 |
Комплексные коммерческие предложения
|
|
|
|
ПРИМЕР
Несколько лет назад в развитии моего консалтингового бизнеса наметился тупик. Во‑ первых, услуги, которые мы тогда предоставляли Клиентам, напоминали набор «Сделай сам». И далеко не все контракты приводили к успешным для Клиентов результатам. Сами Клиенты запрашивали значительно более высокий уровень сопровождения проектов – чтобы мы не говорили им, что делать, а делали вместе с ними все от начала до конца, каждую мелочь. Во‑ вторых, мы не могли во много раз увеличить объем сопровождения для каждого контракта за те же деньги. При ограниченном ресурсе экспертов Компания просто разорилась бы. В‑ третьих, продавая контракты той же стоимости, мы еле‑ еле сводили концы с концами. На выживание денег еще хватало, но ни о каком развитии речь не шла.
Проанализировав ситуацию, мы поняли, что работа с контрактами привычного уровня ведет нас в тупик. Чтобы обеспечить высокий уровень гарантий для Клиентов и вместе с тем зарабатывать не только на выживание, но и на развитие, нужно увеличить объем и стоимость контрактов в семь‑ десять раз. В наших услугах стоимость увеличивается пропорционально объему: чем больше дней работы экспертов требуется по контракту, тем дороже контракт. При этом стоимость одного дня работы эксперта остается неизменной.
Определив нужный нам интервал стоимости контрактов нового уровня, я распорядился: для переговоров с любым Клиентом, с которым есть хоть какой‑ то шанс заключить контракт на интересующую нас сумму, обязательно приглашать меня. После этого я начал тренироваться в проведении переговоров о контрактах нового уровня.
За первые пять месяцев тренировок я «запорол» переговоры с тридцатью пятью серьезными корпоративными заказчиками. Мои сотрудники проводили с каждым из них предварительные переговоры в течение одного‑ двух месяцев до того, как назначить первую встречу со мной. Переговоры с моим участием обычно длились от двух до трех часов. С каждым из потенциальных заказчиков у меня состоялось от одного до трех раундов таких переговоров. И все впустую! Ни с одним из этих Клиентов не удалось заключить контракт даже на минимальную сумму. При этом в те же месяцы я провел немало успешных переговоров о привычных для нас суммах контрактов.
|
|
|
Однако эти тридцать пять Клиентов были запороты не зря. Мы совершенствовали свою работу после каждых неудачных переговоров. За пять месяцев мы полностью поменяли стратегию и тактику проведения подобных переговоров. Коренным образом изменилось само наше предложение, а также его оформление. Например, в первых вариантах предложений планируемый срок сотрудничества составлял восемь месяцев. Позже график сотрудничества и план работ были пересмотрены, и все сотрудничество удалось сжать в три месячных этапа.
Хотя общая стоимость контракта практически не изменилась, Клиенты с гораздо большей заинтересованностью рассматривали предложение о трехмесячном сотрудничестве. Интересный вывод: Клиентам легче принять решение о трехмесячном сотрудничестве со значительно более высокими ежемесячными платежами, чем о восьмимесячном сотрудничестве на ту же общую сумму с ежемесячными выплатами равными долями!
Наконец тридцать шестые по счету переговоры оказались успешными: контракт был заключен и оплачен. Сразу же после этого было заключено еще несколько контрактов нового уровня. Бизнес в целом поднялся на новый уровень и получил мощный толчок к развитию. Вскоре после этого мы начали экспансию нашего бизнеса по России.
10. Одна из важнейших причин, из‑ за которых Вам сложно заключать сделки на непривычно высокие для Вас суммы, – мандраж на переговорах. Ведя переговоры о такой сумме, Вы чувствуете понятное волнение, неуверенность в себе. Опытный Клиент сразу почувствует это волнение и поймет, чем оно вызвано. И Ваши шансы на успешное заключение контракта стремительно упадут. Поэтому неэффективно вести переговоры о большой сумме только с одним Клиентом. Гораздо эффективнее вести переговоры о больших суммах с несколькими Клиентами параллельно. Когда Вы называете Клиентам на переговорах большие суммы по нескольку раз в неделю, Вы волей‑ неволей начинаете привыкать к этому порядку цифр. И Клиент уже не чувствует в Вас волнения, когда Вы в очередной раз озвучиваете сумму контракта в несколько миллионов или десятков миллионов долларов. К тому же Ваше обучение проведению переговоров нового уровня проходит значительно быстрее, когда Вы ведете несколько таких переговоров параллельно. Если в процессе переговоров Вы сделали предложение Клиенту на большую сумму, озвучили ее и Клиент обещал обдумать Ваше предложение – это самое золотое время для того, чтобы попробовать «дожать» другие контракты того же уровня! Если же Клиент не только ударил с Вами по рукам, но и сделал первый существенный платеж по контрактам – поздравьте себя! Вы «в дамках»! Вы вышли на контракты нового уровня. И в этот момент самое лучшее, что Вы можете сделать, – «дожать» всех Клиентов, которые только есть у Вас в проработке, на контракты нового уровня.
|
|
|
ПРИМЕР
Когда я сам выходил на контракты нового уровня, я вел переговоры со многими Клиентами параллельно. В один прекрасный день я проводил финальные переговоры с Клиентом «А». Это был первый Клиент, с которым мы предварительно ударили по рукам по контракту нового уровня. Дело было за пару дней до майских праздников. Мы договорились, что встретимся в середине мая, согласуем план работ, окончательно уточним сумму и начнем сотрудничество.
Воодушевленные, мы поехали на переговоры к Клиенту «Б». Поскольку теперь мы были уверены, что можем успешно продавать на такие суммы, переговоры прошли легко. С этим Клиентом мы договорились более конкретно. 18 мая в 16: 00 к нему должны были приехать наши эксперты, он должен был оплатить нам первый транш, после чего начиналось сотрудничество.
|
|
|
Майские праздники еще не закончились, когда нам позвонил Клиент «А». Директор сказал, что они погорячились и к сотрудничеству не готовы. Жаль. Но все же у нас остается Клиент «Б», который должен платить 18 мая.
Ожидая платеж от Клиента «Б», мы не сидим сложа руки. 17 мая с утра мы проводим переговоры с Клиентом «В», делаем ему предложение, и он берет два дня на обдумывание.
Днем встречаемся с Клиентом «Г». Переговоры проходят успешно, мы ударяем по рукам и заключаем контракт нового уровня. Клиент сразу же делает первый платеж по контракту. Yes!!! Мы сделали это! Возвращаемся в офис и отмечаем выход на новый уровень контрактов шампанским. Отмечаем слегка, потому что на вечер запланированы еще одни переговоры.
Вечером встречаемся с Клиентом «Д». У меня кураж, а кураж – лучшее состояние для переговоров. Мы ударяем по рукам и заключаем еще один контракт нового уровня. Договариваемся, что первый платеж будет сделан на следующий день с утра.
Восемнадцатого с утра мы получаем копию платежки: «Д» исполнил свое обещание. Теперь у нас уже два контракта нового уровня, по которым пошли платежи. В состоянии эйфории едем к Клиенту «Б» на встречу, которая была назначена еще в конце апреля. У Клиента форс‑ мажор, и к контракту он не готов. Но мы к этому времени настолько уверены в себе и в пользе нашего сотрудничества, что немедленно договариваемся с ним о частичном сотрудничестве за меньшую сумму.
На следующий день Клиент «В» дает нам согласие на сотрудничество и сразу делает первый платеж. После этого делает платеж Клиент «Б».
В следующие три месяца у нас было больше проблем не с тем, как заработать денег, а с тем, как отработать уже заключенные контракты. Эксперты разрывались между Клиентами, чтобы все успеть.
Несмотря на перегруженность экспертов, нам удалось обеспечить Клиентам достойные результаты. В целом Клиенты остались довольны сотрудничеством. О результатах двух контрактов, заключенных в том мае, Вы можете прочитать в моей книге «Боевые команды продаж» (ИД «Питер», 2007–2008).
|
|
|
Комплексные коммерческие предложения
Итак, Вы идете на переговоры к Клиенту. Готовое предложение для него у Вас с собой. Сумма предложения такая, что у Вас заранее трясутся поджилки.
Если Клиент почувствует Ваш мандраж – сделка, скорее всего, сорвется. Что же делать?
Конечно, увеличить сумму предложения. В два‑ пять раз. В среднем – в три раза. Используя технологию комплексного коммерческого предложения. Посмотрим, как она работает.
Предположим, изначально Вы хотите предложить Клиенту станок за $600 000. Сумма сделки для Вас великовата, и Вы начинаете нервничать при одной мысли о переговорах. К тому же Клиент – крепкий орешек, а у Вас нет возможности дать большую скидку.
Подумайте: что еще можно предложить этому Клиенту? Вы с ним обсуждали, что в перспективе будет рассматриваться приобретение еще двух станков. Клиент пока не готов принимать решение об их покупке. Но ведь когда‑ нибудь они ему понадобятся, не так ли? Значит, их можно включить в предложение. Их стоимость – $450 000 и $570 000 соответственно.
Что бы еще добавить в предложение? Может быть, текущее обслуживание этих станков на год вперед. Может быть, поставку каких‑ то расходных материалов для этого оборудования. Предположим, так мы наскребем еще $80 000.
Итоговая сумма предложения: $600 000 + $450 000 + $570 000 + + $80 000 = $1 700 000. Это в 2, 83 раза больше суммы исходного предложения. С таким предложением уже можно идти на переговоры!
Есть несколько вариантов развития событий на переговорах.
♦ Клиент может принять предложение целиком по той сумме, которую Вы указали. Такое иногда случается. И поверьте мне, если это произошло с Вами – это очень приятно!
♦ Клиент может попытаться уменьшить сумму предложения за счет общей скидки на предложение в целом. Конечно, это подрежет Вашу маржу. Но скорее всего, Вам удастся и предоставить Клиенту красивую скидку, и заработать значительно больше, чем на исходном предложении.
♦ Клиент может попытаться получить скидку за счет того, что откажется от некоторых пунктов предложения. В этом случае сумма контракта уменьшится весьма ощутимо по сравнению с итоговой суммой ($1 700 000), с которой Вы начали переговоры. Зато Ваша норма прибыли может остаться неизменной, и итоговая прибыль будет значительно выше, чем в исходном предложении. Иногда этот вариант развития событий сознательно учитывают при подготовке комплексного коммерческого предложения. Такой вариант можно назвать «игрой в поддавки». Вы составляете комплексное коммерческое предложение из более или менее интересных Клиенту позиций. Потом добавляете в предложение еще одну позицию, которая номинально может быть интересна Клиенту, но на самом деле ему совершенно не нужна. Когда дело доходит до обсуждения предложения, Клиент вцепляется в этот пункт. Вы с ним сражаетесь, как лев, пытаясь эту позицию отстоять. Когда посопротивлялись достаточно – поддаетесь Клиенту, соглашаетесь с ним, отказываетесь от этого пункта. Велика вероятность, что остальное предложение пройдет «как оно есть».
|
|
|
♦ Наконец, Клиент может отбросить все остальные пункты предложения и сосредоточиться на обсуждении исходной позиции, с которой все начиналось. В этом случае Вы как минимум ничего не теряете и даже приобретаете некоторые бонусы.
Во‑ первых, Клиенту льстит, что Вы выходите на него с таким крупным предложением. Он чувствует себя в Ваших глазах серьезным, денежным, статусным Клиентом. Даже если у него не очень хорошо с деньгами, он задумывается: «Вот на каком уровне работают серьезные предприятия! Вот какие сделки мне нужно заключать, чтобы серьезно подняться и перестать заниматься мелочевкой! » Возможно, он примет Ваше предложение хотя бы частично и влезет в кредит (или лизинг), чтобы его оплатить.
Во‑ вторых – и это главное, – благодаря комплексному коммерческому предложению Вы избавитесь от неуверенности на переговорах. Откуда Ваша неуверенность? Вы можете продать Клиенту за $600 000 станок, который ему действительно нужен. Скорее всего, у него есть деньги, чтобы его оплатить. Так что если сделка не состоится, причина в том, что Вы оплошали на переговорах. Этого‑ то Вы и боитесь! А страх резко увеличивает возможность того, что Вы оплошаете.
Когда Вы делаете предложение на $1 700 000, волноваться не из‑ за чего. Вы же не рассчитываете на самом деле заключить контракт на эту сумму? Как бы ни развивались переговоры, Вы ни в чем не виноваты. Волноваться не из– за чего. Самое смешное, что в этой ситуации у Вас больше шансов заключить сделку на $1 700 000, чем если бы Вы изначально предложили станок за $600 000 и попытались его продать.
Как все‑ таки составлять комплексное коммерческое предложение? Здесь нужно применить правило «деньги не имеют значения». Вы предполагаете, что финансовые ресурсы Клиента не ограничены. Что он в этом случае захотел бы у Вас заказать?
Понятно, что, если деньги для Клиента не имеют значения, он закажет у Вас все, что ему нужно. Закажет он и то, что ему может быть интересно или полезно. Наконец, он может заказать у Вас все, что хотя бы слегка его заинтересовало. Почему бы и нет, если финансы не проблема? Но Клиент не будет заказывать у Вас то, что ему неинтересно и не нужно. Зачем ему это? Даже если у него денег куры не клюют?
Поэтому включайте в комплексное коммерческое предложение только те позиции, которые хотя бы в небольшой степени могут быть интересны Клиенту, и не добавляйте позиции, которые совершенно точно Клиенту не нужны. Потом проверьте итоговую сумму предложения. Напоминаю: она должна быть в два‑ пять раз (в среднем в три раза) больше, чем исходное предложение. Сумма в порядке? Тогда вперед на переговоры!
К каким результатам приводит использование комплексных коммерческих предложений в реальных переговорах, видно на следующем примере.
|
|
|
