 |
Особенности управления персоналом в современных условиях
|
|
|
|
В рыночной экономике целью организации является повышение экономической эффективности на базе согласования интересов государства, различных социальных групп, частных лиц, территорий. Определяется цель исходя миссии фирмы, ее предназначения, с учетом внешних и внутренних факторов развития. Исходя из целей, формируется кадровая политика фирмы, включающая обеспечение соответствия целей организации и индивидуальных целей работника, возможностей должностного и профессионального роста, удовлетворения их потребностей.
Особенностью современной системы управления персоналом является необходимость регулярного проведения кадровыми службами ряда следующих внутриорганизационных мероприятий:
- определение потребностей в кадрах с учетом стратегии развития предприятия и объема производства;
- разработка кадровой политики, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров;
- формирование численного и качественного состава кадров;
- набор, отбор и наем персонала;
- адаптация – введение в должность, ознакомление, помощь в освоении нового рабочего места;
- обучение – система общей и профессиональной подготовки кадров;
- мотивация – оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности персонала;
- аттестация – оценка деятельности кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда.
Кадровая политика – система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющая основное направление работы фирмы с персоналом. Кадровая политика разрабатывается высшим руководством и является частью общей политики фирмы, официально декларируясь и подробно фиксируясь в общих корпоративных документах (кодексах, инструкциях).
|
|
|
Целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и необходимой численности.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному: - увольнять работников или сохранять, переводя на сокращенные формы занятости, используя на несвойственных работах или направляя на длительную переподготовку;
- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению;
- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;
- вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных.
Кадровая политика определяется рядом внешних и внутренних факторов:
|
|
|
 |  |  |  | ||||
Схема 1. Факторы, определяющие кадровую политику фирмы.3
____________________
3 «Управление персоналом». Учебное пособие под редакцией Б.Ю.Сербиновского и С.И.Самыгина. М., «Издательство Приор», 2006г.,с.36
Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов.
Для улучшения работы предприятия они должны иметь проработанную кадровую политику и проводить разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики– это сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.
|
|
|
Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций фирмы в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.
Наборзаключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание контракта).
Внешние источники набора включают (ориентируются на):
-службу трудоустройства;
-справочную информацию об ищущих работу;
-людей, самостоятельно ищущих работу;
-прежних сотрудников, ранее покинувших фирму;
-объявления в газетах, специальных журналах;
-звонки по телефону;
-использование праздников, презентаций для информирования о вакантных должностях;
-ярмарки рабочих мест;
-вербовка в школах и ВУЗах;
Преимуществами внешнего набора являются выбор из большего числа кандидатов, появление новых идей и приемов работы, меньшую угрозу возникновения интриг внутри предприятия, а недостатками – дороговизна, длительность (потеря времени), долгий период привыкания, ухудшение психологического климата среди давно работающих. Внутренний набор проводится в рамках самой организации. Это позволяет улучшить морально-психологический климат, усилить привязанность работника к организации, мотивировать весь коллектив, сэкономить деньги и время.
При ориентации на внутренний набор, об имеющейся вакансии уведомляются свои сотрудники, что дает им возможность, подавать заявление до того, как будут рассматриваться заявления со стороны.
Недостатками внутреннего набора являются угроза накопления межличностных конфликтов.
Альтернативами набора являются:
-сверхурочная работа;
-временный наем;
-набор студентов;
-лизинг (сдача в аренду) персонала;
-привлечение персонала с помощью специализирующихся по этому вопросу организаций.
Не существует какого-то одного оптимального метода набора, поэтому работники служб персонала должны уметь пользоваться всем набором приемов для привлечения кандидатов. Для успешного поиска всегда следует проводить поиск внутри организации, и при внешнем наборе пользоваться как минимум двумя методами привлечения. Из набранных претендентов на вакантную должность производится их отбор для найма на работу или внутреннего перемещения работников.
|
|
|
Отбор – это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора, и удовлетворения стремления будущего работника получить должность, чтобы реализовать свои способности и возможности.
На отбор влияют многие факторы, и его процедуры несколько отличаются в государственном и в частном секторе. Однако определяющим является отбор персонала по достоинствам.
Процедура отбора состоит из следующих этапов:
1.Первичный отбор (анализ анкетных данных и резюме, тестирование).
2.Собеседование с работниками службы персонала (отсеивающее, отборочное, групповое, серийное, разведочное).
3.Сбор информации о кандидате (по месту бывшей работы, учебы, по месту жительства и т.д.).
4.Собеседование с руководителем подразделения.
5.Испытание (выполнение задач, связанных с будущей работой кандидата, установление кратковременного испытательного срока).
6.Решение о найме и заключение трудового договора.
Наличие некоторых этапов обуславливается масштабом организации.
Политика наймазависит от принятой фирмой системы ценностей и является способом сохранения власти и влияния, а также достижения поставленных целей определенной группой людей в системе управления фирмой, которые создают эту систему ценностей, устанавливают цели и формируют политику. Например, одни работодатели предпочитают принимать женатых (замужних), другие – холостых или разведенных работников, часто предпочтение отдают лицам не старше 40 лет. Американские фирмы ориентируются на узкую специализацию работника, что делает карьерное продвижение исключительно вертикальным, усиливает текучесть управленческих кадров из-за ограниченной возможности продвижения по уровням управления. Японские фирмы в качестве критерия применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, увязывать решение различных проблем.
|
|
|
Когда претендент прошел все необходимые этапы отбора, с ним обсуждаются условия найма или контракта.
Оформленный контракт – договор между двумя сторонами – работодателем и кандидатом на должность, содержащий следующие сведения: имена сторон, наименование работы, иногда краткое содержание характера работы, срок действия контракта (дата начала и окончания действия контракта), условия оплаты труда, режим труда и отдыха, включая отпуск, процедура подачи и рассмотрения жалоб и предложений, условия выхода на пенсию, условия расторжения контракта (увольнения) по инициативе администрации или работника.
После приема на работу работник должен быть введен в должность и пройти профессиональную адаптацию.
Адаптация – процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды; процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Введение в должность подразумевает ознакомление работника со всеми аспектами его работы, введение в трудовой коллектив, объяснение потенциальных сложностей. Необходимо также выразить уверенность, что он хорошо справится с работой. Введение в должность осуществляет либо его непосредственный руководитель, либо специально выделенный для этого работник.
В процессе введения в должность необходимо:
-познакомить работника со всеми аспектами работы;
-вселить в него уверенность, что он хорошо справится с работой;
-ввести в коллектив;
-объяснить потенциальные сложности, чтобы с ними было легче справиться.
Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную и социально-психологическую стороны. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи и показатели эффективности.
Психофизиологическая адаптация – адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).
Профессиональная адаптация – полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, соответствии характера личности характеру профессии.
Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности – адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и написанным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.
|
|
|
В решении кадровых проблем на предприятии большое значение имеют все разновидности производственной адаптации. В ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления.
Профессиональная адаптация нового работника предусматривает его обучение:
|
По видам обучения
| ||||||
|
|
По формам обучения
|
|
По целевому назначению
 |
В зависимости от места обучения
|
| ||||
Схема 2. Классификация обучающей функции предприятия. 4
С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучениязначительно расширились. Это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повы-
_____________
4 Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во Триада. Лтд, 2008
шением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.
Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой – предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.
Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:
- выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;
- определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;
- правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
- выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;
- изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.
Обучение, как возможность получения сотрудником новых знаний, навыков, является одной из потребностей человека, которую работники кадровых служб должны использовать при мотивации персонала.
В процессе отбора кандидатов руководитель фирмы останавливает свой выбор на наиболее квалифицированных и опытных специалистах. Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-либо специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:
1) Персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;
2) Работники фирмы узнают о новых разработках и появлении новых видов техники;
3) Повышается чувство удовлетворенности коллектива, поскольку люди чувствуют, что их ценят;
4) В сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.
Обучение можно проводить по-разному:
1) на рабочем месте;
2) короткие консультации в процессе работы;
3) организованные курсы обучения в течение какого-то периода времени;
4) краткосрочные курсы с отрывом от производства.
Следует продумать и такие вопросы:
1) Кто будет осуществлять обучение?
3) Кого необходимо обучать в первую очередь?
4) Где организовать обучение?
5) Какова продолжительность обучения?
6) Какова стоимость обучения?
Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда сотрудника назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда руководитель видит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы.
После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, анализ их комментариев и в последствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.
Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. В обучении так же играет роль и мотивация персонала.
Мотивация – высшее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей; наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования.5 Мотивировать человека, можно лишь хорошо зная его потребности, то, чем он руководствуется в своих поступках.
Современная теория управления персоналом позволяет классифицировать все человеческие потребности как первичные, так и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Вторичные потребности по происхождению можно считать психологическими. Первичные потребности заложены в человеке генетически, вторичные – появляются с опытом. Вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения одним из первых был рассмотрен американским психологом А. Маслоу (1908-1970г.г.), разработавшим иерархию потребностей:
1.Физиологические потребности – являются необходимыми для выживания человека. Они включают в себя потребности в пище, воде, жилье, одежде, отдыхе.
2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем - определяются необходимостью защиты людей от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, сохранения их здоровья и стабильного уровня жизни, наличия интересной и высокооплачиваемой работы и т.д.
3.Социальные потребности выражают желание человека быть причастным к общению с другими людьми, чувствовать их поддержку и привязанность.
4.Потребности в уважении предполагают необходимость признания личных достижений человека, уважительного отношения со стороны окружающих.
5.Потребность в самоуважении и самореализации.
Модель производственного поведения работников в процессе трудовой деятельности должна учитывать не только воздействие внешних факторов, но и внутренних человеческих мотивов. Работник интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека является одной из важнейших задач управления персоналом.
Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрения и наказаний работников и т.д. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.
Стимулирование труда – способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологий.6
Система оплаты труда должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии. В структуру оплаты труда включают базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.
Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или организации в целом.
Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда (стимулирование инноваций творчества, оплата за квалификацию и т.д.).
Широко применяется система участия работника в прибыли – разделение между ним и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества (рассматривается производительность всей компании, т.е. групповая эффективность, и премирование всех работников, а не избранных).
В последнее время возрастает роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников.
В них включаются:
-оплаченные праздничные дни;
-оплаченные отпуска;
-оплаченные дни временной нетрудоспособности;
-оплаченное время перерыва на отдых;
-оплаченное время на обед;
-медицинское страхование на предприятии;
-дополнительное пенсионное страхование;
-страхование от несчастных случаев;
-помощь в повышении образования, переподготовке и т. д.
Объективная необходимость контроля и растущие издержки привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат – гибких льгот. Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбрать в определенный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.7
Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать стратегия, при которой общность судьбы фирмы и работников закладывается в общую философию и воплощается во всех аспектах работы с персоналом.
Важным условием успеха такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в организации, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Необходимым элементом управления персоналом является его аттестация.
Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности8.
Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением. Вместе с тем, предприятия вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации, исходя из поставленных целей. Функции аттестации это контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Аттестация должна проводиться планомерно.
Различают следующие ее виды: регулярная основная, развернутая (раз в 3-5 лет); регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (без руководителей и специалистов 1 раз в год, для некоторых категорий чаще); нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учебу), при введении новых условий оплаты труда.
Проведение аттестации включает несколько этапов:
-подготовительный (решение об аттестации, сроки, списки работников);
-подготовка необходимых документов;
-проведение самой аттестации;
-использование результатов аттестации.
От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года.
Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым дано право проводить оценку работников9. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия (5-6 человек). Она рассматривает предоставленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого дает одну из следующих оценок:
-соответствие занимаемой должности;
-соответствие должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;
-несоответствие занимаемой должности.
Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.
Рассмотренные функции не дают полной картины содержания современной структуры управления персоналом.
В содержание управления персоналом входят также определение заработной платы, перемещение персонала, система социальной защиты сотрудников, решение возникающих конфликтов внутри организации, связь между работниками, администрацией и общественными организациями (фондами, профсоюзами), а также кадровое планирование.
1.3.Организация кадрового планирования
Все рассмотренные функции системы управления персоналом реализуется только после кадрового планирования. Оно предшествует любой деятельности организации, связанной с персоналом.
План – совокупность действий, организационных мероприятий, последовательное выполнение которых приводит к достижению цели.
Планирование как важнейшая функция управления персоналом на каждом предприятии включает определение количества и структуры работников, расчет текущей и дополнительной потребности в персонале, анализ использования кадров, оценка баланса рабочего времени, планирование кадрового резерва и формирование трудовой карьеры.10
Одновременно планирование создает условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.
Процесс кадрового планирования включает:
-оценку наличных ресурсов;
-оценку будущих потребностей;
-разработку программы удовлетворения будущих потребностей.
При учете и оценке сотрудников должны быть определены позиции организации в отношении имеющегося персонала. Это производится путем классификации по группам:
1.Работники, имеющие перспективу продвижения.
2.Работники, которых следует сохранить на занимаемом посту.
3.Работники, которых необходимо заменить.
4.Работники, которые собираются уходить.
Наличие этих сведений позволяет определить, появится ли необходимость в новых работниках.
Кадровое планирование должно отвечать на вопросы:
-сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать
использование излишнего персонала;
-как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями,
умениями и внутренней мотивацией;
- каким образом обеспечить условия для развития персонала;
- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Для осуществления кадрового планирования необходима следующая информация:
1.Сведения о постоянном составе персонала и его динамике (имя, отчество,
фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу).
2.Данные о структуре персонала по полу, возрасту, профессиям, квалификации.
3.Текучесть кадров.
4.Потери времени в результате простоев, по болезни, выявленные по данным статистического учета, фотографии рабочего дня и хронометражных наблюдений.
5.Данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну или несколько смен, продолжительность отпусков).
|
|
Схема 3. Структура информации о персонале. 11
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, отвечающая на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала.
Качественная оценка потребности в персонале отвечает на вопрос «кого?».
__________________
11 Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. М: Изд-во Экономика, 2006
Это более сложный вид прогноза, так как после анализа аналогичного целям количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения персонала, необходимого организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалифицированный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работников. Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников.12
Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для его самореализации как личности.
Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.
Карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяется структурой управления на предприятии, социальными иерархиями, организационными формами использования работников, а также морально-этическими нормами.
Планирование карьеры, с одной стороны, ставит задачу обеспечения реальной связи между стремлением индивидуумов в отношении повышения профессионализма, самоутверждения, своего социального статуса, а с другой стороны – развитие организационной, управленческой и социальной структуры предприятия.
Изучение запросов работников, их интересов, анализ соответствия должностных требований потенциалу исполнителей направлено на предотвращение стихийных перемещений работников, придание развитию карьеры целенаправленного характера.13
Планирование служебной карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников. Оно решает более общую задачу развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников.
Отсюда – необходимость тесной взаимосвязи планирования карьеры с деловой оценкой персонала, программой развития кадров и социальным планированием на предприятии.
Еще одним составляющим кадрового планирования является формирование кадрового резерва на выдвижение.
Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.
Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:
- своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми рабочими;
- преемственности и устойчивости управления предприятием;
- назначения на должность компетентных работников;
- деловой учебы претендентов, накопления ими необходимого опыта.
Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:
1.Определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва).
2.Предварительный набор претендентов в кадровый резерв.
3.Изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв.
4.Рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва.
5.Работа с резервом.
6.Контроль над подготовкой резерва.
7.Определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.
Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками новых должностей.
Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений.
С целью формирования резерва на выдвижение изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов и рабочих имеющих высшее образование.
Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как: материалы последней аттестации, материалы личных дел, итоги деятельности подразделения возглавляемого кандидатом, результаты собеседований с кандидатом, отзывы от руководителей, подчиненных и коллег.
Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Выполнение планов работы с кадровым резервом и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы. 14
Подводя итог всему вышеизложенному, можно отметить, что управление персоналом является важнейшей функцией системы менеджмента.
Главные цели управления персоналом: обеспечение организации кадрами, обеспечение их эффективного использования, профессионального развития. Управление персоналом представляет собой подсистему управления организацией, имеющую свои принц
|
|
|
