 |
Оценка эффективности системы управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»
|
|
|
|
Безусловно, показателями эффективности системы управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ» были и, по сей день остаются, показатели хозяйственной деятельности компании.
К ним относят: объем продаж, прибыль, рентабельность продукции, производительность труда, а также коэффициент текущей ликвидности, коэффициент автономии собственных средств, характеризующие способность маркетинговой системы поддерживать финансовую устойчивость предприятия.
Все эти показатели приведены в динамике начиная с 2000 года в таблице 2.2.1.
Табл. 2.2.1
Показатели хозяйственной деятельности ОАО «ТФК «КАМАЗ»
| Показатели | 2000г. | 2001г. | 2002г. | 2003г. |
| Выручка от продажи, тыс. руб. | 252458 | 454427 | 592922 | 959407 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 7486 | 9475 | 1186 | 11980 |
| Фондоотдача, %. | 952,3 | 987,5 | 1100,96 | 1952,3 |
| Производительность труда, руб./чел. | 213 | 272,9 | 280,8 | 371,2 |
| Рентабельность продукции (продаж), % | 2,2 | 11,5 | 4,4 | 1,3 |
| Текущий коэффициент ликвидности (>2) | 0,86 | 0,94 | 0,95 | 0,95 |
| Собственные оборотные средства, тыс. руб. | -252481 | -121916 | -131342 | -151543 |
| Коэффициент автономии собственных средств | 0,001 | 0,079 | 0,06 | 0,05 |
| Индекс постоянного актива | 94,06 | 1,75 | 1,82 | 1,88 |
Из данных таблицы видно, что выручка от реализации является абсолютным показателем, характеризующим объем продаж товаров и услуг. Динамика показателей выручки и чистой прибыли имеют тенденцию к увеличению, что наглядно отражает деловую активность и масштабы деятельности компании.
Показатели производительности труда и фондоотдачи, характеризующие деятельность и измеряющие эффективность использования трудовых и материальных ресурсов, имеют темп роста, что позволяет нам положительно охарактеризовать деятельность ОАО «ТФК «КАМАЗ».
|
|
|
Процент рентабельности имеет тенденцию к снижению.
Коэффициент текущей ликвидности, отражающий способность погасить свою краткосрочную кредиторскую задолженность (текущие обязательства) за счет оборотных средств (текущих активов) ниже нормативного, что свидетельствует о низкой способности погашения текущих обязательств.
Значения показателей собственных оборотных средств, отражающих абсолютную часть собственных средств, имеют отрицательное значение и коэффициент автономии собственных средств достаточно низкий, что свидетельствует о недостаточности собственных оборотных средств.
Индекс постоянного актива имеет тенденцию роста в результате положительного результата деятельности ОАО «ТФК «КАМАЗ».
Следующий показатель, который рассматривается автором - доля автомобилей «КАМАЗ» на российском рынке грузовых автомобилей (см. Табл.2.2.2 и Рис.2.2.1).
Таблица 2.2.2
Доля автомобилей «КАМАЗ» на российском рынке грузовых автомобилей 2000-2004гг.
| Год | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 |
| Доля рынка, % | 45,9 | 41,7 | 28,2 | 35,4 |
| Доля рынка, шт. | 20025 | 19181 | 13631 | 19318 |
Из таблицы 2.2.2 и рисунка 2.2.1 автором сделан вывод, что доля рынка КАМАЗа заметно снижалась до 2002 года. Снижение доли автомобилей КАМАЗ объясняется как высоким уровнем износа парка, так и ростом доли малотоннажных грузовиков в связи с изменением структуры перевозок, а также с выходом на российский рынок импортных автомобилей. В 2003 году зафиксирован значительный скачок.
Для оценки эффективности системы управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ» автором применена методика Пономаренко И. и Похабова В., которая в свою очередь основана на трехуровневой системе управления маркетингом Б.А. Соловьева. Данная методика описана в первой части дипломной работы.
Автором дипломной работы было проведено анкетирование руководителей и специалистов Департамента маркетинга, а также бывших сотрудников маркетинговой службы, а ныне работающих в других подразделениях этой же компании. Всего в анкетировании приняло участие 63 респондента. Все вопросы анкеты носили закрытый характер и были сгруппированы для оценки каждого из трех уровней управления маркетингом: управление деятельностью, управление функцией, управление спросом.
|
|
|
Результаты проведенного анкетирования приведены в таблице 2.2.3.
Табл.2.2.3
Результаты анкетирования на тему: «Изучение эффективности системы управления маркетингом в ОАО «ТФК «КАМАЗ» в период перехода к рыночным отношениям»
| № | Содержание вопроса | Сред-ний | Мах. балл | ||
| Управление деятельностью | |||||
| 1 | Чему руководство Вашего предприятия отдает предпочтение? | 0 | 1 | ||
| 2 | Приоритет во взаимоотношениях предприятия с конечными потребителями имеют: | 0,5 | 1 | ||
| 3 | На Ваш взгляд, большинство руководителей на предприятии, принимающих решения на разных уровнях, знают и понимают особенности рыночной ситуации, нужды потребителей? | 0,5 | 1 | ||
| 5 | Из двух противоположных вариантов обозначьте подходящую Вашему предприятию характеристику по трем позициям. | 2 | 3 | ||
| 6 | Сколько лет руководителю Вашего предприятия (обведите кружком подходящий возраст)? | 1 | 1 | ||
| 7 | Склонно ли руководство принимать рискованные решения? | 0,5 | 1 | ||
| 8 | На сколько сотрудники предприятия психологически готовы к введению инноваций? | 0,5 | 1 | ||
| Итого по управлению деятельностью: | 5 | 9 | |||
| Управление функцией | |||||
| 4 | Есть ли у предприятия стратегические цели, миссия и философия деятельности? | 0,5 | 1 | ||
| 9 | Используется ли в планировании маркетинговой деятельности Вашего предприятия комплексный подход? | 1 | 1 | ||
| 10 | Что и как часто на Вашем предприятии изучается с помощью маркетинговых исследований? | 0,5 | 1 | ||
| 12 | Существует ли на предприятии информационная база данных, доступная для всех служб? | 1 | 1 | ||
| 17 | Сколько сотрудников службы маркетинга и высшего звена управления за последние 2-3 года прошли повышение квалификации на специальных курсах, семинарах по проблемам маркетинга | 0,5 | 1 | ||
| 18 | Что стимулирует сотрудников службы маркетинга Вашего предприятия раскрывать свой потенциал? | 0,2 | 1 | ||
| 19 | Как Вы оцениваете состояние инструктивных документов? | 0 | 1 | ||
| 20 | Хорошо ли согласована работа руководителей служба маркетинга с другими службами (исследовательскими, производственными, снабжения, финансовыми и др.)? | 0,5 | 1 | ||
| 21 | Распределите примерно сотрудников службы маркетинга в зависимости от степени их желания и умения работать. | 0,5 | 1 | ||
| 22 | 22. Исследуется ли на предприятии соответствие ценностей организации и личных ценностей сотрудников? | 0,5 | 1 | ||
| 23 | Контроль эффективности маркетинговой деятельности проводится по следующим критериям: | 0,8 | 1 | ||
| Итого по управлению функцией:
| 6 | 11 | |||
| Управление спросом | |||||
| 11 | Для принятия каких решений используется информация, полученная в ходе маркетинговых исследований? | 0,5 | 1 | ||
| 13 | Из каких соображений устанавливается цена? | 0,5 | 1 | ||
| 14 | Насколько эффективна система управления товарораспределением (сбытом)? | 0,5 | 1 | ||
| 15 | Какой принцип лежит в основе работы службы маркетинга с клиентами? | 1 | 1 | ||
| Итого по управлению спросом: | 2,5 | 4 | |||
| ИТОГО: | 13,5 | 24 | |||
Из данных таблицы 2.2.3 автором сделан вывод о том, что средний балл управления деятельностью составляет 5 из 9 максимальных, средний балл управления функцией – 6 из 11 максимальных и управление спросом – 2,5 из 4 соответственно. Общий итоговый средний балл равен 13,5 из 24 максимальных (см. Рис.2.2.2).
Рис. 2.2.2 Сравнительный анализ частных (УД, УФ, УС) и общего (УМ) показателей эффективности управления маркетингом ОАО «ТФК «КАМАЗ»
Далее автор анализирует состояние каждого подфактора системы управления маркетинговой деятельностью по отдельности.
Эффективность управления маркетинговой деятельностью, прежде всего, зависит от рыночной ориентации высшего руководства. Как показал анализ, руководство ОАО «ТФК «КАМАЗ» отдает предпочтение достижению финансовых целей (вопрос 1 анкеты). Об уровне образования и степени мобильности высшего руководства косвенно свидетельствует возраст руководителя (45 лет), что говорит о скорости продвижения по служебной лестнице, а также «современность» образования выше (вопрос 6). Но все-таки рискованные решения высшим руководством принимаются лишь иногда (вопрос 7).
|
|
|
Рыночная ориентация персонала зависит, во-первых, от понимания особенностей окружающей рыночной ситуации руководителями среднего звена немаркетинговых, подразделений, а опрос показал, что эти особенности знают только частично (вопрос 3). Во-вторых, на степень рыночной ориентации персонала влияет их психологическая готовность к введению инноваций. К сожалению, можно сказать, что лишь половина персонала предприятия благосклонна к введению инноваций (вопрос 8).
«Корпоративный дух» – обязательный атрибут предприятий - обладателей высокой эффективностью управления маркетинговой деятельностью. Большинство респондентов отметили, что миссия и философия у компании есть, но до подчиненных они доводятся очень редко (вопрос 4).
Взаимодействие высшего руководства и персонала достаточно эффективно. Здесь стоит отметить тот факт, что зачастую управленческая работа отделяется от неуправленческой, и большинство принимаемых решений, как правило, целенаправленны и научно обоснованы. Но в организации имеется лишь небольшое количество людей, способных принимать важные для организации решения (вопрос 5).
Влияние внешней среды на деятельность фирмы, разумеется, заслуживает серьезного анализа, однако не в данном исследовании. Здесь важно изучить лишь готовность внешней среды воспринимать основные маркетинговые принципы и законы. По ответам на этот вопрос можно сделать вывод, что во взаимоотношениях предприятия с конечными потребителями приоритет имеют посредники (вопрос 2).
И все же, главное – готовность самого предприятия изучать особенности среды, где оно функционирует, а также умение адаптировать свою деятельность в соответствии с ними. Это вопросы маркетинг-менеджмента и маркетинг-микс, к освещению которых переходим далее.
Эффективность управления функцией зависит, прежде всего, от эффективности планирования. Стратегические цели компании известны, к сожалению, не всему коллективу (вопрос 4), но маркетинговая деятельность планируется комплексно (вопрос 9).
Что касается данных маркетинговых исследований, то они служат основой для принятия решений относительно ассортимента и объема выпуска продукции (вопрос 11). Несмотря на то, что вся продукция реализуется через фирменную сертифицированную сеть, постоянно прорабатываются новые каналы и рынки сбыта (вопрос 14).
Информационная база данных формируется в компании в основном по результатам сбытовой деятельности, но доступ к ней имеют не все заинтересованные службы (вопрос 12).
|
|
|
Мнения респондентов о повышении квалификации разделились пополам: половина считает, что только третья часть сотрудников имеет возможность повышать систематически, а вторая половина считает, что более половины работников маркетингового подразделения повышают ее постоянно. Из результатов опроса по данному вопросу автор выяснил, что за последние 2-3 года фактически лишь третья часть специалистов службы маркетинга периодически посещала специальные курсы и участвовала в семинарах по проблемам маркетинга.
Интересно, что инструктивные документы компании не всегда адекватны, из-за чего возникают служебные и межличностные конфликты (вопрос 19). Связи службы маркетинга с другими подразделениями можно назвать нейтральными, хотя каждая служба работает, в основном, руководствуясь собственными интересами (вопрос 20).
Материальное стимулирование маркетинговой деятельности сотрудников, как мы выяснили, практически, отсутствут. В основном же персонал службы маркетинга мотивирован возможностью построения карьеры, получением навыков работы и интересом к профессии (вопрос 18).
Что касается личных ценностей сотрудников, то нельзя сказать, что они не изучаются, но не учитываются при формировании ценностей организации (вопрос 22).
Контроль эффективности маркетинговой деятельности проводится в основном по двум критериям: увеличение объема продаж и занимаемая доля рынка (вопрос 23).
И последняя подсистема маркетингового управления – первичный уровень маркетинговой эффективности – маркетинг-микс характеризуется по результатам исследования следующим образом.
Немного выше среднего показатель оценки эффективности системы маркетинговых исследований говорит о том, что она не охватывает все сферы маркетингового анализа и не носит систематического характера, что не мешает при этом использовать отдельные исследовательские данные при управлении товаром (вопрос 10). Систематически изучается конкуренция, динамика цен, потребности и предпочтения потребителей и посредников. Время от времени проводится анализ каналов сбыта, существующая маркетинговая стратегия и сильные и слабые стороны предприятия. Таким образом, можно сказать, что максимальный эффект от результатов маркетинговых исследований на данный момент не может быть получен.
Говоря о факторах, наиболее мешающих эффективной маркетинговой деятельности (вопрос16), автор проранжировал проблемы: директивное управление «сверху», отсутствие миссии, философии и долгосрочной стратегии, неприятие маркетингового образа мышления в немаркетингвых подразделениях и недостаток знаний и навыков при проведении маркетинговых исследований и т.д. (см. Табл. 2.2.4).
Таблица 2.2.4
Ранжированный перечень проблем системы управления маркетинговой деятельностью ОАО „ТФК „КАМАЗ“
| 1 | Директивное управление "сверху" 2,61 |
| 2 | Отсутствие миссии, философии и долгосрочной стратегии 3,37 |
| 3 | Неприятие маркетингового образа мышления руководителями среднего звена и сотрудниками именно немаркетинговых подразделениях 3,48 |
| 4 | Недостаток новых знаний и навыков при проведении маркетинговых мероприятий 4,76 |
| 5 | Неготовность коллектива в целом к инновациям 4,92 |
| 6 | Отсутствие системности и комплексности проведения маркетинговых исследований 5,30 |
| 7 | Отсутствие действенного механизма мотивации труда 5,36 |
| 8 | Отсутствие методики и критериев оценки эффективности маркетинговой деятельности 5,40 |
| 9 | Нецивилизованность рыночных отношений в России и РТ 6,44 |
В целом эффективность системы управления имеет показатель выше среднего. Данный уровень развития системы управления маркетинговой деятельностью свидетельствует о том, что высшее руководство и коллектив компании в целом уже осознали преимущества от использования маркетинговых принципов и инструментария в современных условиях. Однако, стоит глубже изучить аспекты, мешающие его прогрессивному развитию. Возможно, они кроются в антимаркетинговом поведении некоторых управленцев немаркетинговых подразделений либо в нерешительности принятия рискованных, однако, неизбежных решений относительно дальнейшей судьбы компании.
Проведенный автором анализ подтверждает вывод о том, что центром системы управления маркетинговой деятельностью является подсистема управления спросом. На основе эффективной системы управления спросом формируется средний уровень управления маркетингом – управление функцией. Важнейшим завершающим систему элементом является управление деятельностью, как направление, обеспечивающее эффективное управление маркетинговой деятельностью на высшем уровне управления предприятием.
Анализ необходимо продолжить расчетом средних частных показателей системы управления маркетинговой деятельностью в абсолютном выражении и в соответствии к максимальному показателю. Если принять максимальное частное значение каждого направления за единицу, то получим коэффициенты, представленные в таблице 2.2.5 и на рисунке 2.2.3.
Таблица 2.2.5
Средние показатели эффективности системы управления маркетингом
| Наименование | Коэффициент | Средний балл | Максималь-ный балл |
| Эффективность управления деятельностью Э(УД) | 0,56 | 5 | 9 |
| Эффективность управления функцией Э(УФ) | 0,55 | 6 | 11 |
| Эффективность управления спросом Э(УС) | 0,63 | 2,5 | 4 |
| Эффективность управления маркетингом Э(УМ) | 13,5 | 24 |
Рис. 2.2.3 Модель эффективности системы управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»
Таким образом, можно сделать вывод, что в системе управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ» наиболее эффективна система управления спросом (товаром, ценой, коммуникациями). Более низкие показатели эффективности системы управления деятельностью и функцией говорят о необходимости усиления именно этих уровней управления в общей системе управления маркетинговой деятельностью.
|
|
|
