 |
Ключевые показатели эффективности
|
|
|
|
Переходим к рассказу о ключевых показателях эффективности. Перед тем, как начать, я хотел бы сказать два слова о том, что ключевые показатели эффективности - это не единственный метод оценки производительности труда сотрудника. Если в компании бизнес тщательно регламентирован, идет давно, плановые задания существуют, то они не очень сильно меняются. И сам бизнес не меняется от квартала квартал драматическим образом. Тогда, вполне возможно, и требуется создавать планы на год, планы на квартал. И требуется выполнение этих планов. Под бизнес-задачи идут и задачи HR-подразделения.
Соответственно, для того, чтобы достигнуть тех или иных производственных показателей, составленных планов на год - нужно вести себя так или иначе.
Но вернемся ключевым показателем эффективности. Итак, наш с вами бизнес системен, накоплен предыдущий опыт, мы знаем, как изменяются те или иные показатели. Чтобы оценивать сотрудников по ключевым показателям эффективности, нужно определить 3 или, может быть, 5 показателей, которые мы с вами будем оценивать.
Следующее: нужно запланировать те или иные результаты по каждому из этих показателей. Само собой разумеется, что каждый из этих показателей должен быть измеримым. И после этого нам с вами нужно научиться измерять по факту: сколько конкретно сделано по этому или по тому показателю.
И, наконец, нужно разделить одно на другое. А что на что надо разделить - это зависит от того, хорошо это или плохо - перевыполнение запланированных цифр.
Например, перевыполнить число подобранных специалистов - это хорошо. А перевыполнить бюджет - это плохо. Соответственно, делить мы будем таким образом, чтобы в случае перевыполнения плана там, где это хорошо - цифра получалось бы больше единицы. А в случае перевыполнения плана там, где это плохо (как в случае с бюджетом) цифра получалось бы меньше единицы.
|
|
|
Следующая задача: когда мы с вами сформулировали эти показатели, мы посчитали фактические значения, сравнили их с плановыми и определили: насколько же важна та или иная задача? Насколько она важна в сравнении с другими? То есть мы выставляем с вами весовые коэффициенты.
И, наконец, ключевым показателем эффективности по каждому сотруднику будет являться сумма и произведение: отношения плана и факта и веса по соответствующему показателю эффективности.
А как нам с вами быть в том случае, если факт драматически - в 10 раз, в сто раз - отличается от плана? Давайте рассмотрим с вами такой пример. Менеджеру по обучению поставили задачу: «Давай давайте, уважаемый менеджер по обучению, увеличим в нашем магазине сумму среднего чека. Для этого организуйте, пожалуйста, обучение продавцов: пускай они улыбаются клиентам, пускай предлагают им дополнительные товары, пускай они квалифицированно отвечают на вопросы клиентов о свойствах продаваемых товаров». Менеджер обучение организовал и средний кассовый чек увеличился в тысячу раз. Маловероятно - будем реалистами - что это произошло исключительно в силу проведенного обучения. Может быть, завезли дефицитный товар, может быть - если это средний кассовый чек за один день - в этот день был ливень. И люди, чтобы переждать его, заходили в магазин, от нечего делать совершали покупки.
Так нам с вами нужно отделить изменение или достижение, связанное с активностью работника. И вознаградить его за это. И не вознаграждать его за изменения, которые никак не связаны с его активностью. Технически это можно сделать различными путями. Один из них такой: если соотношение факта и плана больше 120%, то ключевой показатель эффективности устанавливается на 120 процентов умноженное на вес.
|
|
|
Теперь посмотрим, какие варианты мы с вами предложим для ключевых показателей эффективности по нашим HR-функциям.
Первая функция: подбор персонала. Предлагаю здесь использовать 5 показателей. Это число выполненных заявок, это процент уволившихся на испытательном сроке (у нас этот показатель будет обратным), обратным также будет и срок закрытия вакансии (то есть нам нужно, чтобы срок был поменьше и число уволившихся на испытательном сроке было поменьше). А вот чтобы выполненных вакансий - было побольше. Кроме того, важный фактор - удовлетворенность клиентов.
Приведу пример: что говорят начальники подразделений о типичном менеджере? Говорят, что он «какой-то непонятный». «Я ему говорю: что надо подобрать людей». А он говорит: «Нет, опишите мне подробно. Пока вы мне не опишете, я не начну работать...» Это важный вопрос. Сотрудник работает для клиента, и клиент должен быть удовлетворен. И задачи тоже должна быть, конечно, выполнена.
Наконец, бюджет, понятное дело, у нас обратный. Но здесь я бы хотел сказать, что далеко не во всех компаниях именно менеджер по подбору персонала отвечает за бюджет. Вполне возможно, что отвечают за бюджет совсем другие люди. В этом случае, конечно, не надо оценивать HR-менеджера по исполнению бюджета. Может быть, он просто говорит своему начальнику: «Мне нужен, скажем, доступ к сайту такому-то». И ему начальник отвечает: «Хорошо!» И в этих условиях менеджер не распоряжается, по большому счету, бюджетом. И не от него зависит, будет ли заплачено за безлимитный доступ, или за каждую отдельную вакансию. Тогда, конечно, мы не будем использовать этот фактор - бюджет.
_______________________________________________________________________
Материальная мотивация
Теперь поговорим о материальной мотивации. Думаю, что нам лучше пока оставить в стороне вопрос о разработке новых систем мотивации, который больше, наверное, относится к разработке внутренних нормативных документов.
Менеджер по материальной мотивации, по большому счёту, делает одну вещь: он собирает те или иные отчеты и направляет их в бухгалтерию для формирования платежных ведомостей. Здесь важны два фактора.
Первый фактор: отправил ли менеджер в бухгалтерию эти отчеты в срок. Естественно, он столкнется с трудностями: кто-то ему несвоевременно передаст оценку, кто-то будет в командировке, кто-то будет в отпуске, кто-то заболеет. И, тем не менее, законом определена регулярная выплаты заработной платы. Бухгалтерия в определенный день - ни в коем случае не позже - должна получить от менеджера итоговый результат.
|
|
|
Это чрезвычайно важный фактор. Я бы дал ему, например, 60%. Но, разумеется, как и во всех других эпизодах, какой процент надо дать весовому коэффициенту - это вы решаете исходя из специфики своего бизнеса.
Наконец, есть еще вопрос об обратном показателе процента пересчетов. Как часто люди звонят и говорят мне: «Неправильно посчитали зарплату и приходится пересчитывать, извиняться и доплачивать». Чем больше таких эпизодов, тем хуже.
Вполне можно выдвинуть план: допустим, таких пересчетов должно быть 1%, 3%. И после этого нужно наблюдать за тем, выполняется он, или переполняется (что будет очень плохо), или недовыполняется (что будет очень хорошо)
Второй фактор. Важный вопрос, который следует решать при оценке специалистов по материальной мотивация, - какое отличие в оплате труда существует между работниками, которые работали хорошо, и работниками, которые работали плохо. Должно быть определенное превышение в оплате труда у тех, кто работал успешно, над теми, кто работал неуспешно. Какое превышение считать существенным, а так же, включать или не включать его в показатель эффективности менеджера, - эти вопросы решать вам.
__________________________________________________________________
Нематериальная мотивация
Как мы с вами говорили, она состоит примерно из двух видов работы: организации разнообразных корпоративных мероприятий и организации внутренних коммуникаций. Например, это могут быть внутренние сайты, внутренняя газета, какие-то листовки, которые распространяются через внутренний чат - и тому подобные электронные или бумажные средства общения. Или устные — например, можно говорить речевки.
Итак, здесь мы с вами посмотрим число мероприятий, качество внутренних каналов связи, которые можно оценить, задавая вопрос, собственно, об этом качестве.
|
|
|
Важен также вопрос: на сколько удовлетворены сотрудники своей вовлеченностью в принятие корпоративных решений? Например, вполне можно спросить сотрудников: хотели бы они новый год отпраздновать за городом, или в Москве? Хотели бы они, скажем, участвовать в некоем капустнике, в конкурсе самодеятельности, когда каждый бы что-то подготовил: кто-то спел песню, кто-то исполнил танец перед своими сотрудниками. Или, может быть, сотрудники хотели бы посмотреть выступление приглашенных профессионалов - артистов.
Чем больше мы задаем людям вопросов, которые целесообразно задать, тем больше они осознают свою значимость. Ведь они себя чувствуют сопричастными, вовлеченными в общие фирменные, организационные вопросы.
Вполне можно задать сотрудникам и другие вопросы. Но особенно часто есть смысл спрашивать их по вопросам, связанным с корпоративными мероприятиями. С теми, которые направлены на то, чтобы человек чувствовал себя комфортно и хорошо на работе. Удовлетворенность сотрудников своей вовлеченностью, а также собственная удовлетворенность своими мероприятиями - это и будут факторы мотивации помимо бюджета.
Обучение и развитие
Очень часто менеджеры по обучению считают так: если они выполнили план по обучению (например, должны были провести 5 обучающих мероприятий, провели 5, и при этом мероприятия посетили 100% сотрудников) значит они работали прекрасно. Это ошибка. Обучение проводится не ради обучения, развитие не ради развития. Обучение происходит для того, чтобы повысить качество производственной деятельности, повысить результаты производственной деятельности работника.
Если обучение не направлено на повышение результатов производственной деятельности, то тогда перед нами два варианта.
Первый вариант: такое обучение не нужно
Второй вариант: это обучение следует рассматривать в рамках поддержания корпоративной культуры. Например, сотрудники не для работы, а просто для собственного удовольствия и ради возможности читать художественную литературу - хотели бы учить иностранные языки. Например, английский или испанский. Им может быть интересно научиться танцевать или играть на гитаре.
Все это вполне можно организовать либо за счет компании, если компания считает важным финансировать направление нематериальной мотивации. Либо может быть - за счет самих сотрудников, предоставив им, например, бесплатно помещение для занятий.
Итак, результатом правильно организованного производственного обучения будет повышение образовательного показателя. Причем, скорее всего, нужно посмотреть, чтобы он изменился, как минимум, на 10% через 6 месяцев после обучения. Таким образом, показателем эффективности менеджера по обучению будут: число мероприятий, повышения по производственным показателям через 6 месяцев у сотрудников, удовлетворенность тех, кто обучался и удовлетворенность их начальников и, наконец, исполнение бюджета
|
|
|
Адаптация персонала
Для чего мы проводим адаптацию персонала? Для того, чтобы снизить процент текучести на испытательном сроке. Соответственно, показателями эффективности будет число мероприятий, обратный коэффициент процента уволенных на испытательном сроке и – удовлетворенность, комфортность новичков, а также исполнение бюджета.
Здесь на слайде вы видите, что у нас с вами, например, произошел такой эпизод: запланировали, скажем, 50 000 руб. А потратили 200000 руб. Казалось бы, коэффициент выполнения плана 0,25. О чем это говорит? На самом деле, сказать, о чем это говорит — невозможно. Нужно детально исследовать вопрос: то ли произошла совершенно необоснованная, нецелевая выплата какому-то исполнителю. Или еще какой-то проступок (возможно, и преступление). Если такое произошло, то это говорит о совершенно неправильной подготовке бюджета.
То есть перед тем, как использовать те или иные цифры в учете и в расчете премии, нужно, на самом деле, каждую из этих цифр проанализировать и понять: почему произошло то или иное отступление от плана.
|
|
|
