 |
Определение понятия « HR-подразделение»
|
|
|
|
Создание эффективной команды HR-отдела: конспект
Дмитрий ЩЕГЛОВ, директор по персоналу группы компаний «Интел»
План занятия:
1. Определение понятия «HR-подразделение».
2. Определение оптимальной численности HR-подразделения.
3. Управление HR-подразделением
4. Ключевые показатели эффективности
5. Материальная мотивация
6. Нематериальная мотивация
7. Обучение и развитие.
8. Адаптация персонала.
9. Аттестация и кадровый резерв
Как работать с учебными материалами:
1. Изучить видео.
2. Прочитать конспект.
3. Пройти тест.
Определение понятия «HR-подразделение»
Перед тем как говорить об HR-подразделениях в целом, необходимо сказать пару слов о том, какое подразделение следует называть, скажем, HR-отделом, или департаментом, или дирекцией. Если численность HR-сотрудников - 1 человек, то его лучше всего назвать «HR-менеджер». Если сотрудников от 2 дo 9 человек, то это будет HR-отдел. Если от 10 до 29 человек - HR-департамент. И, наконец, если в подразделении свыше 30 человек — то его лучше всего назвать «HR-дирекция». Но, в целом, мы будем называть все описанные варианты «HR-подразделениями».
Задачи HR-подразделения
Хочу отметить, что чаще всего встречается следующий список задач HR-подразделения:
- подбор персонала,
- кадровое делопроизводство,
- обучение,
- развитие,
- мотивация,
- поддержание корпоративной культуры,
- адаптация персонала,
- внутренние коммуникации,
- оценка,
- создание кадрового резерва,
- планирование персонала.
Мотивация
Выскажу свои собственные идеи на этот счет: мотивация, как вы знаете, делится на материальную и нематериальную. Материальная мотивация, в свою очередь, включает в себя, во-первых, систему оценки должностей и установление должностных окладов (эта работа еще называется «грейдирование», она же - «создание штатных расписаний») и создание тарифных сеток.
|
|
|
Во-вторых, в материальную мотивацию включается система оценки результатов производственной деятельности.
Есть разные системы оценки: это и оценка бальная, и KPI, и многие другие системы. А также — система вознаграждения сотрудников за достижение тех или иных результатов.
Действия же HR-подразделения в части нематериальной мотивации настолько приближаются по своей сути к действиям в области корпоративной культуры, что мы с вами вряд ли сможем найти хотя бы одно такое действие, которое относилось бы к одному из этих понятий и не относилось бы к другому.
При этом практические действия в части материальной и нематериальной мотивации требуют совершенно разных компетенций, о чем мы поговорим позднее.
Таким образом, я бы предложил не использовать единый термин «мотивация» в перечне функций HR-подразделения, а рассматривать отдельно материальную мотивацию и нематериальную мотивацию. Характерно, что нематериальную мотивацию также можно назвать поддержанием корпоративной культуры или просто - работой по корпоративной культуре.
Оценка персонала
Поговорим также о широко распространенном термине «оценка персонала».
Под оценкой чаще всего подразумевает то, что на английском языке называется «performance management». Это регулярная оценка достижений сотрудника: того, насколько он достигал тех целей, которые поставил ему непосредственный начальник - в течении недели, месяца или квартала. Такая оценка проводится силами одного человека - непосредственного начальника - и является одной из самых главных его функций.
Вообще говоря, для чего нам нужны начальники подразделений? Существует, например, отдел продаж. Продает кто? Менеджер по продажам. А задача его начальника - это повысить результативность подчиненных, повысить коэффициент полезного действия каждого сотрудника. Без управления начальника сотрудники могли бы продать, скажем, на 5 млн. рублей каждый. А с помощью начальника они продадут, предположим на 8 млн. рублей. Значит, вот в этом и заключается польза от начальника: в том, что он заставляет менеджеров продать не на 5 и, не дай бог, не на 3, а именно на 8 млн рублей.
|
|
|
Итак, начальник ставит подчиненным те или иные задачи и затем оценивает: достигли они результата, не достигли, как хорошо справились и какие у них были проблемы. Это и есть работа под названием «перфоманс менеджмент» - управление производительностью труда или производственной деятельностью.
На прилагаемом слайде вы можете увидеть то, что мы с вами выделили: подбор персонала, материальную мотивацию (которая включает себя оценку персонала и оплату труда), кадровое делопроизводство, нематериальную мотивацию (а именно - поддержание корпоративной культуры), обучение и развитие персонала, адаптацию персонала и - последний пункт - аттестацию персонала и формирование кадрового резерва.
Что касается списка задач, то обязательно следующее: если существует компания, существует подбор персонала, значит персоналу надо платить деньги, выполнять требования государства в части ведения трудовых книжек.
Обучение и развитие персонала
После того, как компания переваливает в количестве за 100 человек, возникает немного иная ситуация, нежели была до этого. Почему? Прошло какое-то время с открытия компании. Люди, первоначально пришедшие в нее, уже переходят на новые должности. На новых должностях, возможно, им потребуется какие-то знания и навыки, которые не были востребованы. А потому - отсутствовали в момент начала трудовой деятельности в компании. Появляется необходимость в обучении и развитии.
Под «обучением» мы с вами будем подразумевать повышение квалификации в рамках той должности, которую сотрудник занимает прямо сейчас. А «развитие» - это повышение квалификации для будущих его должностей.
Например, сейчас человек работает у нас с вами, допустим, менеджером. А планирует, стать начальником отдела. Для этого ему нужно пройти какие-то курсы — это, в нашем понимании, и есть «развитие».
|
|
|
Наконец, по мере того, как компания еще увеличивается, возникает необходимость в том, чтобы помочь новым сотрудникам адаптироваться. Сигналом о том, что пора ввести должность менеджера по адаптации персонала, станет повышенная текучесть персонала на испытательном сроке.
Аттестация персонала
Наконец, если компания уже действительно большая, в ней много обособленных структурных подразделений, которые находятся в других городах, то в ней могут случаться удивительные истории. Например, заработные платы сотрудникам платятся из общего фонда, которым распоряжается головная компания, а принятие конкретных решений о найме происходит на местах. Получается, что те люди, которые формируют фонд оплаты труда, не видели в глаза многих работников из филиалов, и не знают, достойные ли специалисты работают в том или ином регионе. Это может начать беспокоить руководство из Центра. И в какой-то момент потребуется процедура, которая известна нам как «аттестация».
Ее суть в том, что в региональный филиал приезжает группа специалистов из Центра, чтобы комиссионно оценить человека и решить, достоин ли он дальше работать компании, либо с ним надо расстаться, либо его надо зачислить в список кадрового резерва для занятия высших должностей.
|
|
|
