Определение оптимальной численности HR-подразделения

Итак, мы с вами поговорили о типовом списке задач HR-подразделения. Теперь перейдем к тому, как нам определить необходимую численность персонала-HR подразделения.

Общей типовой подход к расчету численности вы видите на слайде. Нужно определить, какие операции выполняет работник, определить, сколько этих операций и сколько времени занимает каждая отдельная операция. Затем мы умножаем число операций на норматив длительность выполнения той или иной операции в часах и получаем рабочее время. Например, рабочее время по операциям данного направления составляет 45 часов.

А затем, чтобы определить, сколько потребуется специалистов, нужно разделить это число на некий норматив, который, например, для 2013 года составляет 151.

На слайде вы сможете посмотреть, как же получается этот норматив. Я не буду на этом подробно останавливаться.

Итак, если говорить о численности специалистов по подбору персонала, то здесь нам нужно определить, сколько вакансией, согласно нашим планам, возникнет в следующем году из-за текучести персонала, а также - какие новые вакансии появятся в компании.

Говоря о численности специалистов по материальной мотивации нам нужно посмотреть, какое количество работы они должны выполнить по, условно, постоянной части оплаты труда, сколько они ведут табелей структурных подразделений, сколько передают данных в бухгалтерию и, наконец, сколько времени у них занимает расчет переменной части премии - организация вот этой самой оценки персонала, под которой и подразумевая «перфоманс менеджмент».

Говоря о численности специалистов по кадровому делопроизводству, мы можем посмотреть какие-то предыдущие отчеты: сколько у нас в среднем в месяц принимается людей, сколько мы оформим отпусков, сколько переводов, сколько увольнений. В зависимости от той или иной автоматизированной системы, число часов, которое уходит на оформление найма, может отличаться.

Говоря о численности специалистов, занимающихся нематериальной мотивацией, мы с вами тоже отталкиваемся от количества мероприятий, которое в течение года должно быть организовано. Дальше - делим это количество на число месяцев, получаем некое среднемесячное количество.

Со специалистом по нематериальной мотивации часто получается так: в период, например, новогодних праздников они работают усиленно, часто остаются вечером, к их работе мы просим подключиться других сотрудников которые могли бы помочь. В другое время - когда не надо проводить корпоративные мероприятия — работа специалистов по нематериальной мотивации, в основном, сосредоточена на поддержание внутренних коммуникаций, на внутреннем сайте, внутреннем пиаре. В эти времена они могут быть недостаточно загружены.

Говоря о численности специалистов по обучению, хочу сказать, что существенно отличается норматив по организации типового учебного мероприятия от индивидуального.

В первом случае нам нужно проработать перечень возможных вариантов, выбрать из типовых программ одну.

Фактические, тренинговые компании представляют из себя некий магазин, в котором у нас есть на выбор несколько вариантов обучающих программ. Задача менеджера по обучению - выбрать подходящую.

В другом же случае под задачи компании-клиента тренинговая компания готова сформировать новый курс, заточенный именно под нужды организации. Такой учебный курс - это работа, конечно, более долгая.

Говоря о численности специалистов по адаптации персонала, отметим, что она тоже зависит от длительности и числа каких-то мероприятий. Как правило, это семинары для новых сотрудников, а также индивидуальные консультации, которые даются новым сотрудникам и сотрудникам-старожилам.

Численность специалистов по аттестации резерва тоже зависит от числа работ, которые нужно выполнить. Здесь, чаще всего, можно будет использовать не столько число людей, сколько число филиалов, которые подлежат аттестации.

Напомним, что нет никакого смысла в компании, которая локально сконцентрирована в одном городе и в который работает допустим 50 человек, проводить аттестацию. Кто достоин работы, а кто нет — это и так прекрасно видно.

Таким образом численность специалистов HR подразделения мы получаем, суммируя необходимое число специалистов по каждому направлению. Например, как вы можете видеть на слайде, нам потребовалось 0,57 специалиста по подбору персонала, 0,11 специалистов по оплате труда и т. д. Конечно, мы с вами не сможем нанять 0,11 работника и нам придется каким-то образом совместить в таком случае функции одного и другого специалиста в одном человеке.

Объединение HR-функций

Для того, чтобы понять какие функции удобно, а какие неудобно объединять в одном человеке, нам нужно с вами будет посмотреть на то, какие компетенции требуется по каждой из этих должностей. А также посмотреть на людей, которые, возможно, уже есть в нашей компании, людей, которых мы можем найти. Наконец, посмотреть на их личные представления.

Кроме того, важно учесть, что когда человек переключается с одной функции на другую (предположим, с обучения персонала на поддержание корпоративной культуры) то ему нужно некоторое время, чтобы он в своей голове смог подготовится к выполнению другой задачи.

То есть, это будет обязательно некий период (может быть даже час), когда результативность сотрудника будет меньше, чем когда он уже настроился и постоянно выполняет определенную работу.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------