 |
Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.
|
|
|
|
| Характеристики | Модели | |
| Японская модель менеджмента | Американская модель менеджмента | |
| Доминирующие качества делового человека | Умение работать в команде, ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать | Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску |
| Критерии к продвижению по службе | Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение | Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро. |
| Профессиональная компетентность | Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе. | Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации. |
| Процесс принятия решений | Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро. | Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно. |
| Отношение работников к фирме и работе | Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.). | Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы (деньги). |
| Характер проведения инноваций | Эволюционным путем | Революционным путем |
| Форма деловых отношений | Личные контакты на основе взаимного доверия | Контракты |
|
|
|
11. Становление и развитие российской системы менеджмента.
Начиная с 17 века вопросам управления в России уделялось большое внимание. Заметный след в истории России и улучшении ее системы управления оставили русский экономист Ордин-Нащекин, Волынский (министр), Татищев (управляющий горными заводами) и Ломоносов. Столыпин занимался реформированием системы управления в России. Занимался совершенствованием системы самоуправления. В первые годы советской власти получают распространени труды ученых Богданов, Гастев, Германский, Керженцев и др. Гастев занимался проблемами совершенствования теории и практики организации труда. Им сформулирована и обоснована концепция получившая название "Трудовые установки". Внедрением методики трудовых установок в практику занимался Центральный институт труда. Он был создан в 1922 г. Важнейшее место отводилось инструктажу.
Главная роль в развитии научной организации труда и управления принадлежит экономисту Германскому, который обобщил практический опыт хозяйственного строительства в СССР.
Керженцев также занимался вопросами научной организации труда и распространил понимание данной категории на все сферы человеческой деятельности.
В 30е годы была проделана большая научная и практическая работа по созданию науки об организации производства, труда и управления. Результатом которой был выход в свет первого советского учебника по организации производства.
В те же годы положено начало формированию системы подготовки кадров с высшим и средним-специальным экономическим образованием для предприятий и органов управления. Была введена новая специальность - инженер-экономист отраслевого профиля, которая стала ведущей среди экономических специальностей.
В годы ВОВ система управления промышленностью сложившаяся в предшествующие годы не претерпела принципиальных изменений. Основным принципом управления являлся хозяйственный расчет и усиление административных методов управления. Научная работа велась по проблемам внутризаводского планирования и диспетчирования.
|
|
|
Период времени, начиная с 1965 до настоящего времени характеризуется проведением реформ, направленных на совершенствование системы управления народным хозяйством.
3 основные реформы:
1. Реформы системы управления экономикой 1965,
2. Реформа системы управления 1979, и
3. Ускорение социально-экономического развития и переход к рыночным отношениям с 1991 до настоящего времени
Особенности российского менеджмента определяются:
чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;
комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;
культурная среда, особенности общественного сознания и т. п.
Воздействие факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту специфические черты. Россия сейчас находится в положении "догоняющего" и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента.
Российские менеджеры должны не только изучать науку и практику менеджмента, но и знать суть западной и восточных культур (Россия является евроазиатской страной). Без этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать условия для повышения конкурентоспособности предприятия.
12. Организация как объект менеджмента. Классификация организаций.
3 подхода к понятию организация: Организация – это:
ü (организация - как объект) Устойчивое объединение людей, которое занимает определенное место в обществе предназначено для выполнения определенной функции.
ü (организация -как процесс). Определенная деятельность включающая координацию, налаживание необходимых связей и т.д. Воздействие управляющего на объект
ü (организация-как структура). Упорядоченность какого-то объекта. Тогда под организацией понимаются определенные структуры, строение тип связей как способ соединения частей в целое, специфической для каждого объекта.
|
|
|
Классификация организаций может осуществляться по различным критериям:
1. По формам собственности: Частная, государственная, муниципальная
2. По целям
3. По производственной
4. По масштабу
5. По сложности
6. По способу и степени жесткости строения
7. По степени формализации отношений
8. По средствам регулирования
Классификация организаций позволяет найти сходные организации по каким-либо параметрам.
Возможность определения их численного распределения по классификации для создания соответствующей инфраструктуры
Принадлежность организации к той или иной группе позволяет определить ее отношение к налоговым льготам и различным финансовым структурам и отношениям.
Организации еще подразделяются:
ü Правительственные (статус дается государственными органами власти) и неправительственные.
ü Коммерческие (имеют целью извлечение прибыли) и некоммерческие (удовлетворение общественных потребностей и прибыль идет только на развитие организации)
ü Бюджетные (строят свою деятельность исходя из выделенных государством средств и при этом они освобождаются от уплаты налогов) и внебюджетные (сами изыскивают средства и источники финансирования)
ü Общественные (строят свою деятельность на основе удовлетворения потребностей своих членов во внешней среде) и хозяйственные (для удовлетворения во внутренней среде)
Хозяйственные по форме собственности:
ü Государственное
ü Муниципальная
ü Частная
ü Коллективная
Хозяйственные организации делятся на:
-Микро организации (несколько человек)
-Малые предприятия (до 50-100 человек)
-Средние предприятия
-Крупные
Критерии распределения по группам:
- численность персонала,
- стоимость имущественного комплекса,
- значение выпускаемой продукции
- доля занимаемого рынка
Каждой организации присущи общие характеристики:
1. Наличие ресурсов (люди, капитал, материалы, технологии и информация)
Эти ресурсы в постоянном движении и развитии.
2. Зависимость от внешней среды. Демография.
|
|
|
3. Разделение труда.
Горизонтальное разделение труда на компоненты составляющие части общей деятельности. Разделение по функциям.
Вертикальное разделение труда - координация действий по уровням иерархической структуры организации.
4. Необходимость управления. Управление организацией - представляет собой процесс обеспечивающий сохранение ее структуры, поддержание режима деятельности, реализации программ и целей. В результате управленческих действий координируется работа всех членов организации по достижению общей цели.(+из лекции табличку)
13. Внутренняя среда организации и ее основные элементы.
К основным внутренним переменным организации относят цели, структуру, задачи, технологию и людей.
Цель – это результат, который стремится достигнуть организация (или человек). В процессе управления руководитель разрабатывает цели организации и сообщает о них исполнителям. Цель – это мощный фактор. У каждой организации существует большое количество целей.
В качестве целей на предприятиях торговли могут возникать увеличение объема товарооборота, увеличение каналов сбыта продукции, увеличение доли на рынке и т. д.
Структура организации – это взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, позволяющие наиболее эффективно достигать целей организации. Структура основывается на делегировании полномочий. Работа закрепляется за теми работниками, которые могут лучше выполнить эту работу.
Задачи – это серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки. Имеется предположение, что если все задачи организации будут выполняться определенным способом в установленные сроки, то деятельность организации будет успешной.
Люди – это кадры организации, которые создают его продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат. От них зависит то, чем по сути является организация. Организации всегда пытаются воспользоваться различными способностями своих сотрудников при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. В этом и заключается использование выгоды от специализации.
14. Цели и миссия организации.
Миссия – это сама причина существования предприятия.
Миссия определяется в процессе стратегического планирования. Миссия организации - общественно-значимая цель.
Ее принятие позволяет определить назначение деятельности данного предприятия или фирмы, не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы.
Так, например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта.
|
|
|
Для выбора миссии необходимо четко и ясно определить, какие люди будут являться конкретными клиентами фирмы, какие потребности она будет удовлетворять.
Выбор миссии нормализует стабильность какой-либо деятельности, определяет основные принципы работы. На основе миссии обозначаются цели деятельности.
Наиболее удачным можно назвать такое определение миссии компании, в основе которого лежит идеальное представление о цели компании, «неосуществимая мечта», задающая направление для развития организации на ближайшие 10–20 лет.
Цель деятельности – это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От правильного формулирования цели зависит общая работа персонала.
Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, что на наших предприятиях зачастую не происходит.
Цели могут устанавливаться на основе таких принципов, как:
1) достижимость и реальность. Цели должны соответствовать способностям работников;
2) конкретность и измеримость;
3) наличие сроков исполнения;
4) эластичность целей, возможность их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях. Цели предприятия подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
1. Краткосрочные цели определяются не больше чем на квартал или 1 год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки и т. д.
2. Среднесрочные цели. Устанавливаются на срок от 1 года до 3 лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.
3. Долгосрочные цели. Такие цели определяются на срок от 3 до 10 лет. Они включают освоение новых рынков и универсализацию производства.
Время выполнения целей определяется каждым предприятием в соответствии с его возможностями.
Цели организации:
-Инновационные
-Экспансионистские
-Получение прибыли
Только в том случае, если у предприятия установлены миссия и цель, оно может приступать к дальнейшей деятельности.
15. Уровни управления организацией. Компетенции менеджеров различных уровней.
Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.
Большинство фирм имеют три уровня управления: верхний, средний и нижний.
Управляющие каждого уровня выполняют одинаковые функции: планирование, организация, руководство, мотивация, контроль. Различие лишь в том, какое значение они придают той или иной функции. Руководитель верхнего уровня уделяет планированию и организации больше времени, чем управляющие более низких уровней. Управляющий среднего уровня уделяет руководству и контролю больше времени, чем управляющий верхнего уровня. Управляющий нижнего уровня расходует большую часть своего времени на мотивацию и контроль подчиненных. Большинство управляющих выполняют все пять функций управления.
Управляющие верхнего уровня средних и крупных фирм концентрируют внимание на планировании будущего, постановке целей, определении курсов действий, правил и процедур их выполнения. Они отвечают за процветание фирмы и потому должны планировать, направлять и контролировать ее деятельность. К верхнему уровню управления относят президента и вице-президентов.
Управляющие среднего звена возглавляют отделения или отделы. Они должны организовать их работу так, чтобы цели фирмы были достигнуты, а ее политика проводилась в жизнь, подбирать и сохранять хороших работников. Они отвечают в основном за руководство повседневной деятельностью своих подразделении. К среднему уровню руководства относятся управляющие конторами, цехами и складами, старшие мастера, начальники отделов технического контроля и качества продукции.
Нижний уровень управления — это уровень должностных лиц, непосредственно руководящих работой своих подчиненных. На этом уровне функции планирования и организации реализуются в действиях управляющего, стимулирующего и направляющего деятельность работников. Типичные наименования должностей, занимаемых управляющими этого уровня: мастер, бригадир, начальник группы, агент по закупкам, экспедитор.
16. Организационная культура и ее влияние на эффективность деятельности организации.
Если организационная структура - это "скелет" организации, то организационная культура - это ее "душа".
Организационная культура проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т. п., которые лежат в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.
Ниже перечислим элементы культуры.
1. Философия (смысл существования организации) определяет отношение к сотрудникам и клиентам.
2. Доминирующие ценности (в отношении целей и средств их достижения).
3. Нормы взаимоотношений в организации.
4. Правила игры в организации (организационные нормы, система контроля, вознаграждения и т. п.).
5. Климат (социально-психологическая атмосфера в организации и взаимодействие с внешним миром).
6. Поведенческие ритуалы, легенды, символы.
Опр.2 - предположение и ценности принимаемые и разделяемые членами организации.
Опр.3. - набор предположений задающих членам организации ориентиры поведения.
Подразделяется на объективную и субъективную.
Субъективная - разделяемые работниками образцы предположений, веры, ожиданий. (ритуалы, язык общения)
Объективная - физическое окружение (здание, мебель, интерьер, то отражает ценностные взгляды организации)
Признаки корпоративной культуры:
- коммуникационная система (манера речи, обращений)
- внешний вид работников и трудовая этика
- взаимоотношения между людьми
- ценности и нормы
- участие работников в работе
- мотивирование как возможность карьерного роста
- удовлетворение определенных потребностей людей.
Выделяют две группы факторов, влияющих на процесс формирования организационной культуры.
1. Первичные факторы:
· заинтересованность (внимание) высшего руководства;
· реакция руководства на критические ситуации;
· отношение к работе и стиль поведения руководства;
· критериальная база поощрения сотрудников;
· критериальная база отбора, назначения, увольнения.
2. Вторичные факторы:
· структура организации, делегирование полномочий;
· система передачи информации и организационные процедуры;
· внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в котором располагается организация;
· мифы и истории о событиях, людях, которые играли и / или играют ключевую роль в жизни организации;
· формализованные положения о философии и смысле существования.
Выводы:
1. каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры (уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей);
2. организационная культура формируется в процессе совместного преодоления трудностей;
3. ядро организационной культуры формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением;
4. организационная культура является естественной, привычной средой для людей, работающих в организации; ее влияние и проявления более заметны для новых сотрудников, входящих в организацию, или посторонних наблюдателей;
5. особенности организационной культуры можно лучше понять, обратившись к истории организации, в особенности к критическим моментам.
Понимание характеристик организационной культуры может облегчить проведение в жизнь решений высшего руководства и способствует разработке реалистичных планов.
17. Внешняя среда организации. Факторы прямого и косвенного воздействия.
Внешняя среда организации:
1.Факторы прямого воздействия - непосредственно влияют на действия организации и ощущают их непосредственно на себе (профсоюзы)
1.1. Поставщики - Чем больше разделение труда тем больше зависимость от поставщиков.
Поставщики материалов, энергии и оборудования - зависят от тарифов и цен.
Поставщики капитала - зависимость от объема условий займа, взаиморасчетов. Среди инвесторов выделяют банки, страховые и финансовые компании, компании программы государственных учреждений, акционеры и частные лица.
Поставщики трудовых ресурсов - зависимость организации от рынка труда.
1.2. Законы и государственные органы.(профсоюзы)
Каждая организация имеет конкретный правовой статус. Это определяет ее права и обязанности перед государством и местными органами управления. Организация взаимодействует с государством через налоги, бюджет (косвенно) и прямое через законодательство.
1.3 Потребители. Организация полностью зависит от своих потребителей. Потребитель определяет наличие прибыли у организации. Маркетинг взаимоотношений – взаимодействие организации и потребителя на длительной основе. Организация сама себе создает потребителя.
1.4 Конкуренты. Не только потребители, но и конкуренты определяют какой товар будет производиться и как он будет производиться.
1.5. Собственники. Оказывают влияние на то как будет вкладываться капитал.
2. Факторы косвенного воздействия - общее окружение организации и воздействуют на рынок в целом а потому оказывают влияние и на действия отдельно взятой фирмы.
2.1 Экономические факторы - Состояние экономики. Уровень ее развития. Оказывают влияние га спрос, предложение, цены на ресурсы и другие факторы. В условиях инфляции и сада экономики фирмы заинтересованы в увеличении запасов материальных ресурсов в задержках платежей и заработной платы, в увеличении займов.
2.2. Политическое окружение - способы и цели управления экономикой есть результат политических целей и задач находящегося у власти правительства.
2.3 Технологическое окружения.- научно технический прогресс, использование новых технологий в производстве.
2.4 Социально-культурное окружение. - влияет на формирование спроса населения, на условия труда и уровень заработной платы и на трудовые отношения. Кроме того к этим факторам относятся и демографическая ситуация в обществе. СМИ, формирующие имидж компании и ее товаров и услуг. Уровень образования и культуры.
2.5 Международное окружение. Активно идет процесс глобализации и интеграции, это ведет к слиянию и увеличению фирм.
18. Сущность планирования и его значение в деятельности организации.(полностью из лекции)+??
Планирование-Систематический и подлежащий информациооной обработке процесс в ходе которого определяется (качественно, количественно и по времени) будущие цели организации и также средства и методы ее развития.
По периодам:
· Краткосрочное планирование - до 1 года
· Среднесрочное - 3-5
· Долгосрочное 5-10
По уровням:
· Высший новая специальность
· Средний прогармма в ВУЗе
· Низший план учителя
По функциям: кадры, менеджмент и тд.
ü Эффективное планирование базируется на определенных принципах:
ü Единство - организация является целостной системы и планы каждого подразделения направлены на достижен ие общей цели
ü Участие - каждый сотрудник организайии становится участником плановой деятельности на своем уровне. Такое планирование называется партисипативным
ü Непрерывность - процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно
ü Гибкость - обеспечение возможности изменить направленность планов
ü Точность - любой план должен быть составлен с такой точностью насколько это возможно
План - документ который отражает комплекс показателей заданий сбалансированных по ресурсам срокам осуществления исполнителям ответственным за обеспечение системы исследовательских финансово-инвестиционных производственно-коммерческих организационно-хозяйственных и других мер направленных на достижение целей.
Бюджет - финансовый план. Состоит из двух частей доходной и расходной частей. Доходная часть формируется на основании. Прогнозов сбыта. Расходная - сметы затрат и распределение ресурсов между подразделениями.
19. Виды и принципы планирования. Система планов и их взаимосвязь.
Систематический и подлежащий информациооной обработке процесс в ходе которого определяется (качественно, количественно и по времени) будущие цели организации и также средства и методы ее развития.
По периодам:
Краткосрочное планирование - до 1 года
Среднесрочное - 3-5
Долгосрочное 5-10
По уровням:
Высший новая специальность
Средний прогармма в ВУЗе
Низший план учителя
По функциям: еадры, менеджмент и тд.
Эффективное планирование базируется на определенных принципах:
ü Единство - организация является целостной системы и планы каждого подразделения направлены на достижен ие общей цели
ü Участие - каждый сотрудник организайии становится участником плановой деятельности на своем уровне. Такое планирование называется партисипативным
ü Непрерывность - процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно
ü Гибкость - обеспечение возможности изменить направленность планов
ü Точность - любой план должен быть составлен с такой точностью насколько это возможно
План - документ который отражает комплекс показателей заданий сбалансированных по ресурсам срокам осуществления исполнителям ответственным за обеспечение системы исследовательских финансово-инвестиционных производственно-коммерческих организационно-хозяйственных и других мер направленых на достижение целей.
Бюджет - финансовый план. Состоит из двух частей доходной и расходной частей. Доходная часть формируется на основани. Погнозов сбыта. Расходная - сметы затрат и распределение ресурсов между подразделениями.
20. Организационные процессы. Место организационных процессов в развитии фирмы.
На практике руководство часто подвергает пересмотру различные организационные процессы. Выделим наиболее важные организационные процессы: контроль, вознаграждение, оценка и процессы принятия решений
Контроль - деятельность по проверке состояния, подготовки хода и результатов работы организации. Контроль различают как управленческое действие и как управленческую функцию. Контроль как функция отличается от контроля как действие протяженностью во времени. Он пронизывает всю управленческую деятельность на всем ее протяжении.
Контроль - процесс сопоставления фактически достигнутых результатов по отношению к запланированным или нормативным.
Оценка результатов. Сравнение со стандартом. Возможны отклонения. Диапазон отклонений - это приемлемые параметры расхождений между фактическими показателями деятельности и установленными стандартами и нормами.
Процесс принятия управленческих решений.
Процесс в результате которого осуществляются действия.
8 этапов:
Анализ ситуации - выявляется проблема (сбор и обработка инфо)
Установление причин проблемы. Почему?
Определение критериев выбора решения. (ур образования для работников и тд)
Разработка альтернативных вариантов решения.
Выбор наилучшего варианта решения
Согласование принятие решения.
Управление реализацией
Контроль и оценка результатов
21. Организационные отношения в системе менеджмента. Делегирование. Централизация и децентрализация управления.
Традиционный и децентрализованный контроль.
Действующая на предприятии система контроля отражает точку зрения руководства на организацию его целостной системы на необходимость применения различных инструментов и методов контроля. Это зависит от нескольких факторов:
41. Взгляды руководства предприятия на персонал
42. Характер взаимоотношений сотрудников в зависимости от структурного построения
43. Уровень квалификации персонала.
Организация контроля может осуществляться исходя из традиционного (бюрократического) подхода или более современный децентрализованный контроль
Традиционный контроль использует действующую на предприятии иерархию власти, систему правил, и другие официальные механизмы воздействия на поведение сотрудников. Администрирование - бюрократический контроль.
Децентрализованный контроль возможен там где работники пользуются доверием руководства предприятия.
Необходима зрелость коллектива - работники хотят и могут принимать самостоятельные решения.
Делегирование - средство распределения задач, работ полномочий между сотрудниками и одновременной наделение сотрудников или работников полномочиями для решения поставленных задач.
22. Линейные и функциональные структуры управления и их особенности.
Линейная структура:
Принцип единоначалия и централизма: во главе руководитель. Каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя через которого по одному каналу одновременно проходят все каналы управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.(+картинка от руки)
Преимущества:
· Единство и четкость распорядительства
· Согласованность действий исполнителя
· Простота управления
· Четко выраженная ответственность
· Оперативность в принятии решений
· личная ответственность руководителей за конечные результаты деятельности.
Недостатки:
· Высокие требования к руководителю, который должен быть всесторонне подготовлен
· Концентрация власти на верхнем уровне
· Затруднительные связи между подразделениями одного уровня
· Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с вышестоящими и нижестоящими подразделениями
· Отсутствие звеньев по планированию и реализации решений.
Функциональная структура:
создаются функциональные подразделения наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Суть данной структуры в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения.(+картинка от руки)
Отделы формируются по той функции, которую они выполняют. Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного менеджера нижнего уровня непосредственно нескольким руководителям верхнего уровня.
Преимущества:
· Высока компетентность работников, отвечающих за выполнение определенных функций
· Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
· Стандартизация, формализация и программирование некоторых процессов управления
· Исключение дублирования и параллельности выполнения управленческих функций
· Исключение потребности в специалистах широкого профиля
· Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных
Недостатки:
· Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений
· Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между подразделениями
· Зачастую появление чрезмерной централизации
· Длительность в принятии решений
· Сложность разделения власти
23. Линейно-функциональные структуры управления. Достоинства и недостатки линейно-функциональных структур.
Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функции управления между ними, а также рациональное сочетание централизации и децентрализации.(+картинка от руки)
Преимущества:
· Глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников
· Освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем
· Сочетание достоинств линейной и функциональной структуры
Недостатки:
· Отсутстие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями
· Недостаточно четкая ответственность руководителей
· Конкуренция и конфликты по ресурсам
· Чрезмерная централизация
24. Матричные структуры управления и их применение в современных организациях.
Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.
Достоинства:
· эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;
· оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
· возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).
Недостатки:
· необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;
· сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
· необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
· чрезвычайно высокая дороговизна структуры.
Область применения:
· необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;
· предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.
25. Мотивация и ее роль в управлении. Методы и уровни мотивации.
Одной из главных задач руководителя всегда является определение целей (функционирования организации и эффективное распределение запланированных работ). Эффективное распределение позволяет руководителю непосредственно контролировать деятельность своих работников. При осуществлении подобного процесса управления руководители могут использовать различные принципы воздействия на работника, которые называются мотивацией.
Мотивация - процесс стимулирования работников к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Бывает внешняя и внутренняя.
Потребность - осознанная необходимость того или иного блага.
Стимул - представляет собой определенную форму и количество определенного блага, которые человек присваивает в результате хозяйственной деятельности.
Мотив - побуждение к труду вызванное потребностями
Мотивация - процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) факторов и внутренних (мотивы).
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации, в форме побудительных мотивов к труду, общественного воздействия, а также коллективных и индивидуальных поощрительных мер.
26. Содержательные теории мотивации. Особенности применения в современных условиях.
Содержательные теории основаны на содержании потребностей, индивидуальных целей и устремлений людей.
1 теория-это теория Маслоу. Предложил иерархическую пирамиду потребностей, которая включает:
физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;
потребности в безопасности и уверенности в будущем. К ним относятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
социальные потребности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки;
потребности в уважении. К ним относятся потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;
потребности самовыражения. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Мотивация и иерархия потребностей. По теории Маслоу, потребности первых, т. е. нижних уровней, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека и первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фавором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
На практике эта иерархия не столь четкая, как предполагает теория Маслоу.
Использование теории Маслоу в управлении. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
2.Теория МакКлелланда
Теория МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней: стремление к власти, успеху и причастности (признанию и принадлежности). Но эти потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. В иерархии Маслоу стремление к власти и успеху находятся где-то между потребностями в уважении и в самовыражении. Однако обе этих потребности могут стать очень сильными побуждающими факторами. Стремление к власти заставляет не только не двигаться вверх по карьерной лестнице, но и при правильном понимании социальной роли лидера понимать и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели. Стремление к успеху тоже заставляет человека брать ответственность на себя, искать способы достижения цели. Мотивация на основе потребности в причастности означает, что сотрудники с потребностью в причастности будут очень хорошо себя чувствовать на работе с большим количеством контактов. В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.
3.Теория мотивации Герцберга
В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы.
Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение), так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Вторую категорию факторов Герцберг назвал мотивирующими или способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению.
Гигиенические факторы:
Политика организации и руководства
Условия работы
Заработная плата, социальный статус
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными
Степень непосредственного контроля за работой
Мотивирующие факторы:
Успех
Продвижение по службе
Признание и одобрение результатов работы
Высокая степень ответственности
Возможность творческого и профессионального роста
Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.
|
|
|
