 |
Раздел 3. Техника личной работы современного менеджера
|
|
|
|
Раздел 3. ТЕХНИКА ЛИЧНОЙ РАБОТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА
3. 1. Технологии самоменеджмента
Самоменеджмент – это умение руководителя рационально и эффективно организовать свою жизнь. Это техника личной работы менеджера, ведь если он не умеет управлять собой, то не сумеет управлять и другими.
Технологии самоменеджмента предполагают следующие виды деятельности:
1. Анализ своих управленческих качеств и их корректировка с помощью тренингов.
2. Планирование своей жизнедеятельности.
3. Управление своим временем.
4. Рациональная организация своего рабочего дня и рабочего места.
5. Работа с секретарем.
6. Реализация управленческих коммуникативных навыков.
7. Проведение собраний, совещаний, переговоров.
8. Умение вести разговор по телефону.
9. Прием посетителей.
10. Работа с корреспонденцией.
11. Владение техниками развития интеллекта, памяти, быстрого чтения.
12. Владение аутотренингом.
13. Управление конфликтами, нейтрализация стрессов и т. д.
Анализ своих управленческих качеств предполагает самооценку менеджера. Самооценка проводится с помощью следующих методов:
1. Тесты, на основе которых можно оценить себя.
2. Соотнесение себя с типом личности (Я - меланхолик, интраверт, интуит…).
3. Оценка личных результатов.
4. Внешняя оценка (коллеги, руководитель, подчиненные, друзья и т. д. ).
3. 2. Технологии планирования и организации жизнедеятельности менеджера
3. 2. 1. Планирование собственной жизнедеятельности
Для руководителя важным аспектом является планирование своей карьеры и жизненного пути в целом. Каждый человек стремится к нормальной здоровой деятельности, и поэтому планирование своей жизни должно быть естественным делом. При этом определяются цели, которые становятся ориентирами деятельности на будущее. Целью планирования жизни является поиск наиболее подходящих способов ее устройства.
|
|
|
Области планирования своей жизни можно сгруппировать следующим образом:
1. Моя жизнь как личности, личное развитие.
2. Семейные отношения.
3. Трудовая жизнь.
4. Карьера.
5. Здоровье.
6. Отношения с друзьями.
7. Увлечения, досуг.
8. Материальное положение.
9. Самосовершенствование, учеба.
Все объекты планирования связаны между собой и планировать их нужно в комплексе.
Этапы планирования:
1. Целеполагание (что я хочу? )
2. Ситуационный анализ (что я могу)
3. Собственно планирование (что я должен делать? )
Масштабы планирования: от планов, рассчитанных на достижение в течение всей жизни до планов на ближайший день.
Правила планирования:
1. Правило 80: 20 (принцип В. Парето). Итальянский экономист Вильфредо Парето сформулировал принцип «80: 20», который гласит, что малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в группе. Перенос этого принципа на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% времени (затрат) достигается 80% результатов (выпуска). Остальные 80% затрачиваемого времени приносит лишь 20% общего итога. Поэтому девиз планирования: «Сначала немногие жизненно важные проблемы, а уж потом — многочисленные «второстепенные».
2. Правило 60: 40: резервирование времени про запас в соотношении 60: 40. (При 10-ти часовом трудовом дне планировать можно только б часов). При планировании времени устанавливается соотношение 60: 20: 20:
a. 60% от рабочего времени — запланированная (жестко регламентированная) деятельность;
b. 20% - на непредвиденную активность (резерв времени на незапланированные дела);
|
|
|
c. 20% - управленческая деятельность (творчество, спонтанные действия и т. д. ).
3. Выделение срочных и важных задач. (АБС – планирование). Принятие решений по приоритетам (что сделать в первую очередь, что позже, а что можно перепоручить и проконтролировать). Работа по приоритетам дает не только большой выигрыш во времени, но и позволяет выделять самые значительные дела из очень большого списка всевозможных видов деятельности и заданий на день, концентрироваться по возможности на самые важные.
Задачи А — (15%) — очень важные, имеющие наибольшую значимость, они не подлежат перепоручению.
Задачи Б — (20%) — важные, существенные, могут быть перепоручены другим лицам. Контроль обязателен.
Задачи В — (65%) — незначительные, рутинные, в любом случае должны выполняться другими подчиненными (переписка, предварительное согласование, и тому подобные мероприятия).
4. Фиксация планов. Фиксация планов обладает эффектом самомотивации, позволяет систематизировать планы, строить их по приоритетам, переносить несделанное на следующий срок.
5. Оценка деятельности акций (проставьте приблизительно время выполнения каждого пункта плана дня).
6. Контроль и перенос несделанного (рационализация плана дня, пересмотр важности дел и т. д. ).
7. Использование дневников времени. Это могут быть ежедневники, блокноты, отрывные и перекидные календари, органайзеры и т. д. Возможны и технические средства планирования: электронные записные книжки, сотовые телефоны, офисные средства планирования (электронный секретарь) и т. д.
8. Использование бюрографии. Это значки, символы, сокращения, помогающие фиксировать, сравнивать, анализировать и запоминать запланированное.
Техники (методы) планирования:
1. использование технических средств (электронная записная книжка, электронный секретарь);
2. «слоновья техника» (деление крупной задачи на ряд мелких);
3. оптимизация временных затрат (фотография рабочего дня, хронометраж рабочих операций, использование приема «ловушки времени»).
Прием «ловушки времени» (по Л. Зайверту): необходимо проанализировать перечисленные помехи, которые присутствуют в Вашей работе и снижают эффективность, производительность труда. Убрав хотя бы 5 таких помех, можно повысить свою продуктивность.
|
|
|
1. Нечеткая постановка цели
2. Отсутствие приоритетов в делах
3. Попытка слишком много сделать за один раз
4. Отсутствие полного представления о предстоящих делах
5. Плохое планирование дня
6. Личная неорганизованность, заваленный письменный стол
7. Чрезмерное чтение
8. Скверная система досье
9. Недостаток мотивации
10. Нелюбовь к работе
11. Длительный поиск записей, адресов, телефонов и т. д.
12. Недостаток в разделении труда
13. Отрывающие от дел звонки
14. Незапланированные посетители
15. Неспособность отказать, неумение сказать «нет»
16. Неполная, запоздалая информация
17. Низкая самодисциплина
18. Неумение довести дело до конца
19. Недостаточная подготовленность к беседам
20. Излишняя общительность, контактность
21. Отвлечения, шум, помехи
22. Длительные ожидания запланированных встреч
23. Затяжные совещания
24. Недостаток средств связи
25. Слишком редкое перепоручение (делегирование)
26. Недостаточный контроль за перепоручением
27. Синдром откладывания
28. Желание знать все факты
29. Спешка, нетерпение
30. Чрезмерные деловые записи
31. Болтовня на частные темы
32. «Пустое» чтение
33. Развлечения (телевидение, хобби, гости, визиты и т. д. )
3. 2. 2. Управление временем
Время нельзя умножить, прибавить, накопить, купить, взять взаймы. Его можно только рационально использовать, экономить. От способности это делать зависит успех любого работника, а особенно руководителя. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, и делать все как можно быстрее
Диагностика рабочего времени. Первым шагом на пути к успеху в деле экономии и рационально го использования рабочего времени является его «инвентаризация», осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.
Под хронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных повторяющихся элементов операции или ее в целом.
Фотографирование рабочего дня происходит с помощью наблюдения и измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времени на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех недель как в форме самофотографирования, так и при участии специальных людей — нормировщиков, мастеров и т. п.
|
|
|
В результате проделанной работы составляются две таблицы, в одной из которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй — потери времени, их причины, конкретные виновники, период, когда они имели место.
Выявление видов деятельности на которые время тратится впустую (как показывают исследования таких бывает до 25%); которые могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица; которые отнимают время у других, называется диагностикой времени.
В процессе анализа определяется, какие факторы обусловливают наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми «дорогостоящими»: визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, подчиненные и т. п. Их выявление позволяет искать способы изменения структуры затрат времени, которая бы в наибольшей степени способствовала достижению целей организации, и обуздать наиболее злостных его похитителей.
Опыт показывает, что, если в одном случае из десяти работа руководителя не требовалась — значит, он недостаточно доверяет подчиненным; если в одном случае из десяти момент начала работы был определен спонтанно или на нее затрачено больше времени, чем предусматривалось нормативами - в организации плохо поставлено планирование.
Исследования свидетельствуют, что 20 - 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по-настоящему нужны; ему приходится ставить в год до 20 тыс. подписей, затрачивая на это около трех недель. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15 - 20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних — на 40% больше, чем требуется.
Основными причинами потерь времени являются:
ü нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в результате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;
ü неудовлетворительная организация планирования, в результате чего менеджер не справляется с распределением времени на выполнение тех или иных дел, а то и просто не знает, как к ним подступиться;
ü слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;
ü отсутствие необходимой информации для принятия решений, в результате чего их приходится постоянно откладывать;
|
|
|
ü нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, телефонными звонками, проводить собрания и совещания.
Управление временем осуществляется прежде всего планированием временных затрат. Планы могут быть долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.
Долгосрочные планы те, что охватывают период более 1 года. К среднесрочным планам можно отнести годовые, фиксирующие распределение времени для решения крупных, но более конкретных задач. К краткосрочным планам использования рабочего времени, конкретизирующим среднесрочные, относятся квартальные, месячные, декадные (недельные), дневные, каждый из которых детализирует предшествующий.
В месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается уже в часах. В декадных (недельных) планах отражены все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения. Если стоящая проблема за указанный период не решается, работу с ней начинает другое лицо.
Но самый важный план — дневной. Он включает в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела планируются на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.
Одновременно в дневном плане предусматриваются обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с начала рабочего дня. Чем больше времени прошло, тем стремительнее нарастает усталость, что сказывается на эффективности работы менеджера и специалиста.
При составлении дневных планов использования времени обязательно учитываются особенности индивидуальных биоритмов с таким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на “пик” работоспособности. У так называемых “жаворонков” он приходится на утренние часы; обычно активны в середине рабочего дня; а “совы” — под вечер. Однако при этом не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естественно, минимальна в утренние часы и после достаточно продолжительного перерыва.
Знание всего этого позволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые и сложные, ответственные и неответственные, напряженные и ненапряженные дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым образом в соответствии с колебаниями трудоспособности.
Как и все другие, дневные планы расходования времени составляются в письменной форме, ибо таким образом заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.
Составление дневного плана начинается накануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов; переходящие из плана предыдущего дня, нерешенные к настоящему моменту, планируемые заранее вследствие повторяемости; могущие внезапно возникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются “окна” на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.
Затем еще раз уточняются приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.
Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например, поступившие за ночь документы.
Как любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким. Жестко регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей, например, совещания, прием посетите лей и т. п.
Все планы расходования времени регулярно контролируются на предмет того, предусматриваются ли в них действительно важные и необходимые задачи; соответствует ли фактически расходуемое время тому, что было запланировано; рациональны ли нагрузки на исполнителей; почему было потеряно время; можно ли было сделать больше и т. д.
|
|
|
