопасности (физической, эмоциональной, экономической) Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность Не любят опаздывать и могут быть педантичными

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, име­ющей минимальный риск или полное отсутствие риска аая жизни Со­трудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мо­тивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, кото­рый кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их са­мооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой при­чиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.

Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 77 ]

На консультации у психолога молодой сотрудник жаловался на то, что все высиее руководство компании активно использовало ненормативную лексику При проведении совещаний и принятии решений часто употреб­лялись нецензурные слова. Более того, если кто^то из сотрудников не поддерживал такой стиль "Общения*, он считался -чужаком» В компании i-аблюдалась повышенная текучесть персонала.уходили грамотные и ак­тивные сотрудники Чере-i непродолжительное время уволился и тот мо­лодой человек, который консультировался у психолога-Удовлетворение потребности сотрудников в эмоциональной безопасно­сти может быть под угрозой и в тех компаниях, где принята практика не­ожиданного увольнения coi рудников без объяснения причины. Например, если уволили сотрудника пенсионного возраста, который находился в от­пуске и не знал о своем увольнении до выхода на работу, многие другие работники предпенсионного и пенсионного возраста будут длительное время пребывать в напряженном состоянии.

Тачая же напряженная обстановка развивается в компании, где регуляр­но проводится сокращение персонала без предварительного информиро­вания людей и отсутствия информации о критериях отбора сотрудников. попадающих под сокращение.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожида­нии работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по дого­вору Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обе­щанными, потребность персонала в экономической безопасности бу­дет не удовлетворена. Как следствие может возникнуть повышенная текучесть кадров

[ 78 ] Эффективная мотивация персонала

• Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности).

• Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли пе­реодеться и привести себя о порядок после смены.

• Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с под­чиненными.

• Не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных.

• Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе

• Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных.

• Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов.

• Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет на­стоятельной необходимости.

• Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных меж­ду сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.

Потребность в сотрудничестве с руководством компании

Для многих ответственных и активных сотрудников важной потреб­ностью является стремление сотрудничать с руководством компании.

Эти сотрудники говорят так: «Мы решили эту сложную задачу», «Наша компания завоевала лидирующее положение на рынке», «В нашей в компании принято относиться к клиентам с уважением» и т. п. Они проявляют инициативу и ставят перед руководством но­вые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их ре­шения.

Сотрудница крупного издательства сказала: «На прежней работе, когда передо мной ставили задачу, я всегда знала, что ее выполнение—только моя ответственность. Никого не интересовало, как я буду справляться с ее решением. Делай, и асе... Теперь, когда я перешла в другое издательство, руководитель говорит: "Скажите, что вам нужно для решения этой задачи, и мы все организуем, только делайте..." Как мне это нравится! Как это стимулирует к работе! Хочется работать и добиваться успехов!»

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 79 ]

Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством.

• Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к парт­нерам по работе.

• Говорите так «Мы вместе работаем на благо компании».

• Публично уточняйте на совещании: «Мы с Николаем Василь­евичем решили...»

• Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте ихэксперт-ное мнение).

• Говорите так «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу ре­шения важной проблемы..»

• При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников

• Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздрав­ляйте их (дни рождения, юбилеи, семейные события).

• Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах.

• Приглашайте успешных и лояльных работников компании на не­формальные мероприятия, проводимы? «вузком кругу».

• Приглашайте старательных сотрудников после работы для дру­жеской беседы в свой кабинет.

Потребность в эмоциональном напряжении и риске

Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испыта­телями, скалолазами, подводниками и т. д. Нобываети так, что, рабо­тая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.

Однако, организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться в от­боре сотрудников, которым предлагается провести свободное время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно повысить число увольнений.

[ 80 J Эффективная мотивация персонала

Иногда руководитель, имеющий потребность в риске, стремится орга­низовать экстремальный отдых для своих сотрудников Так, в небольшой российской компании молодой руководитель увлекался экстремальным вождением автомобиля Длительное время он пытался приобщить к свое­му увлечению мужскую часть своего персонала. Однако желающих соста­вить ему компанию не нашлось. Потерпев неудачу, он в приказном поряд­ке вывез сотрудников на самолете и попытался заставить их спрыгнуть с парашютом. Некоторым это понравилось, но многие отказались и позже уволились из компании.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоцио­нальном напряжении и риске.

• Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием.

• Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач.

• Говорите так: «Только вы, Сергей Иванович, с вашей активно­стью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!»

• Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить вы­носливость (частые командировки, налаживание нового произ­водства и т. п.).

• Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем до­верии к способносги сотрудника к разумному риску.

• Направляйте сотрудников на презентации и тендеры

• Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске.

• Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на пло­тах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и пр.).

• Запишите на видеокассеты экстремальный отдых сотрудников и раздайте их в компании, например на тематическом празднике (23 февраля).

• Организуйте тематические корпоративные вечера, где сотрудники могут рассказать о своем экстремальном увлечении.

Потребность в социальном статусе и власти

Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По сущест-

Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 81 ]

ву, такая i Юфебноаь связана с наличием лидерского потенциала и ор­ганизаторских способностей. Такие люди стремятся контролировав ситуацию, проявлять власть и влияние.

В одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно вы­раженный лидерский потенциал, но свободных вакансий ча руководя­щие должности вто время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами. проходившими стажировку в компании.

Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение но­вых проектов — столь выгодным для компании, что было принято реше­ние об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидер­стве.

• При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста

• Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.

• Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в до л ж и ости.

• Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональ­ной ответственностью.

• Создавайте условия а^я реализации организаторских способно­стей сотрудника

• Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам.

• Поддерживайте в компании разработку новых проектов.

• Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, спо­собны составлять долгосрочные планы и успешно их выпол­нять.

• Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный ин­ститут, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники.

• Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 81 ]

ву, такая i Юфебноаь связана с наличием лидерского потенциала и ор­ганизаторских способностей. Такие люди стремятся контролировав ситуацию, проявлять власть и влияние.

В одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно вы­раженный лидерский потенциал, но свободных вакансий ча руководя­щие должности вто время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами. проходившими стажировку в компании.

Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение но­вых проектов — столь выгодным для компании, что было принято реше­ние об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидер­стве.

• При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста

• Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.

• Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в до л ж и ости.

• Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональ­ной ответственностью.

• Создавайте условия а^я реализации организаторских способно­стей сотрудника

• Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам.

• Поддерживайте в компании разработку новых проектов.

• Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, спо­собны составлять долгосрочные планы и успешно их выпол­нять.

• Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный ин­ститут, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники.

• Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ S3 ]

• Направляйте ведомого сотрудника в подчинение к сильному и ре­шительному руководителю, который будет его контролировать

• Рассказывайте, как выполнить задачу, которую ему поручаете, объясняйте, как будете оценивать и контролировать работу.

• Учитывайте, что нередко такие работники проявляют старатель­ность и дотошность, поручайте им задания, которые требуют внимания, концентрации и тщательности в работе

• Если требуется мнение.>того сотрудника, вызывайте его и спра­шивайте, сам он инициативу проявляет редко.

• Ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы, хвалите его за это качество

Потребность в независимости и свободе

Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники — вполне ком­петентные и опытные специалисты в своей области и считаются цен­ным кадровым ресурсом компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и вмешательства в их дела.

Бывает, что люди с независимым характером выбирают профессии, в которых могут быть экспертами и консультантами, чтобы работать свободно и не зависеть от непосредственного начальника.

Если такой свободолюбивый сотрудник работает в вашей компании, рекомендации по его мотивации такие.

• Этот сотрудник будет отлично работать на тех участках, где тре­буется самостоятельность.

• Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проек­тов. Увидите, с каким энтузиазмом он возьмется за дело!

• Помните, что независимый по характеру работник заинтересу­ется задачами по внутреннему аудиту компании.

• Если в вашей компании есть производство, независимый сотруд­ник — хороший работник в ОТК.

• Сотрудника, который любит независимость и свободу, может привлечь наставничество.

[ 84 ] Эффективная мотивация персонала

• Независимый по характеру человек не сработается с жестким и директивным руководителем, поэтому направляже его ц под­чинение к руководителю с партнерским с шлем управления

• Контроль над таким сотрудником должен быть минимальным

• Создавайте условия для принятия сотрудником самостоятельных решений, давайте ему право выражаи> спою полицию на соче­тании.

• Сотрудник с независимым характером будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете

• Эффективная мотивация такого работника — делегирование ему доверительных поручений со стороны руководства

Потребность в конкуренции

Эта потребность — двигатель развития зо многих, российских ком паниях. Особенно активно она проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с вышестоящим руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занима­ет до 80 % рабочего времени Не секрет, что именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях» а также его способности влиять на своих под­чиненных

Власть всегда связана с интересами, а политические интересы руко­водителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в конкурент­ной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы подразделения, разработке новых услуг, освоении нового на­правления, расширении штата сотрудников.

Кроме того, для поддержания своей власти руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения или несовпадения деловых интересов

В каждой компании существует скрытая или открытая борьба груп -пировок, внутри которых есть лидеры, объединяющие людей и выра­жающие их интересы Деловая политика высшего руководителя, кроме всего прочего, состоит в управлении конкуренции между группиров­ками.

Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 85

Интересно, что компании различаются между собой не только осо­бенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностям!' скрытой или явной конкурентной борьбы Так, водной компани!-идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками В дру­гой — между семейным кланом учредителя и наемным менеджментом В третьей — между мужчинами и женщинами В четвертой - межд^ «кабинетом» старою, уволенного руководителя и формирующимся «кабинетом» нового, только что назначенного

В одном банке начальником отдела была женщина в возрасте далеко «за пятьдесят» Ее заместителем был назначен молодой сотрудник, активный и амбициозный Поскольку до него ушли уже трое заместителей, проиграв в конкурентной борьбе с начальницей, весь отдел наблюдал, чем же за­кончится эта «конкурентная битва» Через некоторое время молодой чело­век узолился и на его место назначили другого, более зрелого и опытного сотрудника Он не стал активно конкурировать с руководительницей и при нял выжидательную позицию Через полгода она уволилась по состоянию здоровья и он был назначен на место руководителя отдела

В крупной компании неожиданно уволили руководителя ведущего подраз­деления — женщину обладающую харизмой и высоким влиянием на под­чиненных, стиль управления которой был опекающим, материнским Пос­ле ее ухода многие сотрудники почувствовали как бы профессиональное «сиротство» На это место был назначен молодой специалист, сдержанный, закрытый, но высокопрофессиональный. Он стал воспитывать в своих подчиненных самостоятельность, умение решать производственные про­блемы и принимать решения на уровне своей компетентности В течение полугода шла активная конкурентная борьба между частью сотрудников, зависимых от прежней начальницы, и новыми сотрудниками, которых принимал молодой руководитель В результате состав сотрудников почти полностью обновился: зависимые ушли вслед за прежним руководителем в другую компанию, а новый начальник подразделения набрал людей, от­вечающих его требованиям.

Мотивация соревнующихся между собой сотрудников основаш на управлении их деловой конкуренцией.

• Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные ре­зультаты

• Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирутощи* их честолюбие

[ 86 ] Эффективная мотивация персонала

• Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов рабо­ты соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки.

• Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревну­ющихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и циф­рами.

• Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотруд­ников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов).

• Идите навстречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты.

• Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обу­чения (MBA, ММВА).

• Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруд­нику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации.

• Вовлекайте соревнующихся сотрудников в процесс принятия ре­шений, которые влияют на их работу.

• Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками.

• Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликт­ности между конкурирующими сотрудниками.

Потребность в самоутверждении

Стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» — ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональ­ном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом ха­рактера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высо­кую позитивную самооценку. Уьсренм в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Они делают карьеру в форме постаног-ки и достижения цс\еи, ко­торые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т. п. Их карьера — восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и зна-

Ггава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 87 ]

чительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, об­разованным, успешным, богатым и влиятельным — вот цели, которые ставят перел собой такие сотрудники.

В одной европейской компании у меня проходил Assessment (оценку пер­сонала) молодой сотрудник из региона. Руководитель компании поставил передо мной задачу оценить деловые качества регионального представи­теля, с тем чтобы перевести его на работу в центральный офис. В своем кабинете я увидела уверенного и властного молодого человека, который сказал, что свою карьеру и жизнь он воспринимает как азартный, захва­тывающий, периодически тяжелый подъем по отвесной скале, — все выше и выше. Иногда возникает «отдых на перевалах», но потом он опять стре­мится вверх, к вершине. «Главное в жизни — движение вперед и вверх!» — воскликнул он.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: