 |
Содействие изменению
|
|
|
|
Для того чтобы нарушить непрерывность, вы должны приветствовать перемены. Хотя многие утверждают, будто их действия продиктованы необходимостью перемен, в действительности они только на словах выступают сторонниками изменений. И в общем действуют вразрез со своими заявлениями. Как сказал Стейнбек: «Природой заложено, что человек, становясь старше, защищается от перемен, особенно от перемен к лучшему».
Специалисты по маркетингу к смельчакам не относятся. Со временем они сами для себя создают препятствия. У них формируется способ мышления, который не допускает стремления к переменам и не позволяет свернуть с проторенной дороги.
Я могу перечислить несколько препятствий, мешающих освободить воображение. Во-первых, это страх каннибализма.
Часто компании не извлекают выгод из новых технологий, ими же разработанных. Дескать, технологическое изменение пагубно отразится на существующих торговых марках. Такое же отношение наблюдается ко многим новым идеям, которые потенциально могут нарушить статус-кво. Это негласное убеждение часто настолько сильно, что компании добровольно подвергают себя риску, ведь какой-то реальный конкурент может воспользоваться такой же идеей или собственной новой идеей. Они очень боятся нарушить плавное течение жизни своей марки. Они не понимают, почему, к примеру, компания Gillette поступает так уже долгие годы: постоянно внедряет новинки, которые конкурируют с ее же товарами. Отказываясь конкурировать со своей маркой, вы в конце концов перестанете развиваться. Внедрение конкурента для вашей марки не истощит ваши силы; такого не бывает.
Другой помехой является так называемое излишнее поклонение перед потребителем. «Ориентация на потребителя» стала лозунгом многих американских компаний. Как следствие, многие дезориентированы, считая, что хорошее знание и понимание потребителя является ключом к успеху. Но это не всегда верно; во всем надо знать меру. Прежде всего потребитель не может представлять будущее лучше других. По мнению Барри Диллера (Barry Diller), экс-президента Fox Television, мы остаемся «рабами демографических и рыночных исследований и методов фокус-групп. Мы производим то, что нам подсказывают цифры. И постепенно в этой головокружительной гонке наши чувства притупляются и инстинкты ослабевают, разъеденные осторожничанъем». Если спросить потребителей, что делать производителю, какой продукт предложить рынку, то ответ не будет оригинальным. Безусловное согласие с тем, что скажет потребитель, стало, по сути, оправданием для вечного консерватизма.
|
|
|
Пожалуй, самый серьезный барьер на пути изменений — это наша одержимость созданием устойчивого преимущества. Когда торговая марка имеет свою клиентуру, когда у нее есть конкретное преимущество, выраженное в определенной доле рынка, ее стремление к самосохранению естественно. Ее владельцы думают, как бы сохранить долю рынка, и надеются, что конкурентоспособность ее не пострадает. На языке маркетинга рассуждения в таком ключе называют определением рыночного приоритета.
В книге «Гиперконкуренция» Ричард д'Авени {Richard d'Ave-ni, «Hypercompetition») клеймит позицию тех, кто думает, что может бесконечно опираться на однажды приобретенное преимущество. По его мнению, эти люди разрушают способность своих компаний к новаторству. «Гиперконкуренция требует коренного сдвига центра стратегии, — заявляет он. — Вместо того чтобы искать устойчивое преимущество, сегодня в условиях гиперконкуренции стратегию следует фокусировать на создании ряда временных преимущества. Эта необходимость всегда быть на шаг впереди других существует не только на технологических рынках. Попытки гарантировать стабильность и равновесие одинаково тщетны в разных секторах: пищевых продуктов, потребительских товаров длительного пользования, финансовых услуг и т. д. Вследствие ускорения изменений желание поддерживать статус-кво стало спорным. Стало анахронизмом.
|
|
|
Мы назвали только несколько общих убеждений, заставляющих нас действовать осторожно. Они существуют у каждого из нас и питаются страхом перед будущим. Есть и другие. Вместе они отражают усиление единообразия мышления, которое, в свою очередь, мешает инновациям и ослабляет способность идти на риск.
Чтобы возродить эту способность, риск следует рассматривать как катализатор изменения. В одной из своих книг Том Питере цитирует Стива Росса* (Steve Ross), который сказал, что «людей увольняют за то, что они не ошибаются^. Очень хорошее замечание. Способность рисковать предполагает осознание возможной неудачи. Это именно та свобода, которая может сделать из любого человека предпринимателя.
Вот почему глава компании должен поощрять людей быть более энергичными, раскрепостить воображение, иметь мужество совершить прыжок в неизвестное и нарушать непрерывность. Предприниматель — это просто тот, кто более отважен, чем другие. Тот, кому нравится стимулировать перемены.
В книге «Мастера маркетинга: секреты лучших компаний Америки» («Marketing Masters: Secrets of America's Best Companies») проблему изменения исследуют четверо профессоров американских университетов. Во всех преуспевающих компаниях они находят нечто общее: «В этих компаниях изменение рассматривается как союзник, сила, которую надо не бояться, а приветствовать и использовать». В The Body Shop, Starbucks, Microsoft, Bames & Noble, Fox Television знают, что недостаточно просто адаптироваться к внешним изменениям. Эти фирмы сами создают изменения на своих рынках. Они пишут новые правила конкурентной борьбы. Они понимают, что изменение — это двигатель роста.
Сегодня либо компании управляют своими рынками, либо рынки управляют ими.
Метафора Блэкэддера
Мне очень нравится Блэкэддер. Кто он такой? Это герой английского телесериала «Blackadder» («Черная змеюка») с Роуэном Аткинсоном в заглавной роли. В одной из серий Блэкэддер — солдат I мировой — подсказывает нам, чего следует избегать, если хочешь добиться успеха.
|
|
|
Первый офицер: Фельдмаршал Хейг выработал новый блестящий тактический план, который обеспечит нам окончательную победу.
Блэкэддер: А этот блестящий план предполагает, чтобы мы вылезли из окопов и очень медленно двинулись на врага, сэр?
Второй офицер: Откуда вы узнали, Блэкэддер? Это секретная информация!
Блэкэддер: Да это тот же план, которым мы пользовались в прошлый раз и еще предыдущие семнадцать раз.
Первый офицер: То-о-о-чно! Именно это и делает его блестящим! Мы застанем мерзавцев врасплох. Сделать то же самое, что мы делали уже восемнадцать раз подряд, — уж этого они от нас никак не ожидают. Но есть одна маленькая загвоздка...
Блэкэддер: Что всех убивают в первые десять секунд?
Первый офицер: Вот именно. Фельдмаршал Хейг беспокоится, что это может огорчить личный состав. Он думает, как поднять боевой дух солдат.
Блэкэддер: Ну, его отставка или самоубийство могли бы стать неплохим выходом.
Этот эпизод подчеркивает, что в нашем мире стремительных перемен мы должны стараться не применять каждый раз одинаковые модели. Легко сказать и даже нетрудно с этим согласиться. Но даже среди тех, кто разделяет эту точку зрения, многие откажутся от нее, как только столкнутся с новой трудной проблемой. Они инстинктивно захотят пойти по знакомому пути. Воспользоваться проверенными решениями. Смелые взгляды очень часто соседствуют с малодушием. Между убеждениями и поведением иногда лежит пропасть. Знакомое дает уверенность, привычное успокаивает.
Торговые марки, компании и рекламные агентства должны неустанно бороться с этой тенденцией, заставлять себя ниспровергать избитые идеи. Чтобы не походить на фельдмаршала Хейга, нам всем нужно открыть глаза и найти утраченную новизну. Нарушение непрерывности в рекламе — один из способов сделать это.
ЧАСТЫI
Наука Разрыва
Кардинальное, нарушающее непрерывность изменение на уровне компании или продукта случается не каждый день. Осуществить его помогает реклама. В части II рассказывается, как разрушение стереотипов в рекламе может катализировать изменения, затрагивающие все стороны жизни компаний и торговых марок. Главы «Разрыв», «Стереотип» и «Видение» — это ядро книги. Они показывают, как реклама может выступать орудием перемен.
|
|
|
Разрыв
«24 января 1984 г. Apple запускает "Macintosh". И вы поймете, почему 1984 не будет похож на 1984». Такой закадровый текст сопровождал рекламный ролик «Macintosh». Аллюзии с романом Джорджа Оруэлла сделали его незабываемым. Рекламный ход оказался столь же революционным, как и сам рекламируемый продукт. Фирма Apple совершила скачок в бизнесе, а рекламная кампания «Macintosh» стала скачком в рекламе.
По сути, скачки — нарушения непрерывности — в бизнесе и рекламе имеют разную природу. Эффект от скачков в бизнесе, как правило, сильнее, чем от скачков в рекламе. Фотоаппараты «Polaroid» и плейеры «Walkman» оказались настолько революционными продуктами, что даже образовали новые рынки.
Однако товарные скачки, подобные этим, происходят редко. Тем интереснее посмотреть на рекламу, которая рушит привычные представления. Такая реклама открывает новый этап в жизни торговой марки. Она заставляет людей «переосмыслить» торговую марку, помогает взглянуть на нее с другой точки зрения.
Увидев однажды ролики «Lexus» и «Infiniti», мы уже никогда не сможем относиться к японским автомобилям по-прежнему. С тех пор как 25 лет назад «Pepsi» бросила свой вызов, этот напиток становится выбором каждого нового поколения. В тот момент когда рекламная кампания «Energizer» сломала стереотипы, заявив, что эти батарейки «Продолжают работать и работать...», продукция Duracell перестала быть неоспоримым лидером. Теперь люди думают, что ни одна батарейка не работает дольше, чем «Energizer».
Фирма 1КЕА не довольствуется заявлением «Это большая страна, и кто-то должен снабжать ее мебелью», а объясняет американцам, что низкая цена не обязательно означает низкое качество. Когда Federal Express объявила, что «Будет там, где надо, ~ точно, несомненно и очень быстро», то изменилось понимание службы доставки. Тоже очень быстро. С той поры люди рассчитывают только на мгновенную доставку. С приходом California Milk мы поняли, что молоко — это то, без чего мы не можем обходиться. А еще был желатин «Jell-0» — один из самых предсказуемых, обыкновенных продуктов. Но только до тех пор, пока его реклама не удивила и не заинтересовала страну, заявив, что желе на основе «Jell-0» — это замечательный десерт, в котором содержится всего восемь калорий.
Жизнь каждой из этих марок разделилась на периоды «до» и «после». Произошел перелом. Нарушилась непрерывность. Нарушение непрерывности благодаря рекламе. Разрыв.
|
|
|
Разрыв: что это такое?
Вглядевшись в мировой рекламный ландшафт, вы заметите, что Разрывы в рекламе случаются нечасто. Большинство рекламных кампаний предсказуемы. Они соответствуют стандартам. Они просто передают, более или менее творчески, некое обращение, содержание которого едва ли можно назвать оригинальным.
Нарушение непрерывности в рекламе происходит тогда, когда и стратегия, и исполнение не имеют ничего общего с тем, что было сделано раньше: разработчик стратегии отказывается от привычного подхода и точно так же поступает творческая группа. Однако это не типичное явление. Создается впечатление, что это просто случается то там, то здесь. Иногда. И трудно объяснить, как. Чаще всего все выглядит как простая случайность.
Поиск идей наугад для нас неприемлем. Мы не можем полагаться на слепой случай или ждать проблеска гениальности. Поэтому мы предлагаем методологию обновления торговой марки. В ее основе лежит отказ от всех прошлых достижений и утверждений. Ее цель — помочь сделать то, что очень часто является счастливым результатом систематического подхода. Это нечто вроде ненаучной науки, недисциплинированной дисциплины. Мы называем ее «Разрыва.
В целом мы определяем ее следующим образом: «Разрыв — это поиск (постоянный) такой стратегической идеи, которая ломает и опрокидывает стереотипы рынка. В дальнейшем он позволяет сформировать новое видение или придать новое содержание существующему представлению».
Такое определение, возможно, звучит несколько академически. С определениями вообще надо быть осторожными. «Определить» — этимологически значит «положить конец чему-либо». Иными словами, ограничить рамками. Это прямая противоположность тому, что призван обеспечить Разрыв. Разрыв — это смещение границ. Их расширение.
Стратегия прорыва
Разрыв стереотипов — это состояние и движущая сила агентства BDDP с момента его основания. То, что начиналось как стратегия прорыва — которая использовалась в работе со многими нашими первыми клиентами, приходившими к нам со своими проблемами, — превратилось в стиль отношения к любым торговым маркам, а не только к тем, которые переживают спад. Нет никакой гарантии, что позиции марки, вполне благополучной утром, не пошатнутся к вечеру того же дня. Если только кто-нибудь ни найдет способа постоянно ее обновлять.
1 мая 1992 г. одновременно в двух изданиях, «The Wall Street Journal» и «Le Figaro», была опубликована большая статья под названием «Disruption» («Разрыв»). В ней излагалась основная идея нашей философии и методологии, которая заключается в том, что стратегическое поприще требует воображения. Как раз его и должен стимулировать Разрыв.
Выдающегося исполнения недостаточно. При помощи Разрыва мы хотим по-новому осмыслить торговую марку клиента — раньше, чем начнется творческий процесс. Мы должны быть изобретательными и творческими еще до начала собственно творческой работы. Гениальные рекламные кампании всегда порывают с господствующим рекламным языком не только с точки зрения стиля, но и содержания. Великими становятся те торговые марки, которые говорят что-то новое. Следовательно, задача состоит в том, чтобы сломать стандартное, традиционное мышление на стратегическом уровне.
При помощи Разрыва мы хотели найти способ радикально повлиять на бизнес наших клиентов. Это не просто очередная методология создания рекламы. А с нашей стороны это не самонадеянность, а решимость.
В нашем кругу Разрыв стал стилем мышления. Однако, когда мы разрабатывали методологию Разрыва, меня кроме желания создать инновационный стратегический инструмент не отпускал и страх, что любая методология может действовать на мысль парализующе. Я всегда полагал, что заранее определенные стратегические форматы слишком жесткие, ограничивающие, что они ослабляют воображение.
Выходом из положения было создание гибкой, открытой системы. Она должна была стать чем-то большим, чем метод. Нужна была система, которая бы формировала отношение, умонастроение. На практике Разрыв оказался очень продуктивным. Это система для людей, которые ненавидят системы.
|
|
|
