 |
Пример. Примечание
|
|
|
|
ПРИМЕР
Одна моя знакомая организация, занимающаяся продажей лицензионных компьютерных курсов, пыталась склонить к сотрудничеству крупное предприятие из структуры Газпрома. Решение вопроса упиралось в одного из руководителей средней руки организации‑ заказчика. Именно он решал, какие программы обучения заказывать, и представлял предложения на рассмотрение высшему руководству. Характер у него был мерзкий. На коммерческие предложения он смотрел с таким выражением лица, как будто ему подсунули редкую гадость, а на принесшего предложение коммерсанта – с явным неудовольствием.
Сначала с ним пробовала выстроить отношения коммерческий директор. Яркая, привлекательная, умная женщина, одна из сильнейших известных мне переговорщиков. Полгода усилий – результат нулевой.
Клиента передают начальнику отдела продаж. Мужик лет сорока, серьезный, строгий, с аналитическим складом ума. Прекрасно знает специфику. Очень опытный. Еще полгода переговоров – результат нулевой.
Клиента передают одной из сотрудниц отдела продаж. Возраст – чуть за тридцать, рыжеволосая; очень активная, опытная, в высшей степени корыстная. Еще девять месяцев переговоров – результат нулевой. Клиента помещают в резерв.
Еще через два месяца в отдел продаж приходит новая сотрудница. Молодая девушка, которая до этого работала в той же компании секретарем. Ей составляют начальную клиентскую базу, куда в числе прочих попадает тот самый «гиблый» Клиент.
На второй месяц ее работы с этим Клиентом начались продажи компьютерных курсов. И сразу – в крупных объемах.
Мне кажется, у данного Клиента шло инстинктивное отторжение всех коммерсантов. А молодая девушка этого отторжения не вызывала. Возможно, по отношению к ней у него сработало что‑ то вроде отцовского инстинкта.
|
|
|
Говорят, что эффективнее всего продажи идут у прирожденных коммерсантов. На самом деле тут все не так просто. Каждый переговорщик, как и любой человек, относится к тому или иному психотипу личности. Действительно, одни психотипы больше способствуют успеху в продажах, чем другие. Но здесь нет абсолютных плюсов или минусов: все зависит от ситуации.
Например, «целеустремленные» коммерсанты могут действовать весьма эффективно в переговорах с «целеустремленными» или «властными» Клиентами. А вот чтобы успешно вести переговоры с «предусмотрительными» Клиентами, «целеустремленным» нужно серьезно тренироваться и корректировать свой стиль продаж. Многие «целеустремленные» так и не могут научиться договариваться с «предусмотрительными» Клиентами. В этом случае имеет смысл передавать таких Клиентов «предусмотрительному» коллеге, у которого шансов договориться с «предусмотрительным» Клиентом все же больше.
«Властные‑ имиджевые» коммерсанты хорошо продают стильные, престижные, имиджевые товары и услуги. Блейр Сингер в своей книге «Собаки продаж» называет таких коммерсантов «пуделями». С продажей других, не имиджевых, товаров у «властных‑ имиджевых» дела обстоят плохо.
Считается, что «дружественные» коммерсанты – продавцы от Бога. Оказывается, это верно далеко не всегда. Их конек – переманить к себе Клиента, который в любом случае покупает нечто, и нужно лишь, чтобы он покупал это нечто именно у Вас. То есть, допустим, он в любом случае покупает металлопрокат тоннами. Вопрос, покупать или нет, перед ним не стоит. Вопрос только в том, у кого купить. Вот тут «дружественный» коммерсант очень эффектно может перетянуть Клиента на свою сторону.
Слабое место «дружественных» коммерсантов обнаруживается, когда нужно предложить Клиенту то, что он может купить, а может и не купить, – что‑ то новое, связанное с развитием и инвестициями. Например, когда нужно предложить Клиенту приобрести новую производственную линию или построить ему систему финансового менеджмента. В таких продажах самое главное – привести Клиента к принятию решения. «Дружественный» коммерсант на это патологически не способен. Заставить Клиента что‑ то сделать он просто не в состоянии. И в подобных продажах он смотрится очень бледно.
|
|
|
Зато почти нет сомнений, что в любых продажах худший тип коммерсанта – «властный‑ доминирующий».
Исходя из всего сказанного имеет смысл отслеживать типажи коммерсантов Вашей команды еще на этапе отбора сотрудников. У меня есть специальный комплект анкет, который позволяет с высокой точностью определить, к какому типажу относится каждый из соискателей и чего от него можно ждать. Лучше проверить и сразу принять в команду подходящих сотрудников, чем потом долго и тщетно мучиться с неподходящими.
ПРИМЕЧАНИЕ
Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить мой комплект анкет для отбора менеджеров по продажам (торговых представителей). Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.
♦ Направьте письмо на адрес info@fif. ru.
♦ В поле «Тема» (Subject) вашего письма укажите: «»»» к. А. Бакшту – анкеты конкурса».
♦ Напишите, что хотели бы получить комплект анкет для проведения конкурса.
♦ В тексте письма обязательно укажите Ваши Ф. И. О., должность, название и адрес компании, а также контактные телефоны с кодом города.
Если письмо будет оформлено правильно, я обязательно отправлю Вам комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется.
Такое же предложение о предоставлении читателям анкет для конкурса я включил в свою первую книгу – «Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006–2008). В результате к моменту написания книги «Большие контракты» больше 10 000 Компаний из России, СНГ и зарубежных стран прислали запросы и получили анкеты.
Итак, Вы полностью выявили круг лиц, принимающих решения. Теперь Вам необходимо встретиться с каждым из них, познакомиться, установить личный контакт.
|
|
|
После этого следует прощупать мнение данного ключевого лица о том, какие у Компании могут быть потребности в товаре или услуге, которые Вы предлагаете. У каждого из ключевых лиц может быть своя точка зрения относительно того, что нужно Компании. Точки зрения разных ключевых лиц могут не совпадать. В этом одна из основных сложностей продаж крупным корпоративным заказчикам. Если ключевые лица не могут договориться между собой о том, что нужно их Компании, не пройдет ни одно предложение. Поэтому одна из важнейших целей второго этапа переговоров заключается в следующем: выясняя точки зрения различных ключевых лиц и согласовывая с ними свои предложения, Вы должны привести эти точки зрения к общему знаменателю. Только тогда можно переходить к третьему этапу и дожимать сделку.
Однако интересы компании – еще не все. На самом деле интересы Компании – это миф, дымовая завеса. Важно, каковы личные интересы ключевых лиц. Ради чего им продвигать Ваше предложение? Что они получат лично для себя, если Ваше предложение будет принято?
Не следует думать, что личные интересы сводятся к банальным откатам. Наиболее распространенный личный интерес корпоративных руководителей – защита от рисков, что практически тождественно выражению «как бы чего не случилось».
Не очень‑ то получается увлечь такого Клиента грядущими перспективами. Зато полезно бывает напугать Клиента близкими неприятностями и форс‑ мажорами и убедить его принять Ваше предложение, чтобы защититься от этих рисков.
Другому Клиенту будет интересно принять Ваше предложение, чтобы поднять престиж своей Компании, а вместе с ним – свой собственный. Кому‑ то хочется заполучить за счет Компании новую игрушку. Кому‑ то греет душу, что благодаря Вашему предложению на бюджет его отдела будет дополнительно израсходовано 15 млн.
Наконец, есть Клиенты‑ карьеристы, которых интересует Ваше предложение, если оно способствует развитию их Компании и увеличению ее доходов. Эти достижения и результаты карьеристы хотят записать на свой счет, чтобы использовать их в дальнейшем подъеме по карьерной лестнице. Ирония в том, что в таком случае они будут действовать как раз в интересах Компании.
|
|
|
Так или иначе, Вам необходимо выяснить точку зрения каждого ключевого лица относительно того, в каких Ваших предложениях может быть заинтересована его Компания, и одновременно прощупать, в чем может заключаться его личный интерес, ради которого он будет продвигать Ваше предложение. После этого Вы сможете сделать предварительное предложение (пока без цен) и согласовать его в общих чертах с данным человеком.
Поскольку точки зрения нескольких ключевых лиц могут существенно различаться, Вам может потребоваться проводить встречи раз за разом, пока Вы не добьетесь своего. Ваша цель – прийти к общему предложению, предварительно согласованному с каждым из ключевых лиц. В лучшем случае каждое из них должно быть серьезно заинтересовано в Вашем предложении, активно поддерживать его и продвигать. Как минимум часть ключевых лиц должна поддерживать Ваше предложение, остальные – сохранять нейтралитет. Только после этого можно переходить к третьему этапу.
|
|
|
