Оценка инфраструктурной обеспеченности инновационного развития предприятий

Сейчас представляется достаточно очевидным, что повышение конкурентоспособности российской промышленности возможно только через раз­витие инновационной деятельности главных направлений развития и стимулирования инновационной детальности является создание инновационной инфраструктуры.

В настоящее время существует довольно разветвленная сеть организаций, способствующих развитию инновационной деятельности (см. табл.2.2).

Следует отметить, что объекты инновационной инфраструктуры могут решать лишь часть проблем и успешное развитие инновационной деятельности не может быть поставлено исключительно в зависимость от наличия или количества соответствующих объектов инфраструктуры. Инновационная система для успешного функционирования должна иметь также благоприятную нормативно правовую базу и эффективную систему вывода на рынки продукции инновационных предприятий.

Технологическая инфраструктура, как базовый институт инновацион­ной инфраструктуры, призвана создать условия для доступа предприятий (прежде всего малых) к производственным ресурсам. Сюда относятся технопарки (ТП) и инновационно-технологические центры (ИТЦ), которые в основном обеспечивают доступ к производственным площадям, и инновацион­но-технологические комплексы, дополнительно обеспечивающие также дос­туп к производственным мощностям.

 

Производствен­но - технологи­ческая составляющая	Консалтинговая составляющая	Финансовая составляющая	Кадровая составляющая	Информацион-ная составляющая	Сбытовая составляющая
Инновационно­технологические центры и техно­парки	Центры трансфера технологий	Бюд­жетные средства	Повышение квалификации персо­нала в области инноваций	Государственная система научно - технической информации	Внешне — торговые объединения
Инновационно- промышленные комплексы	Консалтинг в сфере экономики и финансов	Бюд­жетные и внебюджетные фон­ды технологического развития	Подготовка специалистов н об­ласти технологического и научно­го менеджмента	Ресурсы структур поддержки малого бизнеса	Специализированные по­среднические фирмы
Технологиче­ские кластеры	Технологи­ческий кон­салтинг	Венчур­ные фонды		Региональные информацион-ные сети	Интернет
Технико- внедренческие зоны	Маркетин­говый кон­салтинг	Посев­ные и старто­вые фонды		Интернет	Выставки
Центры коллективного пользования высокотехнологич-ным оборудованием	Консалтинг в области внешнеэкономической дея­тельности	Гаран­тийные структу­ры и фонды

 

Таблица 2.2 Общая схема инновационной инфраструктуры

Одной из проблем существующей технологической инфраструктуры является то, что в технопарках и ИТЦ практически отсутствует ротация ма­лых предприятий (МП), то есть, малое предприятие, попав в технопарк, оста­ется в нем неопределенно долго. Это связано с отсутствием в большинстве регионов рынка производственных площадей, и МП вынуждено держаться за площади технопарка до тех пор, пока это возможно. Следствием такой си­туации является то, что, с одной стороны, через некоторое время прекращается рост объемов производства МГТ, расположенного в технопарке, а с другой — прекращение роста количества МГТ. Вследствие этого ТП и ИТЦ во многих случаях чисто номинально являются объектами инновационной инфраструктуры, скорее это доходные дома, приносящие их владельцам доход от сдачи в аренду площадей малым предприятиям. Предлагается решение данной проблемы в установлении ограничения на срок пребывания МП в составе ТП. Однако без создания возможностей для размещения их на других площадях это, по сути, будет означать закрытие части МП через оговоренный срок. Скорее всего ситуация быстро вернется к начальному состоянию за счет формальной «ротации» через организацию новых юридических лиц с постоянным составом учредителей.

В качестве реальной альтернативы для решения отмеченной проблемы можно рассмотреть строительство промышленных парков - набора стандартных модулей, оснащенных необходимыми коммуникациями и производст­венной инфраструктурой, где МП могли бы для начала арендовать, а при на­личии финансовых возможностей выкупить производственные площади. Другой вариант обеспечения доступа к производственным площадям - орга­низация промышленных парков на базе пустующих или простаивающих предприятий, которых достаточно много практически во всех регионах. Такие проекты уже начинают реализовываться в ряде регионов.

Следующий вопрос, который должна решать технологическая инфраструктура - обеспечение доступа малым предприятиям к производственным мощностям. Создавая площади для размещения МП, нужно иметь в виду и необходимость обеспечения возможностей изготовления ими своей производственной продукции. Эту задачу призваны решать инновационно-промышленные комплексы (ИПК) и технологические кластеры. ИПК создавались, как правило, на базе незадействованных производственных мощно­стях крупных предприятий. До сих пор загрузка крупных предприятий позволяла рассчитывать на размещение на них заказов МП. При этом складывалась парадоксальная ситуация, когда МП по субконтрактам загружали крупные предприятия, в то время как в развитых странах ситуация в основ­ном обратная. С ростом экономики эта возможность становится меньше, по­скольку крупные предприятия увеличивают объемы производства и в первую очередь выполняют на своей производственной базе собственные заказы.

В последнее время стала модной организация "кластеров", которые фактически выполняют роль инновационно-промышленных парков. Кластерами у нас, как правило, называют совокупность предприятий, расположен­ных на одной ограниченной территории (на крупном предприятии или в пре­делах одного города) и более или менее тесно связанных производственными связями. По существу такое определение кластера практически полностью тождественно понятию инновационно-технологического комплекса.

Очевидно, что обеспечение всех малых предприятий современным производственным оборудованием невозможно в силу того, что относитель­но небольшие объемы их производства не позволяют эффективно использовать современное производительное оборудование. При стоимости совре­менного станка в несколько сотен тысяч долларов его покупку и эффектив­ную эксплуатацию при выпуске собственной продукции может позволить се­бе только достаточно крупное предприятие (мы не рассматриваем здесь во­прос доступности и стоимости кредитов на покупку оборудования для малых и средних предприятий, а только вопросы его рентабельной эксплуатации). Таким образом, от использования новых технологий в производстве в силу этой причины оказывается отсеченным огромный пласт малых и средних предприятий. Выход из этой ситуации возможен за счет коллективного использования оборудования в центрах услуг.

Анализ отечественного и зарубежного опыта коллективного использования оборудования в центрах услуг позволяет выделить дополнительные положительные эффекты: генерация дополнительных объемов производства, генерация налоговых поступлений от увеличения объемов производства, по­вышение конкурентоспособности - расширение сбыта, увеличение объемов продаж промышленной продукции за счет использования передовых произ­водственных технологий, повышение экспортного потенциала российских производственных предприятий за счет повышения качества производимой продукции, создание новых рабочих мест для высококвалифицированных кадров и расширение объемов подготовки квалифицированных кадров, со­хранение производственного потенциала российских предприятий.

Организация центров коллективного пользования позволяет экономически целесообразно обеспечить большому количеству региональных про­мышленных предприятиям доступ к современным технологиям и дает много положительных побочных эффектов, способствующих переводу региональ­ной промышленности на инновационный путь развития.

Следующий блок инфраструктурных предприятий включает консалтинговые организации. Важность этих структур для обеспечения инноваци­онной деятельности заключается в том, что инновационная деятельность имеет много специфических особенностей, знание которых приобретаются только с практическим опытом. Создание малых инновационных предпри­ятий (МИЛ) "непрофессиональными" менеджерами приводит к тому, что выживаемость таких предприятий обычно бывает невысока. Поэтому обес­печение доступа к профессиональным консультациям представляется одним из средств повышения эффективности использования средств, направляемых на инновационное развитие. Комплексным решением многих из этих вопро­сов призваны заниматься центры (офисы) трансфера технологий.

Основной задачей центра трансфера технологий (ЦТТ) является коммерциализации разработок, создаваемых в материнских организациях. Для решения этой задачи ЦТТ должны обладать возможностям оказания консалтинговых услуг по достаточно ши­рокому спектру вопросов - финансовых, экономических, маркетинговых, а также часто и по внешнеэкономической деятельности.

Основные проблемы, которые начали проявляться с началом развития сети ЦТТ - в отсутствии квалифицированных кадров для их комплектования. Зачастую менеджмент ЦТТ не знает, как организовать практическую работу по коммерциализации разработок, имеет слабое представление о существующих возможностях. Если параллельно с созданием ЦТТ не будут приня­ты меры по обучению персонала, эффективность работы создаваемой сети будет невелика. Если же проблема кадров будет решена, ЦТТ могут стать одним из важных структурных элементов, стимулирующих развитие инновационной деятельности в регионах.

Если более подробно рассмотреть проблемы подготовки кадров, то следует отметить целый комплекс проблем в этой области. Как отмечалось выше, нарастают проблемы с кадрами, обеспечивающими исследования и разработки, остро стоит проблема нехватки среднего технического персонала и квалифицированных рабочих. Проблемой предприятий, выпускающих инновационную продукцию, в последнее время является старение кадров, являющихся носителями ключевых технологий. Без поступления молодых работников используемые технологии могут быть частично утеряны.

При развитии системы подготовки кадров необходимо обеспечивать сбалансированную подготовку кадров по всем направлениям, обеспечивающим инновационную деятельность. Тем не менее, в качестве одной из основных проблем следует отметить, что в настоящее время большинство про­мышленных предприятий (как крупных, так и малых) не обладает специали­стами, которые могут грамотно обеспечить продвижение наукоемкой про­дукции предприятий на рынок. Общая потребность в таких кадрах составляет несколько десятков тысяч человек. Проблему можно решить, только организовав целенаправленную работу по подготовке таких кадров с горизонтом планирования 5-10 лет (время на базовое обучение кадров и приобретение ими практических навыков работы).

В настоящее время подготовку специалистов в области менеджмента и маркетинга высокотехнологичного производства ведут десятки вузов страны, однако эффективность этой работы невелика. Лишь небольшое число выпускников идут работать по специальности, существуют значительные пробле­мы даже с комплектованием небольшого числа центров трансфера техноло­гий, созданных с участием Роснауки. Комплектация их, как правило, проис­ходит специалистами, которые отбираются по практической пригодности к выполнению стоящих перед ЦТГ задач и функций.

Наконец, следует отметить и дефицит квалифицированных преподавателей для подготовки кадров. Во многих вузах преподавание ведут специалисты, не имеющие практического опыта в тех вопросах, которым они обучают студентов. Обучение ведется по зарубежным разработкам и пособиям, не от­ражающим в полной мере российскую специфику и реалии, в результате чего на выходе получаются специалисты, которым потом в течение нескольких лет приходится набирать опыт методом проб и ошибок.

В этой связи еще раз следует отметить роль системы консалтинга. Поскольку обучение кадров процесс достаточно длительный и инерционный, а время наступления необратимых изменений на многих предприятиях, ориентированных на выпуск наукоемкой продукции, может оказаться меньше сро­ка решения кадровой проблемы, следует предусмотреть создание и развитие системы консалтинга для промышленных предприятий в области инноваци­онной деятельности и продвижения на рынки наукоемкой продукции. Эта система не повторяет систему ЦТТ, хотя и должна работать с ней в тесной увязке, а обеспечивает разовый консалтинг по отдельным вопросам, возникающим у предприятий. Возможно, эту систему целесообразно строить как систему экспресс обучения основам инновационных подходов.

На первом этапе (1-3 года) система консалтинга должна закрыть потребность в информации в области продвижения и маркетинга инновационной продукции предприятий. Целесообразно предусмотреть государствен­ную поддержку для этой системы на первые три-пять лет для того, чтобы сформировать потребность у предприятий в таких услугах (для предприятий услуги должны иметь на первом этапе символическую стоимость). Базой для создания сети консалтинга могут стать создаваемые в настоящее время цен­тры трансфера технологий, укомплектованные необходимыми специалиста- ми. Для успешного решения проблемы обеспечения доступа к консалтингу, необходимо обеспечить поддержку работы таких центров со стороны мест­ных администраций. Создаваемые центры целесообразно связать их в единую сеть, обеспечивающую доступ к консалтинговым ресурсам других орга­низаций - членов сети при отсутствии нужных специалистов в регионе. По оценкам количество центров консалтинга должно составлять несколько сотен из расчета 1 центр консалтинга на 500 - 1000 промышленных предприятий.

Следующий блок инфраструктуры поддержки инновационной деятельности связан с обеспечением доступа к информации. В этой области сущест­вует достаточно разветвленная сеть организаций, включающая региональную систему государственных центров научно-технической информации, струк­туры, поддерживающие малый бизнес, региональные информационные сети. Большое количество информации по инновационной проблематике размеще­но в интернете.

Сложившаяся система достаточно эффективно решает ряд проблем. Так техническая информация сейчас доступна в больших объемах практиче­ски по всем направлениям науки и техники. Не представляет особых проблем доступ к патентной информации. Основная информация, которая может ока­зывать влияние на решение задач инновационного развития, и по которой существует значительный дефицит, связана с информацией о рынках, поэтому представляется целесообразным создание специальных баз данных, содержащих информацию о развитии конкретных рынков.

В настоящее время существует довольно много финансовых инструментов, однако статистические исследования показывают, что основным ис­точником финансирования развития инновационных промышленных предприятий являются их собственные средства. Банковский кредит пока остает­ся слишком дорогим, а кредиты слишком короткими для развития инновационной деятельности.

Ресурсы госбюджета доступны в основном для крупных предприятий. Но даже для них масштаб обеспечения бюджетными финансовыми средства­ми составляет не более 5-10 % от необходимых объемов. Развитие же МИП финансируется в основном самими учредителями, их родственниками и знакомыми. Ограниченность таких источников приводит и к торможению роста числа МИП.

Программа стартового финансирования, проводимая Фондом содействия развитию малых форм предприятий научно-технической сферы и мест­ными программами поддержки малого бизнеса, не в состоянии переломить отрицательные тенденции и компенсируют в лучшем случае небольшую часть "естественной убыли" МИП. Сводных данных по поддержке малого инновационного предпринимательства местными бюджетами нет, но можно предположить, что их влияние на динамику МИП также невелико, может быть за исключением столиц и некоторых крупных городов.

Венчурное инвестирование, о котором в последнее время ведется мно­го дискуссий, до сих пор остается экзотикой, и значимых успехов на этом направлении пока нет. По-видимому, это связано с тем, что наша промышленность пока не сформировала потребности в развитии венчурных подхо­дов. В отличие от развитых стран, где венчурный бизнес обслуживает по­требность крупных предприятий в перспективных разработках, большинство российских предприятий предпочитают производить такие разработки само­стоятельно. На западе эта функция все чаще выносится вовне, то есть пред­приятия предпочитают покушать разработку, а не проводить ее своими сила­ми — именно это становится основой венчурных подходов. У нас на боль­шинстве предприятий имеется значительное количество собственных разра­ботчиков, и в первую очередь предприятия стремятся загружать их, а не сто­ронние организации. Те немногие наши венчурные проекты, которые закан­чиваются продажей созданных предприятий, показывают, что покупатели - это, как правило, зарубежные фирмы или инвесторы. То есть создание вен­чурных предприятий это работа на зарубежные рынки со всеми вытекающи­ми отсюда сложностями. Еще одним важным обстоятельством является су­ществующая у нас в настоящее время сложность "выхода” инвестора из соз­даваемого венчурного предприятия — это также не способствует развитию венчурного бизнеса.

Поскольку зарубежные схемы венчурного финансирования плохо работают в российских условиях, целесообразно подумать о разработке модификаций схем венчурного финансирования, позволяющих привлечь венчур­ное финансирование в условиях неразвитого фондового рынка, избытка предложений по разработке НИОКР, неразвитой системы "выхода" из создаваемых венчурных предприятий.

Следует также отметить, что в последнее время во многих регионах идёт создание региональных венчурных фондов. В большинстве таких случа­ев слово "венчурный" в названии отражает лишь модную тенденцию. По существу большинство этих структур являются фондами поддержки инновационной деятельности, нацеленными на финансирование НИОКР и не предполагающими создание новых предприятий.

Серьезным вкладом в решение проблемы финансирования могло бы стать привлечение в инновационный бизнес денег крупных производствен­ных предприятий. Большая часть промышленных предприятий пока не заинтересована в оплате (или не в состоянии оплатить) НИОКР. Сдвинуть ситуацию с мертвой точки могут только очень крупные покупатели инноваций из сырьевого сектора экономики. В последнее время начато несколько проектов по финансированию перспективных разработок такими компаниями, но мас­штабы этой деятельности пока незначительны.

Другой путь привлечения рыночных денег в инновационные предприятия - это ускорение инновационного цикла в части расширения масштабов выхода предприятий на рынки с готовой продукцией. Этот путь позволит уже существующим инновационным предприятиям получить дополнитель­ные ресурсы для вывода на рынки своих новых разработок.

В последнее время в ряде регионов создаются гарантийные структуры и фонды, которые должны решать проблемы обеспечения займов малых предприятий в банковской системе. Успешное развитие получают также лизинговые схемы закупки высокотехнологичного оборудования малыми предприятиями.

В рамках проводимых Минпромнауки России работ предполагается разработка типовых документов по организации в регионах гарантийных фондов, методических материалы по организации их работы, должны быть сформулированы поправки в существующую нормативно-правовую базу, обеспечивающие работу таких фондов.

Следует отметить также зарождающуюся систему финансирования инноваций бизнес-ангелами. В настоящее время в регионах России создано несколько объединений частных инвесторов. Пока объемы финансирования МИП по этой схеме незначительны.

Еще одним источником финансирования инноваций является участие предприятий в международных проектах. Расширение поступлений финансов из этого источника возможно с развитием сети центров трансфера технологий с участием иностранных партнеров.

Одним из ключевых факторов конкурентоспособности современного предприятия является развитая сбытовая система. В силу объективных причин, связанных с историей развития российских предприятий, большинство из них не обладает кадрами и навыками в области сбыта наукоемкой продук­ции. Низкая востребованность наукоемкой продукции со стороны российских промышленных предприятий, на которую часто ссылаются как на одну из причин слабого развития инновационного сектора экономики, объясняет­ся, с одной стороны, низкой платежеспособностью предприятий, а с другой отсутствием информации о предлагаемых разработчиками возможностях, то есть активной работы по продвижению инновационной продукции на рынки со стороны ее производителей.

Еще более актуальна эта проблема при выходе на мировые рынки. На внешних рынках практически отсутствует даже исходная информация о продукции российских инновационных предприятий, а, следовательно, без серь­езной работы в этом направлении нельзя надеяться на радикальное измене­ние ситуации с выходом наших предприятий на мировые рынки наукоемкой продукции и увеличения их доли с сегодняшних 0,3-0,5 % до сравнимых с развитыми странами величин.

В связи с этим, создание действенной системы продвижения наукоемкой продукции российских предприятий на внутренний и мировые рынки яв­ляется крайне актуальной задачей, определяющей успех всей программы пе­ревода промышленности на инновационный вариант развития.

Классические методы продвижения (такие как участие в выставках, продажи через интернет), характерные для традиционной продукции, плохо работают для инновационной продукции, характеристики и потребительские свойства на первых этапах продвижения не знакомы потенциальным покупателям. Громадный дефицит квалифицированных кадров для этой деятельно­сти позволяет считать обеспечение этого ресурса ключевым, если не главным фактором ускорения инновационного развития экономики.

Естественно при этом необходимо развивать и другие методы продвижения, существующие в настоящее время - через выставочную деятельность, профессиональные объединения предприятий, посреднические фирмы и сис­тему консалтинговых и маркетинговых фирм.

Проведенный анализ состояния инновационной инфраструктуры позволяет сделать вывод о том, что существуют серьезные дисбалансы в созда­нии организаций инфраструктуры. Если по части направлений существует достаточно развитая система, то по другим работа практически не начата. Серьезной задачей на ближайшую перспективу является создание такой ин­фраструктуры инновационной деятельности, которая позволяет обеспечить необходимый баланс ресурсов развития инновационных предприятий.

2.2 Гибкая организационная структура ЦКП и институциональная органи­зация производственной системы, процессов производства научно-техническом продукции и оказания наукоемких услуг центром коллектив­ного пользования в инновационной инфраструктуре промышленности

Для решения задач диссертационного исследования необходимо рассмот­реть существующие типы организации предприятий и выбрать из них наиболее оптимальный. Наиболее известными являются три типа организации по взаи­модействию подразделений: традиционная, дивизиональная, и матричная [14, 38, 39, 49].

Традиционная организация является комбинацией линейной и функцио­нальной департаментизации в проектировании организации. Основой этой схе­мы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основ­ную работу и обслуживающие их специализированные функциональные под­разделения, создаваемые на «ресурсной» основе (маркетинг, производство, ис­следования и разработки, финансы, персонал и пр.) [14]. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный ре­зультат в целом становится как бы второстепенным, т.к. считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Мировой опыт использования линейно-фунциональных структур управ­ления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления вы­полняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функ­ции [13].

Результат исследования показывают, что практически все ЦКП исполь­зуют линейно-функциональную структуру в качестве базовой, которая может дополняться другими структурами, что создает условия для структурной гибко­сти и мобильности производственной системы ЦКП.

Дивизиональная структура является разновидностью иерархического типа организации управления. Этот тип структуры нередко характеризуют как соче­тание централизованной координации с децентрализованным управлением (де­централизация при сохранении координации и контроля) [13]. Данная схема ор­ганизации основана на департаментизации, в которой за основу берется какой- то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому эта схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных органи­заций [14].

Дивизиональная структура в ЦКП не используется, но может быть созда­на как особый тип сетевой структуры, выстроенной на уровне системы инте­грации и кооперации специализированных и территориально распределенных центров.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, по­строенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предос­тавляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — ру­ководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимо­действует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиня­ются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно.

Более высокая эффективность матричной структуры по сравнению с дру­гими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого исполь­зования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле приня­тия решений. Наглядным преимуществом матричной структуры является то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей разви­вает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Преимущества матричной структуры:

1) повышение ответственности исполнителей;

2) усиление функций руководителей;

3) быстрота реагирования на изменение внешней и внутренней среды ор­ганизации.

Основные недостатки такой структуры:

1) усложнение организационных взаимоотношений;

2) многопоточность информационных взаимосвязей;

3) многоуровневое подчинение исполнителей.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры. Проектные структуры - это структуры управле­ния комплексными видами деятельности, которые из-за решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интег­рирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и каче­ству работ [53].

Как показали результаты исследования, матричная или проектная струк­тура достаточно часто применяется в ЦКП при организации работ и совмеща­ется с базовой линейно-функциональной структурой.

В результате анализа организационных структур выявлено, что в ЦКП могут успешно использоваться структуры, которые по принципам организации и архитектуре близки к тем, которые применяются в управление проектами и мультипроектами [48]. В качестве критериев классификации такого рода про­ектных архитектур следует учитывать и отмеченные ранее типы ЦКП, в том числе, научно-исследовательского профиля, производственного профиля (ана­логично инновационно-промышленным комплексам и технопаркам), образова­тельного профиля (нацеленные на профессиональную переподготовку специа­листов, ученых и педагогов в соответствии с новейшими методическими и ин­струментальными средствами ЦКП).

В [32] приведены общие принципы построения организационных струк­тур управления проектами, которые и положены в основу дальнейшего анализа архитектур ЦКП:

· соответствие организационной структуры системе взаимоотноше­ний участников проекта ЦКП;

· соответствие организационной структуры содержанию проекта ЦКП;

· соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Проведенное исследование показало, что, во-первых, все ЦКП, перечис­ленные в приложениях 1 и 2, используют проектные структуры и проектное управление. Во-вторых, весьма удобно рассматривать крупные заказы в качест­ве отдельных проектов, создавая для их выполнения виртуальные проектные структуры, в которые могут включаться исполнители из состава центра, а также сторонние исследователи, и использовать известные инструменты управления проектами [9, 15,32].

Эдхократичсская организация. В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях получили распространение эдхократические («выделенные») организационные структуры, которые хорошо при­менимы к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необхо­димо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, про­ектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разо­вым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» (выне­сенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (степень «выделенности», естественно, может быть разная).

Схематически «выделенная» организационная структура управления проектом изображена на рисунке 7 [32].

Рисунок7 - Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом

 

Такая «выделенная» организационная структура создается для одного проекта. Основные организационные ресурсы для нее — ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и по­сле его завершения возвращаются в «материнскую» организацию. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предпри­ятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделе­ния внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

Ключевыми элементами адхократического дизайна являются следую­щие [13]:

· работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, шшовативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

· работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и осуществляют коммуникации только высокоэффективным образом;

· структура имеет органическую основу и четко не определена, пре­обладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется;

· система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

· отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организа­ции.

Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проект­ной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление по проектам».

Применительно к ЦКП выделенная архитектура может быть использова­на, если центр как межструктурное объединение (без формирования отдельного структурного подразделения) создается приказом руководителя учреждения или организации с перечислением лабораторий, входящих в ЦКП, закрепленно­го за ними оборудования и указанием директора ЦКП и заведующих указанны­ми лабораториями. Эта форма оптимальна при создании ЦКП в ВУЗе на базе различных факультетов с устоявшейся структурой лабораторий.

Исследование показало, что, во-первых, элементы эдхократического и синергетического управления все в большей мере начинают использоваться во всех федеральных, национальных исследовательских и инновационно­-предпринимательских университетах России, т.е. крупных современных уни­верситетах нового типа, каждый из которых имеет в своем составе ЦКП. Круп­ные университеты (в силу крупного масштаба, широких возможностей, значи­тельного числа и разнообразия одновременно решаемых проблем и задач) вы­нуждены все в большей степени делегировать полномочия вниз по выстроен­ной иерархии, а также развивать горизонтальные ветви управления и организа­ционной структуры. Следствием этого является расширяющееся применение эдхократического управления и эхократических структур.

Во-вторых, эдхократические структуры создавались для управления тех­нопарками. Большинство крупных университетов создали технопарки и в их структуру, как правило, включаются ЦКП.

Многомерная организация.

Впервые термин «многомерная организация» был использован в 1974 г. У. Гоггином [14]. Многомерная организация основана на матричной модели построения организации, в которой двумя измерениями являются ресурсы и ре­зультаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Путем добавления третьего измерения - таких важных переменных, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации, образовываются многомерные организации.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

1. обеспечение производственной деятельности необходимыми ресур­сами;

2.

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: