Интерпретация. Краткие рекомендации по изменению организационной культуры 197

Интерпретация

10. Графически изобразите каждый вопрос, определяемый
инструментом OCAI, на формах, приведеяй*ИЕайяаяе4.
Составьте заключение о типе культуры ваше& ортаниза-
ции, ее согласованности, сале и сравните вашу культуру
е определенными нормативными группами. Сравнения
помогут вам идентифицировать изменения культуры,
которые могут потребоваться,

11. Четко определите, какие именно изменения культуры
необходимо осуществить. Установите, на каких квадран­
тах акцент будет усилен, а какие придется акцентировать
в меньшей степени.

12. Четко выясните, что предполагают и что не предполага­
ют инициируемые изменения культуры. Проведите ра­
боту по заполнению форм, представленных в главе 5.

13. Выберите два-три случая или событий, иллюстрирую­
щие ключевые ценности, которые вы хотите сохранить
неприкосновенными в будущей культуре организации.
Изложите их в форме рассказа таким образом, чтобы
прояснить стержневые Ценности, необходимые в пред­
почтительной культуре. Подобранные истории должны

196___________________________ -__________   Глава 7

содержать саму сущность будущей, культуры вашей организации.

14. Добейтесь консенсуса в том, каким именно действиям
необходимо дать старт, каким нынешним действиям —
положить конец и какие тяз них должны продолжаться,
чтобы начался процесс изменения культуры.

Реализация

15. Занимаясь конструированием инициатив по целена­
правленным изменениям, опирайтесь на десять принци­
пов организационных изменений, описанных в главе 5.

16. Найдите несколько ключевых шагов, которые можно ре­
ализовать немедленно. Изберите стратегию, которая по­
зволит начать процесс изменения культуры и получать
видимые результаты. Разработайте календарные табли­
цы и ориентиры, сформулируйте пригодные для отчет­
ности дали.

17. Выстройте стратегию общения, которая откроет каналы
двусторонней связи, способные обеспечить информацию
об изменениях всех участников. В разработке стратегии
необходимо четко определить то, каким образом, когда,
где и кто будет доводить до сознания людей новые куль­
турные ценности. Составляйте план на основе постоян­
ного и исчерпывающего общения с коллективом.

18. Для подкрепления изменений в предпочтительной куль­
туре идентифицируйте самые разнообразные аспекты
управления в организации, которые должны быть изме­
нены. Особо рассмотрите атрибуты модели семи S, * а
именно структуру, символы, системы, штаты, стратегию,
стиль лидеров и навыки менеджеров.

19. Персонализируйте изменение культуры. Четко опреде­
лите требования к поведению и области компетентности,
которые каждый член команды должен будет развить

* Имеется в виду модель 7-S известной консультативной фирмы McKinsey. Ее авторы дали каждой переменной название, которое начинается с буквы S. — Прим. перев.

Краткие рекомендации по изменению организационной культуры 197

или усовершенствовать для олицетворения новой куль­туры в своей управленческой деятельности. 20. Чтобы помочь членам команды определить, какие именно перемены в личном поведении будут способствовать изме­нению культуры, воспользуйтесь инструментом оценки профессиональных навыков менеджмента (MS AI). Общее представление о соответствии вашей управленческой ком­петентности профилю культуры вашей организации мож­но получить, обратившись к приложению II, в котором дан ключ к решению этой задачи. Однако для сравнения вашей оценки по MSAI с оценками сорока тысяч других менед­жеров потребуется сотрудничество с авторами. Составляя планы личного совершенствования с целью повышения уп­равленческой компетентности, обращайтесь к рекоменда­циям, изложенным в приложении IV. Конечно, попытка изменить культуру организации — дело трудное. Оно требует чрезвычайной обязательности и предан­ности своей работе по крайней мере у части команды менедж­мента. Обязательность и преданность особенно необходимы, когда есть несоответствие между показателями деятельности организации и требованиями, предъявляемыми потребителя­ми, внешней средой или стандартами высокого качества. Не обойтись без них и в том случае, когда успешное будущее ме­неджеры видят лишь в смещении направлений деятельности организации. В перечисленных обстоятельствах заведомая предрасположенность к процессу изменения культуры являет­ся определяющим фактором грядущих побед организации.

Процессы и инструменты, представленные в этой книге, помогут менеджерам начать изменение культуры и упростить процесс его реализации. Их применимость в этом деле дока­зана практическим использованием в большом числе органи­заций во многих странах мира. С другой стороны, реальная работа по изменению культуры и, безусловно, наибольшая трудность, заключаются в том, чтобы фактически внедрить задуманные изменения и соблюсти заповеди нарождающейся новой культуры. Следовательно, менеджеры должны воспри­нимать и инструменты оценки, и процессы реализации толь­ко как некий фундамент для созидания измененной культу-

'*Ят'

Глава?

ры, а не полагаться на них tax, будто вся предстоящая работа ограничивается двадцатью перечисленном» айве шагами. Усилия по изменению могут быть запланированы на много лет. . Планируйте неоднократные возвраты к описанным в книге шагам в пра*Шя < $фШленШ л укрЗаф& йия новой культуры.

*-Г, " > i. -'lfcN*. ' J •-'• '-'*ТгШ. - ••. '.

^г' »p ' *. ; ^ -• •*•. /'

,.                                                                   \

• • \ " ^r *•                      :  " V    -    - • ^! - с

⇐ Предыдущая34353637383940414243Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: