 |
Как нельзя забрать Клиента от конкурента
|
|
|
|
Как нельзя забрать Клиента от конкурента
После того как предприниматель привыкает к факту, что конкуренция – неотъемлемая часть окружающей действительности, начинается вторая стадия заболевания – поиск чудодейственных рецептов победы в конкурентной войне.
Существуют ли вообще такие рецепты? Для начала давайте предположим, что большинство Клиентов не совсем законченные дураки. По поводу двойственности этой ситуации в реальной жизни блестяще высказался Проктер, один из основателей «Проктер энд Гэмбл»:
«Никогда не держите Клиента за дурака, но никогда не забывайте, что он и есть дурак».
Предположим для простоты, что Клиенты не в большей (и не в меньшей) степени дураки, чем мы с Вами.
Представьте себе картину маслом: Вы хотите забрать себе Клиента, который уже работает с Вашим конкурентом. Товары и услуги, по которым Клиент работает с Вашим конкурентом, примерно те же, что у Вас. Условия конкурент может предложить примерно те же, что и Вы. Клиент работает с этим поставщиком (Вашим конкурентом) уже несколько лет. Сотрудничество идет более или менее приемлемо, серьезных нарушений обязательств по отношению к данному Клиенту Ваш конкурент не допускал. Между ключевыми сотрудниками Клиента и Вашего конкурента уже несколько лет поддерживаются неплохие деловые отношения. В этой ситуации, если бы Вы были на месте Клиента, стали бы Вы менять поставщика? Вот и он, скорее всего, не станет.
Из этой ситуации можно сделать важный практический вывод:
не каждый Клиент – наш Клиент.
Не каждого Клиента мы можем переманить к себе, если он уже работает с нашим конкурентом. В том числе и потому, что для некоторых Клиентов объективно выгоднее работать с нашими конкурентами, чем с нами. Или просто нет особой разницы, с кем работать – с нами или с конкурентами. Но если Клиент работает с нашим конкурентом и сотрудничество его в целом устраивает, менять конкурента на нас все же не резон. Вдруг мы не так хороши, как о себе рассказываем? Вдруг, когда мы станем обслуживать Клиента, начнутся проблемы, сбои в поставках? От добра добра не ищут.
|
|
|
Плюсы и минусы ключевых игроков
Принципы продаж в условиях борьбы с конкурентами должны быть приспособлены к целям этой борьбы. Меняется сама оценка того, насколько Ваши предложения выгодны для Клиента.
Здесь уже не так важно, можете ли Вы заинтересовать Клиента Вашими предложениями. Самое главное – будут ли они более привлекательны для Клиента, чем предложения Ваших конкурентов.
Стратегию и тактику продаж нужно строить, исходя из того, что на первый план в переговорах выходит не заинтересованность Клиента, а сравнительная выгодность конкурентных предложений. Прежде всего необходимо организовать постоянный сбор информации о предложениях ключевых конкурентов. Результаты сводятся в таблицу, в которой сильные и слабые позиции Вашей Компании сопоставляются с сильными и слабыми позициями каждого из ключевых конкурентов.
Понятно, что нельзя быть во всем лучше всех. Бывает и так, что слабость – лишь отражение силы. Например, крупные Компании могут иметь более широкий ассортимент, более выгодные цены и больший запас товара на складе, чем небольшие частные Компании. Зато ахиллесова пята большинства крупных предприятий – недостаточное личное внимание к Клиентам, слабое выстраивание отношений с ними и отсутствие индивидуальной подстройки к их интересам. И по всем этим пунктам небольшие частные Компании легко опережают крупных корпоративных монстров.
Таким образом, в сопоставлении с каждым из Ваших конкурентов у Вас будут как преимущества, так и недостатки по отношению к нему. То, что для Вас является преимуществом, у него может быть недостатком. И наоборот, сильные стороны его работы могут отразиться в Ваших слабых сторонах.
|
|
|
Самое главное в этой ситуации – что более важно для того Клиента, который выбирает между Вами и конкурентом. Если интересующие его условия попадают на сильные стороны Вашего конкурента и на Ваши слабые стороны – нелегко Вам будет склонить Клиента на свою сторону! Если вдобавок Клиент уже долго работает с Вашим конкурентом и в целом им доволен, маловероятно, что Вам удастся заполучить этого Клиента. Попробовать‑ то можно. Но стоит ли игра свеч? Возможно, после многомесячных или даже многолетних усилий Вам все же удастся склонить Клиента к сотрудничеству. А ведь Вы могли бы потратить это время и силы, чтобы заполучить десять‑ двадцать новых Клиентов из числа тех, которые изначально более склонялись к сотрудничеству с Вами. Таким образом, если Клиенту объективно выгоднее работать с Вашим конкурентом, чем с Вами, имеет смысл просто не тратить на него зря время и силы. Либо стоит принять управленческое решение, что Вы делаете ровно одну попытку забрать себе этого Клиента. И, если попытка не достигает успеха, больше этого Клиента не беспокоите.
А что, если ситуация противоположная и приоритетные интересы Клиента попадают на Ваши сильные позиции и слабые позиции Вашего конкурента? Это неплохо, но радоваться рано. Хорошо, если Клиент еще только выбирает между конкурентом и Вами. Тогда самое главное – продемонстрировать в переговорах с Клиентом Ваше объективное преимущество, заинтересовать Клиента, склонить его на свою сторону. И как можно скорее забрать его деньги, чтобы конкурентам они не достались.
А если Клиент уже работает с Вашим конкурентом несколько лет и в целом им доволен? Что Вы будете делать? Придете к Клиенту и скажете: «Ты работаешь с моим конкурентом Петей. Петя – козел, и условия у него невыгодные. Не работай с Петей, работай со мной! »
Как раз этого Вы не должны делать никогда и ни при каких обстоятельствах. Фактически, если Вы говорите Клиенту, что его поставщики козлы и условия у них невыгодные, это означает, что сам Клиент – дурак. А Клиенту не нравится быть дураком. Ему не хочется быть дураком. Да и Вам на его месте не хотелось бы.
Как в этой ситуации Клиент сможет не быть дураком? Очень просто. Он скажет Вам: «Меня вполне устраивают мои партнеры. Я работаю с ними много лет. А вот Вы еще не начали с нами работать, а уже демонстрируете свою неэтичность и непорядочность. Не думаю, что нам имеет смысл продолжать разговор». И Вас вышибают за дверь. Так что:
|
|
|
