 |
Модель РSF: просто, но со вкусом
|
|
|
|
Имея в виду придуманный джоном Салливаном еНР, я изобрел общую модель PSF. Идея идентична для финансового отдела, информационного отдела, логистики, исследовательского отдела... и НR-отдела.
Модель состоит из 4 основных блоков.
Станьте товаром
Сделайте, чтобы результатом каждого действия отдела был конкретный «товар», стоящий того, чтобы за него платили. «Стать товаром» — грубая фраза, зато точная. Вывод: если вы не можете рассматривать то, что делаете... именно сейчас... как «товар», за который... КТО-ТО ЗАХОЧЕТ ЗАПЛАТИТЬ... бросьте это занятие к чертям. (Ясно?)
Повесьте все в Сеть
А именно: всё. Перенесите в Интернет 100% всей вашей «волокиты» (товаров!). Наём. Тренинги. Компенсации. Правила. Процессы. (100% = 100%.)
Не умеете — поручите другим
Внимательно взгляните на каждый вид деятельности или «товар», которым вы занимаетесь: обучение, компенсации, наём, оценка, все что угодно. Если вы не умеете делать что-либо из этого исключительно здорово.... поручите это кому-нибудь на стороне, кто умеет делать это исключительно здорово. Это может составить от 75 до 90% всей деятельности. Без преувеличения. (Дело может закончиться и 100%!)
Если умеете, гордитесь
То, что осталось, будет «Центром глобального превосходства». Пользуйтесь этим в полной мере. Простой совет: держитесь того, в чем вы особенно хороши. (Чертовски хороши. Действительно чертовски хороши! Хороши по Гамбургскому счету.) Сделайте из этого то, что можно... продать... за карманные деньги (своим конкурентам!) Что-то... ПО-НАСТОЯЩЕМУ КЛАССНОЕ.
Все вышесказанное — довольно «простая модель». Но она серьезно отличается от того, как мы работаем сегодня. (Вспомните: «центр затрат», «накладные расходы». Еще раз: из всего сделать «товар». Перенести 100% в Интернет. Что не умеете — отдаете тем, кто умеет. Держитесь того немногого.... что имеет реальную ценность... ОГРОМНУЮ ЦЕННОСТЬ.
|
|
|
Превратности обучения: смените работу
Итак, Дженис Нельсон-Смит, вы удобно устроились в кресле. Достали из портфеля бумажник, а из него — одну из своих визиток. После того как вас три или четыре раза повышали по службе, на визитке значится: Дженис Нельсон-Смит, Директор по обучению, фалиа всякой всячины, корпорация ХYZ.
Вот что я попрошу вас сделать. Встаньте, подойдите к камину. Возьмите свою визитку. Бросьте в огонь и наблюдайте за тем, как она горит.
Завтра... я хочу, чтобы вы отправились в местную типографию. И заказали новые визитки. Первую строчку с именем можно оставить, но теперь на визитке должно быть: Дженис Нельсон-Смит, Управляющий партнер, Рок-стар тренинг, Inс.
(Рок-стар тренинг, Inс. — дочка филиала всякой всячины корпорации ХYZ.)
Дженис, вы теперь у нас управляющий партнер!
(«Мамочка, а что такое «накладные расходы?» Теперь это к вам не относится.)
Финансовая независимость: еще раз о смене работы
Предположим, Дэвид Янг, вы — финансовый директор компании с 2000 сотрудников. 68 из них в вашем прямом подчинении.
Вот мое глубокое убеждение: Я не вижу никакой разницы... ни малейшей... между вами и главой офиса Drloitte&Toucbe (68 человек), что расположен на соседней улице.
Вру, конечно.
Разница есть.
И довольно большая.
В конце каждого месяца управляющий партнер Drloitte&Toucbeрассылает клиентам счета к оплате. И они платят. Поскольку оказываемые услуги имеют ценность.
Скажите, Дэвид, что произойдет, если вы направите «счета» за ваши услуги вашим внутренним клиентам? Какой, вы полагаете, будет их реакция? Подозреваю, они будут смеяться до упаду... или же их хватит удар.
Грустно, не так ли?
У вас такой большой опыт.
Вы чертовски хорошо делаете свою работу.
|
|
|
Вас несколько раз повышали по службе.
Ваши услуги приносят пользу.
Почему же это не ценится? Почему они продолжают считать вас «накладным расходом»? Почему, Дэвид, они продолжают называть вас «центром затрат»?
Пора покончить с этим. Назначьте себя на должность управляющего партнера. А если вы этого не сделаете... то дешевый микропроцессор в конце концов отберет у вас работу. (У вас и у нашего друга кардиолога, помните его?)
Генеральный директор + венчурный капиталист = лидер PSF
Поздравляю вас, Дженис и Дэвид. Вы оба теперь управляющие партнеры!
Что это означает?
Я вижу в вас воплощение двух весьма специфичных «типов».
Тип 1. Генеральный директор (ГД) профессионального спортивного ктгуба. Чем занимается ГД? Только одним: рекрутментом и развитием лучших талантов мира. То есть, созданием самой сильной команды на Земле.
Тип 2. Венчурный капиталист (ВК). Чем занимается ВК? Только двумя вещами: «Ставит» на «таланты». «Ставит» на «проекты». (Или идеи.) То есть, у ВК тоже есть свой «список команды» — «инвестиционный портфель». Одни инвестиции консервативны. Разумно. Другие — очень рискованны, их ждет оглушительная неудача или огромный успех.
Еще раз: управляющий партнер (в прошлом скромный «начальник отдела») воплощает в себе два типа людей:
генерального директора... тренера ярких талантов.
венчурного капиталиста... создателя портфеля ярких проектов. Вот в чем роль начальника отдела!
Вот в чем жизнь начальника отдела!
Вот его будущее!
Чем вы точно не являетесь, так это г-ном или г-жой Накладным Расходом.
Черт подери!
Вы теперь (одновременно) ГД сильной команды... и ВИ, создающий портфель
сильных проектов.
_____________________________________
!
НОВЫЙ РОNY ЕХРRЕSS
Фрэнк Эйхорн - директор управления кредитными рисками ипотечного отделения в Wells Fargo.
Несчастный парень?
Нет!
Вот как Эйхорн описывает перемены в своем «центре затрат»: «Обычно в ипотечной или финансовой компании «управление рисками» — это накладные расходы, а не профит центр. Но мы не такие. Мы платим за себя сами, да еще и приносим прибыль компании».
Это произошло при помощи SAS, блестящей софтверной компании, чьи мощные статистические программы позволили отделу умножить результаты своих усилий.
|
|
|
Так держать, SAS!
Так держать, Фрэнк!
Так держать, Wells Fargo!
ОПЕРАЦИЯ PSF
Помните, как выглядели кадры новостей из Центра объединенного командования в Катаре во время войны с Ираком?
Увешанные оружием мужики? Вот уж нет.
Скорее: около дюжины молодых парней, склонившихся над компьютерными терминалами. Если это не PSF, тогда я вообще не знаю, что такое PSF.
_____________________________________
PSF: краткий курс
Итак, каковы же контуры модели PSF, этого основного элемента нового экономического ландшафта? Вот девять основных принципов:
1. ВДС (5) — проекты
100% (никакого округления) нашей работы становится ВДС-проектами (с высокой добавленной стоимостью). Вся работа = искрящаяся проектная работа. Совет: ВДС-проекты. Точка. (Либо...) (Либо … нажмите Сtrl-Alt-Del).
Клиенты-первопроходцы
Начните «ведомственную революцию» с поиска клиентов-первопроходцев. Как «внутреннему провайдеру услуг» вам придется отвечать на звонки из всех подразделений. Но вы не должны уделять им всем одинаковое внимание. Надо быть идиотом, чтобы так поступать. Неприукрашенная правда: если вы хотите привлечь самых лучших людей и создать самые лучшие проекты, необходимо ориентироваться на 10% внутренней клиентуры, на тех, кого справедливо относят к «чудакам», «баламутам», «революционерам», «пионерам». Мантра: Качественная работа на благо продвинутых клиентов принесет вам известность! (И эта известность сохранится надолго. Очень надолго, поверьте мне).
Только WOW-работа
Сотворите это WOW! И все! Этот чертов микрочип за $239 читает ЭКГ лучше чем вы, Док, — что вы намерены с этим делать? Ответ: делать настоящую классную работу или уходить из бизнеса. Тщательно применяйте Количественный WOW-тест ко всей «работе» (См. Главу 15.)
Большой талант
Все дело в... ТАЛАНТЕ. Именно он создает (настоящую) ценность. Будь то в бейсбольной команде, симфоническом оркестре, в театре... или в логистической компании (ныне Rосkin’ PSF).
Ищите большие таланты!
Нанимайте большие таланты!
|
|
|
Предоставьте большому Таланту больше свободного пространства! Продвигайте его! Платите ему! (Для более детального ознакомления см. Главу 20.)
Предприимчивая культура
Я сыт по горло разговорами о «скучном бухгалтерском отделе». Надоело. Если он скучен, то лишь потому, что главный бухгалтер... зануда. Предприимчивый... финансовый отдел! (Да!) Изобретательный... отдел логистики! (О, да!). Находчивый отдел снабжения. (Еще раз да!) Если уж мы намерены создавать реальную добавленную стоимость через накопление и применение интеллектуального капитала и креативности … тогда прежним «центром затрат»\ «накладным расходам» не остается ничего иного, как стать удивительно и невероятно «возбуждающими». ПОЧЕМУ НЕТ? (Если думаете, что меня заносит... объясните, в чем. Я прав. Если вы не согласны, значит... вы не правы. И ОБРЕЧЕНЫ.) (Извините, я в этом просто убежден.)
|
|
|
