Ленинград 4 страница

Во второй половине восьмидесятых годов начались работы по выводу из строя и последующей утилизации атомных подводных лодок, срок службы которых уже был пройден.

Головной организацией по проблеме в целом было определено Центральное конструкторское бюро «Рубин» во главе с генеральным конструктором академиком И. Д. Спасским, в Военно‑ морском флоте – 23 ГМПИ.

Проблема оказалась чрезвычайно сложной.

Первая сложность заключалась в том, что в пункте перезарядки из реактора лодки надо было извлечь ТВЭЛ и направить их на хранение в специальный бассейн с водой. Емкости таких хранилищ были ограничены. Надо было начинать новое и дорогое строительство.

Вторая сложность – выведенную из строя лодку все равно надо было держать у причала. На ней все равно должна была быть какая‑ то команда, которая бы несла дежурство и обеспечивала непотопляемость и сохранность лодки. Причалов свободных не было. Выведенные из строя лодки стояли у боевых причалов. Надо было строить специальные пункты отстоя для выведенных из строя лодок. Опять новое и опять дорогое строительство.

Третья и главная сложность – реактор АПЛ в течение 300 лет будет сохранять наведенную радиацию. Металл реактора высочайшего качества и большой стоимости. Если бы не наведенная активность, то его можно было бы переплавить и снова пустить в дело. Надо было куда‑ то поставить его на 300 лет, чтобы он не стал причиной радиационного заражения местности. На плаву реакторный отсек столько лет не удержать, надо тащить на берег, а это сотни тонн массы. Никаким краном не поднимешь. Надо что‑ то специальное на заказ делать. Когда вытащили – надо его укрыть. Получаются больших размеров ангары. В грунт его не закопаешь – грунтовая вода разнесет радиацию. Вытащить его где‑ нибудь в дальнем Заполярье, облить водой и заморозить – тоже не вышло. 23 ГМПИ прорабатывал десятки вариантов в самых различных местах – все выходило очень дорого. «Рубин» со своими субподрядчиками и судостроительными заводами разработал технологию утилизации. Все получилось четко и надежно, все – строго по науке, везде – на первом месте выполнение требований радиационной и экологической безопасности. Работы по утилизации лодки сопоставимы с работами по строительству новой лодки. Нужны деньги, нужна определенная реконструкция заводов и т. д.

Сложили деньги «Рубина» и деньги 23 ГМПИ, получилась задача, выходящая за рамки не только Военно‑ морского флота, но и Министерства обороны. Обратились в правительство страны – решения нет. Проблема национального масштаба. Надо докладывать главе государства. Начальник Главного инженерного управления ВМФ О. К. Аниканов рассказывал, что к Горбачеву пошел Министр обороны Д. Т. Язов, который взял с собой Главнокомандующего ВМФ В. Н. Чернавина и начальника ГИУ О. К. Аниканова. На этом совещании были руководители и других министерств, задействованных в этой работе. Доложили. У Горбачева никакого желания уяснить суть проблемы и ее масштабы. С чем пришли, с тем и ушли. Вскоре я ушел в отставку – что было дальше, не знаю.

С И. Д. Спасским мне довелось взаимодействовать по работе в течение двух десятков лет, особенно активно последние пять лет моей службы в ВМФ. Все, что стало известно о Спасском общественности из газет, радио и телевидения после трагедии с «Курском», не является журналистским трюком, когда «раскручивают» политика, модного писателя или певца. На этот раз все правда: редкий организаторский талант, конструктор от бога и потрясающая результативность в работе. За что ни возьмется – все получается.

«Курск» – атомная подводная лодка, затонувшая во время учений Северного флота в 2000 году. Весь экипаж погиб. Президент России В. В. Путин обещал родственникам погибших лодку поднять и погибших похоронить на земле. Для выполнения этой сложной задачи нужна была техника и водолазы высокой квалификации. Стали искать по всему свету, кто это может сделать. Нашлись, но за большие деньги. Зарубежных водолазов показывали по российскому телевидению – вот они какие мастера и молодцы. А ведь все это было в советском Военно‑ морском флоте. По проекту 23 ГМПИ в Ленинграде построен научно‑ исследовательский институт № 40 Аварийно‑ спасательской службы ВМФ. Этот институт часто упоминался в средствах массовой информации в связи с трагедией «Курска». Такого оборудования и таких специалистов в нашей стране нигде больше не было. Сотрудники 40‑ го института говорили, что все сделано на уровне передовых мировых технологий, а может, даже и лучше. В центре в специализированных барокамерах проводились испытания погружений на те глубины, которых в мире еще никто не достигал. Были запроектированы и построены две линии: испытания на животных и на людях, последние были только добровольцами. Каждый единичный процесс испытания был связан сперва с повышением давления, а потом с медленным доведением его до нормального атмосферного. Если что‑ то случится в барокамере со здоровьем испытателя, то немедленное прекращение испытаний и открытие барокамеры равносильно гибели испытателя. В барокамере при необходимости вместе с испытателем находился и доброволец‑ медик, который мог оказать ему первую помощь.

При проведении испытания в одной главной барокамере, с габаритами не больше размеров маршрутного такси, необходима была работа компрессорных и баллонных устройств со сложнейшей системой автоматики, дублирования, резервирования и контроля, для размещения которых требовалась площадь, равновеликая хоккейному полю.

На одном из заводов изготавливалось аварийно‑ спасательное, противопожарное и водолазное оборудование для всего Военно‑ морского флота. На предприятии были специалисты высокой квалификации, в том числе уникальные. В этом месте делали медные водолазные шлемы. Процесс их изготовления таков: берется медный лист и деревянным молотком постепенно выстукивается из листа купол. Такой специалист был один на весь Советский Союз. Как рассказывал начальник завода Г. В. Андреев, в мире было только три страны, где умели делать медные шлемы для водолазов. Сейчас на этом заводе таких шлемов не делают, значит, осталось две страны.

На острове Котлин расположен Кронштадтский ордена Ленина морской завод (КОЛМЗ) – самое первое в России судостроительное и судоремонтное предприятие. Долгие годы его начальником был капитан I ранга Ушаков А. Ф. В советском Военно‑ морском флоте это был самый крупный судоремонтный завод. На его территории несколько сухих доков, один из них, имени Велишинского, до 1917 года был самый крупный в стране. Сейчас – самый крупный на Северо‑ Западе России. Его называют «линкоровский», потому что только в нем было можно доковать линейные корабли. Построен при Николае II и был назван в честь наследника престола «Док цесаревича Алексея». В этом доке проходили докование крупные корабли и суда как Военно‑ морского флота, так и Министерства морского флота.

В начале восьмидесятых годов 23 ГМПИ разработал проект реконструкции и расширения КОЛМЗа, который был реализован лишь частично. Началась горбачевская перестройка, и реконструкция прекратилась.

В Ленинграде, близ Александро‑ Невской лавры, на улице Красного электрика в одном ряду стоят три больших корпуса, построенных по проекту 23 ГМПИ в конце семидесятых – начале восьмидесятых годов.

Первый – картографическая фабрика ВМФ. В Советском Союзе все морские карты делались только Военно‑ морским флотом. Картофабрика по тем временам была одним из самых современных по своему направлению полиграфических предприятий страны.

Второй – картографическое производство. Упрощенно процесс создания морских карт выглядит так. По морям и океанам ходят гидрографические суда, промеряют глубины, определяют скорости течения, пеленгуют береговые ориентиры и производят сотни других трудоемких операций. Результаты работы поступают в картографическое производство, где они обрабатываются и систематизируются. В картпроизводстве – уникальный архив и совершенная система учета всех гидрографических материалов. В этом архиве все материалы как нашей страны, так и зарубежные, имеющие хоть какое‑ либо отношение к морским картам. В те времена, когда не было персональных компьютеров, в гидрографическом производстве карта делалась вручную. Картпроизводство создает карту, а картфабрика размножает. Процесс изготовления морской карты – это наука и искусство одновременно. Наука потому, что карта – это венец гидрографических научных исследований. Искусство потому, что морские карты содержат великое множество специальной информации, оформленной с тщательностью и изяществом, вызывающими восхищение любого человека, способного чувствовать прекрасное.

Третий корпус – производственное здание 23 ГМПИ. Когда его проектировали, то в институте кипели страсти по поводу его предполагаемой планировки. Ранее институт размещался в нескольких зданиях дореволюционной постройки комнатной планировки. В одной комнате помещалась одна проектная группа. Проектировщики годами привыкли сидеть по пять‑ шесть человек в комнате, в каждой из которых был свой мир, свой уют, свои порядки. Общих залов большинство проектировщиков не хотели и боялись, что они нарушат сложившийся уклад жизни. Сделали по‑ современному – большие залы. Купили новую мебель. Кульманами, шкафами, стеллажами каждая группа все равно выгородила себе свою территорию.

Все, что 23 ГМПИ проектировал для строительства в Ленинграде и Ленинградской области, делалось по заказу Ленинградской военно‑ морской базы. ЛенВМБ была интересным и своеобразным формированием ВМФ, совокупностью двух составляющих частей. Первая – это соединения и части, непосредственно подчиненные командиру ЛенВМБ. Тут было большое хозяйство, корни отдельных элементов которого уходили во времена Петра I. В этом хозяйстве было все то, что было и на других флотах, естественно в других размерах. Были и корабельные соединения, и береговые части.

Вторая составляющая – это учреждения центрального подчинения: Военно‑ морская академия, высшие военно‑ морские училища, научно‑ исследовательские и проектные институты, конструкторско‑ технологические бюро, картфабрика, картпроизводство, судоремонтные заводы, испытательные полигоны и многое, многое другое. Все эти учреждения размещались в зданиях и на территориях, принадлежащих ЛенВМБ. Ремонт этих зданий осуществлялся средствами и силами ЛенВМБ, новое строительство велось для них по титульным спискам ЛенВМБ. Квартиры сотрудникам этих учреждений предоставляла ЛенВМБ. Медицинское обеспечение, путевки в санаторий, вещевое довольствие, транспорт, бензин и десятки других видов довольствия – все только ЛенВМБ. За дисциплину, мобилизационную готовность, противопожарную безопасность этих учреждений несла ответственность ЛенВМБ.

Хлопот с этой второй составляющей у командира ЛенВМБ было не меньше, чем с первой.

Для того, чтобы командовать этой второй составляющей, прямо ему не подчиненной, командир ЛенВМБ имел еще должность, которая называлась «Старший морской начальник в Ленинграде». Кронштадтской военно‑ морской крепости как таковой уже не существовало, все находящиеся там соединения и части были включены в состав ЛенВМБ. Но постановление о крепости никто не отменял, поэтому командир ЛенВМБ был еще одновременно и комендантом Кронштадтской военно‑ морской крепости, личный состав которой теперь состоял всего из одного человека – ее коменданта. Статус крепости, вернее его остатки, действовал еще в 2002 году, когда глава администрации Кронштадта в газете «Санкт‑ Петербургские ведомости» выступил с требованием на уровне правительства РФ отменить последние еще действующие ограничения, мешающие превратить бывшую крепость в вольный город.

Прошу читателя набраться терпения и прочитать несколько страниц специфического текста, где на примере 23 ГМПИ показано, как в советское время был организован производственный процесс и как решалась кадровая проблема. Без этого примера не обойтись, так как он характерен для экономики социализма

Годовой план 23 ГМПИ утверждался в денежном выражении по валу. Вал – это общий объем продукции, произведенной на предприятии. Одновременно с годовым планом утверждался фонд заработной платы и плановые лимиты в денежном выражении по заказчикам, в качестве которых выступали в основном четыре флота, ЛенВМБ, Управление связи ВМФ. Если организация не была включена в перечень заказчиков, то 23 ГМПИ не имел права брать от нее заказ. Заказчик не мог заказать 23 ГМПИ работ на сумму, большую, чем лимит этого заказчика.

Для выполнения плана необходимо было оборудование, машины, механизмы. Их заказ производился за год или два до требуемого срока. Если все получалось, то 23 ГМПИ выдавали фонды на текущий плановый год. По этим фондам с одного завода получали буровой станок, с другого – передвижную электростанцию, с третьего – мебель и т. п. Не сумел «пробить» фонд – просто так нигде и ничего не приобретешь, хотя организация и будет иметь деньги для покупки. План проектных работ в целом по ВМФ надо было увязать с планом капитального строительства. На флотах были свои проектные организации, которые тоже работали по такому же принципу. Кроме. флотских, на ГИУ ВМФ по прямому договору работал целый ряд проектных организаций Минобороны и других министерств. На субподряде у 23 ГМПИ и его филиалов работало несколько десятков субподрядных проектных организаций других министерств. На их участие в работе тоже надо было получить лимиты. Всей этой сложнейшей организационно‑ плановой работой последовательно занимались ГИУ ВМФ, Техническое управление Капитального строительства Минобороны и Госплан Союза ССР.

Вся эта цепочка связей была отлажена и работала без крупных сбоев.

Кроме плана в денежном выражении и фонда заработной платы, ежегодно утверждалась плановая выработка на одного работника. Если план разделить на выработку, то получится численность организации. Плановая выработка устанавливалась от достигнутого в прошлом году. Организации было невыгодно повышать производительность труда, потому что тогда повышалась плановая выработка и сокращалась численность.

По всей стране были единые нормы оплаты труда и единый перечень должностей, в том числе и для проектных организаций. В любой организации могли быть только те должности, наименования которых были в этом перечне. Так же нормировалось соотношение численности работников различных категорий. Например, старший техник должен быть над двумя техниками, старший инженер – над тремя инженерами, руководитель проектной группы – над пятью специалистами, начальник отдела – над десятью специалистами и т. д. Денежные оклады варьировались в строго установленных пределах. Например, техник – от 60 до 80 рублей, старший техник – от 80 до 90 рублей, инженер – от 90 до 120 рублей и т. д.

До 23 ГМПИ я работал в закрытых городах и в закрытых гарнизонах.

В этих местах свободных рабочих мест было мало, а желающих работать по специальности много, в том числе жен офицеров, которые никуда не могли уехать в поисках работы. Во флотских проектных организациях состав работающих гражданских специалистов был стабилен, работали или до пенсии, или до отъезда в другой город. Из одной организации в другую в поисках более высокого заработка переходили крайне редко, так как везде своих выдвигали. За рабочее место держались, что способствовало дисциплине и интенсивности труда.

В Ленинграде было совсем другое. Проектных организаций много, и везде требуются сотрудники на вакантные места. В проектных организациях Министерства обороны существовали некоторые льготы для гражданских специалистов, что позволяло до поры до времени, как тогда говорили, положительно решать кадровую политику. К середине шестидесятых годов» многие другие министерства и ведомства также добились для своих проектных организаций всяческих льгот не хуже, чем в Министерстве обороны, а в Минсудпроме, Минатомэнерго и Минобщемаше даже лучше.

Я пришел в институт с уже сложившимся коллективом высокопрофессиональных специалистов, большинство из которых работало в 23 ГМПИ десять и больше лет.

Главной моей заботой было сохранение и дальнейшее развитие трудового коллектива.

Объем работы института увеличивался, требовались новые кадры. Старые работники уходили на пенсию – опять надо новых людей. Основной источник пополнения кадров – плановое поступление молодых специалистов, окончивших институты и техникумы. В то время молодые специалисты обязаны были отработать два года в той организации, куда их в плановом порядке распределили. Заявки 23 ГМПИ подавал заблаговременно по установленному порядку, а месяцев за шесть перед окончанием в институтах и техникумах проводился персональный предварительный отбор. Наши заявки практически всегда выполнялись. Молодые специалисты, прибывающие по распределению, как правило, были людьми отличными во всех отношениях. Но, отработав положенное время, многие специалисты уходили в другие организации на более высокие оклады. Удержать работника было можно, если повысить ему оклад. Повысить оклад можно было только повысив специалиста в должности или изменив его тарификацию.

Для того, чтобы сохранить кадры, приходилось делать странные, если не сказать, дурацкие действия, но дававшие положительный результат. Текст дальше пойдет казенный, но по‑ другому суть дела изложить трудно.

По утвержденным плану, фонду заработной платы и выработке ежегодно составлялось штатное расписание, где все тютелька в тютельку соответствовало нормам и правилам. Дальше начинались фокусы. В штате было много техников и инженеров с минимальным должностным окладом, под это большое количество техников и инженеров регистрировалось нужное количество руководителей проектных групп, старших инженеров и старших техников с максимально возможным должностным окладом.

Должности с минимальными окладами были не заполнены, т. е. они были вакантными. На такой оклад найти в Ленинграде желающего не представлялось возможным. Руководитель группы сам сидел за доской и выполнял работу квалифицированного старшего инженера. Получалось, что в штатном расписании были все 100% должностей, а на самом деле в организации работали не более 70% и прекрасно справлялись с выполнением плана. По здравому смыслу в организации не нужно было столько начальников, главных специалистов, руководителей групп и других громких наименований. Нужны были высококвалифицированные специалисты с хорошими окладами на должностях исполнителей, а не начальники, которых в штатном расписании было избыточное количество.

Чтобы не «задирать» выработку, в военно‑ проектных организациях на вакантные низкооплачиваемые должности брали матросов и солдат срочной службы, которых использовали на всяких подсобных работах, в том числе на ремонтных работах.

Производительность труда в проектных организациях была низкая, в том числе и потому, что некоторые работали так, как им платили, а платили мало. Многие директора проектных организаций, в том числе и я, хотели, чтобы организации устанавливали только план и общий фонд заработной платы. А сколько людей мы, директора, будем держать на своих предприятиях, сколько им платить и как называть их должности – это никого не касается. По моим прикидкам в нашем институте, не увеличивая общего фонда зарплаты, можно было бы вдвое сократить численность работающих за счет интенсификации при увеличении зарплаты каждого работника в два раза.

Реальность этих моих прикидок была в нашем институте проверена экспериментом. Для разработки рабочих чертежей компрессорного и баллонного хозяйства испытательного центра 40‑ го института, о котором я ранее упоминал, силами имеющейся в институте специализированной проектной группы по всем нормам требовался год. Увеличить состав группы было нереально – редкая специальность. Командование требовало сделать за 3 месяца. В виде исключения этой группе разрешили выплатить крупную премию, если сделают за три месяца. Сделали. В четыре раза быстрее нормы. В четыре раза меньшим количеством людей.

Я понимал, что так сразу на это государство не пойдет. Если все вокруг начнут работать по‑ новому, то вместо объявлений: «Требуются на работу» появятся: «Ищу работу».

В начале семидесятых годов Председатель Правительства СССР А. Н. Косыгин провел в Москве совещание по реорганизации проектного дела в стране. На совещании, которое проходило в концертном зале гостиницы «Россия», были заведующие отделами ЦК КПСС, союзные и республиканские министры, руководители проектных институтов, органов экспертизы и заказчика. От проектных организаций ВМФ на совещании был я. Открывая совещание, Косыгин сказал, что хочет уяснить три главных вопроса: почему стоимость строительства оказывается в два‑ три раза выше проектной, почему разработка проекта тянется так долго, что по его завершении технология устаревает, почему проектные решения не стимулируют технический прогресс в строительстве.

Совещание выявило то, что все и так знали. Знал это и Косыгин. Он хотел найти пути, как устранить эти недостатки.

Строительство велось за счет бюджетных государственных денег в интересах какого‑ либо министерства или ведомства, каждое из которых хотело получить от бюджета как можно больше. Если сразу заявить полную стоимость строительства, то эту стройку не разрешат. Называли меньшую стоимость и начинали стройку, а когда половина сделана – не бросать же ее, надо заканчивать. Шел процесс «выбивания денег» из бюджета только в пользу «выбивателя»: в надежде на то, что государство справится. Все давили на проектную организацию – давай дешевле. Экспертизе тоже надо отличиться. Она тоже удешевляла проекты, потом в своих годовых отчетах проставляла сотни миллионов рублей, сэкономленных по ее настоянию. Рекомендовали ужесточить работу экспертизы. В плюс ей ставить работу, когда выявляется заниженная стоимость строительства. Посоветовали резко ограничить круг должностных лиц, принимающих решение о начале строительства.

Разработка проекта тянулась так долго потому, что государственными нормативами была утверждена такая стадийность проектирования и такой объем на каждой стадии, что быстрее никак не сделаешь. Рекомендовано внести изменения в нормы, что было сделано в ближайший год.

Проектные решения не стимулировали технический прогресс в строительстве потому, что строители принимали только тот проект, который они могли сделать. Каждая проектная организация имела перечень тех изделий, которые она должна была применять, каждый проект обязательно согласовывался с конкретной строительной организацией. Здесь рекомендации были стандартными – продолжать работы по совершенствованию технического уровня и внедрения всего передового.

Косыгин два дня был на совещании, никуда не отлучаясь, задавал четкие и конкретные вопросы выступавшим. Вел себя спокойно, никаких разгонов, никаких нагоняев, одна глубокая боль и тревога, как выйти из сложившегося положения. Выходили административно‑ командными методами.

Тех проблем, которые Косыгин пытался решить на этом совещании, в странах с частным капиталом и конкуренцией просто не было.

В это же время Госстрой СССР командировал небольшую группу специалистов крупных проектных институтов в США для изучения постановки в этой стране проектного дела. Группа подготовила отчет, который не был растиражирован для широкого ознакомления. Но мне довелось с ним ознакомиться. Меня удивило, что в США крупной проектной организацией считалась организация с численностью порядка 200 человек, средней – порядка 100, а основная масса – от 5 до 50 человек. У нас в Союзе крупная – свыше 1000 человек, средняя – порядка 500, а малая – 150.

У нас был взят курс на комплексность разработки проекта в одной организации, в США – на широкую кооперацию малых специализированных фирм. Принципиальное отличие было в порядке создания проекта. Наша проектная организация состояла из отделов по специальностям: генерального плана и благоустройства, дорожного, архитектурного, технического, конструкторского, электрического, автоматики, сантехнического, связи, сметного, изыскательского и т. п. Кроме того, были плановый, диспетчерский и другие отделы, организующие прохождение проекта, главным из которых был отдел или бюро главных инженеров проектов. В каждом из отделов по специальностям был начальник, главный специалист, потом шли руководители групп, а уж потом исполнители – старшие инженеры и инженеры со своими техниками. Проект делался так. На каждый объект назначали главного инженера проекта (ГИП). ГИП выдавал во все многочисленные отделы по специальностям задания на разработку соответствующих разделов проекта. В отделах начальник отдела выдавал это задание в группу, руководитель группы поручал работу исполнителю.

Когда в разных отделах что‑ то сделают, начиналась стыковка разделов проекта путем передачи различных разделов проекта из отдела в отдел. Передача шла через начальников отделов, т. е. исполнитель сперва сдавал работу групповому, групповой – главному специалисту, главный специалист – начальнику отдела. Каждый раз при переходе из отдела в отдел ГИП должен посмотреть и одобрить, что передается. Диспетчерский отдел все это должен был контролировать. Наделе все это упрощалось, но все равно было трудноуправляемо. Были написаны десятки правил и инструкций, все правильные по форме, но если ими строго руководствоваться, то работа могла остановиться.

В США делали по‑ другому. Формировали группу исполнителей и подчиняли ее руководителю проекта (по нашему ГИПу), причем тот специалист, который закончил свой раздел, – выводился из группы, а тот, чья очередь наступала для работы, – вводился в группу. Все сидели вместе, никуда ничего передавать было не надо, согласовывали по ходу разработки. Если проектная фирма была даже из пяти человек, то, взяв какой‑ то заказ, она могла, привлекая на временную работу поочередно проектировщиков разных специальностей, выполнить довольно большой объем работ. Конкуренция и хорошая постановка лицензионной работы исполнителей совместно с четкой юридической ответственностью за результаты обеспечивали высокое качество проектных работ.

Такое мы у себя в полной мере применять не могли. В исключительных случаях временно формировали группы специалистов из разных отделов, подчиняли их ГИПу и убеждались в высокой по скорости разработки эффективности этого метода.

Отчет советских специалистов, изучивших опыт работы проектных организаций США, был для меня первой непредвзятой квалифицированной информацией – а как это у них там делается. В дальнейшем по линии научно‑ технической информации мы регулярно получали аналогичные сведения и по другим странам. Безусловно, эти сведения расширяли кругозор и помогали в работе.

В те времена у нас в стране, опять‑ таки применяю прошлую терминологию, была развернута борьба за внедрение научной организации труда и управления качеством продукции. Шуму, звона и шелухи вокруг этого было много. Но не везде только шумели. Многие, в том числе 23 ГМПИ, в рамках существующей системы занимались конкретной работой и получили вполне ощутимые реальные результаты. В 23 ГМПИ была отработана система «Правил проектирования», которая представляла собой свод положений и инструкций, регламентирующих порядок прохождения проектов и оформления документации. Документы отличались простотой восприятия и четкостью требований. Внедрять их не пришлось. Проектировщики использовали их без понуканий, так как они значительно упрощали и облегчали их работу. Далее была организована отличная система технической информации, особенно по линии нормативной документации и действенных систем контроля качества. Когда я пишу эти строки, то средства массовой информации с большой радостью иногда сообщают о каком‑ нибудь российском предприятии, получившем сертификат, подтверждающий, что система обеспечения качества фирмы удовлетворяет требованиям международного стандарта ИСО‑ 9000, или ИСО‑ 9001, или еще какого‑ нибудь ИСО. Я очень внимательно изучил требования стандарта ИСО и пришел к выводу, что 23 ГМПИ в конце семидесятых – начале восьмидесятых годов уже полностью соответствовал этим требованиям. Работали на уровне международных стандартов, отправляли документацию на экспорт и не получили ни одной рекламации.

Обстановка в трудовом коллективе 23 ГМПИ была хорошая, текучесть кадров ниже среднестатистической по Ленинграду. Главное – был неподдельный интерес к работе, стремление лучше сделать проект и усовершенствовать процесс его создания. В институте было чисто, уютно и комфортно. Наши коллеги по‑ хорошему завидовали условиям, в которых работали сотрудники 23 ГМПИ.

Институт был закрытым учреждением, на работу принимались люди, имеющие допуск, выдаваемый контрольными органами. Вот тут была нестыковка между Кодексом законов о труде (КЗоТ) и требованиями Комитета государственной безопасности. Были случаи, когда КГБ лишал допуска уже работающего сотрудника. Соответственно ему переставали выдавать документы, с которыми он должен был работать по своему служебному положению. Сотрудник деньги получал, но не работал. Уволить я его не мог, так как в КЗоТе не было соответствующей статьи. За время моей работы в институте было всего два таких случая. Оба закончились нормально. Сотрудники писали соответствующее заявление, и в их трудовых книжках стояла запись: «Уволен по собственному желанию». Причина лишения допуска в обоих случаях была одна – близкие родственники уехали за границу.

В институте постоянно работали, сменяя друг друга, сотрудники КГБ. Все они, за исключением одного, были нормальными людьми, делали свое дело, не мешая производственному процессу. Регулярно информировали меня о положении дел, подсказывали, на что обратить внимание. Никогда и ни при каких обстоятельствах не было разговора о так называемых «инакомыслящих», или «диссидентах». Мне казалось, что у них было четкое разделение труда. Одни ловили диссидентов, другие – шпионов. Главная задача сотрудников КГБ в институте была такая же, как и у меня, – не допустить утечки секретных сведений, поэтому наши отношения были деловые и конструктивные. Один из сотрудников КГБ оказался чересчур ретивым. То ли карьеру хотел быстро сделать, то ли еще что. Стал лезть в такие дела, которые по его служебному положению ему не положено было знать. Взбаламутил институт. Пришлось мне обратиться к командованию КГБ, которое и привело его внешнее поведение к терпимому.

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: