 |
К организационному проектированию
|
|
|
|
Организационное проектирование подразумевает научно-обоснованное формирование организационных структур управления. В условиях рыночной экономики учеными предлагается для проектирования организации использовать принципы и методы системного подхода. Системный подход в данном случае проявляется в следующем:
1) четкая постановка целей и проблем, подлежащих решению;
2) определение всех управленческих задач, необходимых для полной реализации целей;
3) выявление системы функций, прав и ответственности по вертикали и горизонтали управления;
4) нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении;
5) учитывать характер влияния внешней среды на построение организации.
Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.
Процесс организационного проектирования, по Б.З. Мильнеру, включает в себя выполнение трех последовательных этапов:
1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;
2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;
3) регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:
|
|
|
- цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;
- общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;
- число уровней в системе управления;
- степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;
- основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;
- требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними, построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы,управления, бюро, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру
Третья стадия – регламентация организационной структуры. Она предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);определение проектной численности подразделений; трудоемкости основныхвидов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в т.ч. на основе автоматизированной обработки и информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
|
|
|
При формировании структур программно-целевого управления разрабатываются карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.
Общепризнанными принципами оптимальной структуры управления можно считать:
1) единоначалие;
2) оптимальное распределение обязанностей;
3) оптимальное число уровней;
4) информационная обеспеченность руководителей;
5) наличие контроля;
6) единство первичной информации;
7) оптимальная информационная нагрузка на персонал;
8) заинтересованность исполнителей в результате.
5.2. Методы проектирования структур управления
Структура управления организации как объект проектирования – сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные воздействия, которые поддаются непосредственному анализу и непосредственному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Специфика проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному и однозначному критерию. Это многофакторная проблема, решаемая на основе сочетания научных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
|
|
|
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
1) аналогий;
2) экспертно-аналитического;
3) структуризации целей;
4) организационного моделирования.
Методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Рассмотрим отдельно каждый метод проектирования структур.
1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации.
2. Экспертно-аналитический метод состоит в исследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением её руководителей и других работников, с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке. Данный метод является наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими и имеет многообразные формы реализации.
3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
а) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;
б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых по каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т.п.;
|
|
|
в) составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация);
4) Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
– математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
– графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные играфические отображения (распределения функций, полномочий, ответственности организационных связей). Они дают возможность анализировать их направленность, характер, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, варианты распределения прав, ответственности между различными уровнями руководства и т.п.;
– натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры, основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в т.ч. с помощью ЭВМ);
– математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.
Необходимо отметить, что процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используют формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций – методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.
|
|
|
Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворить потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Многосторонность организационного механизма не позволяет использовать однозначные методы – формальные, либо неформальные. Необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно целевого управления, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.
В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается, как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.
Проектируя организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам.
1. Оптимальность. Между звеньями и ступенями управления на всех уровнях должны быть установлены рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Необходимо, чтобы за промежуток времени между принятием решения и его исполнением в управляемой системе не произошли необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна обеспечивать бесперебойность связи в системе управления, гарантировать достоверность передачи информации и не допускать искажений управляющих команд.
4. Экономичность. Эффект от управления должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат.
5. Гибкость. Структура должна быть способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость. Структура управления при различных внешних воздействиях должна сохранять неизменность своих основных свойств.
|
|
|
