 |
Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона
|
|
|
|
Теория Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач, и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха – Му и мотив, побуждающий избегать неудачи – Мн. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.
Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, - Ву и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида – Пу. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле Пу = 1- Ву. Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий, и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.
Выражающее силу мотивации стремление к успеху – Су можно изобразить следующей формулой:
Су = Му*Ву*Пу
Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех, предпочитают задания средней сложности, т.к. в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал», подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки, вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных решений.
|
|
|
Таким образом, процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения сотрудника, которая обеспечит эффективность его трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека.
29. Необходимость и сущность контроля. Задачи контроля в системе управления.
Контроль – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильные ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль - деятельность по проверке состояния, подготовки хода и результатов работы организации. Контроль различают как управленческое действие и как управленческую функцию. Контроль как функция отличается от контроля как действие протяженностью во времени. Он пронизывает всю управленческую деятельность на всем ее протяжении.
Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Объектами управленческого контроля являются все протекающие процессы на предприятии и их отдельные элементы. Субъектами контроля на предприятии являются руководители.
Сущность контроля заключается в трех основных элементах:
-установление контролируемых стандартов деятельности;
-измерение и анализ результатов деятельности, информация о которых получена с помощью контроля;
-корректировка технологических, хозяйственных и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.
|
|
|
Без надежной системы контроля ни одна организация не может успешно функционировать. Его задачи следующие.
Во-первых, контроль позволяет обнаружить во внешней или внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, и своевременно на них отреагировать.
Во-вторых, контроль помогает вскрыть неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки и оперативно принять меры к их устранению.
В-третьих, результаты контроля служат основой для оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.
Причины необходимости контроля.
1. Неопределенность - изменение законов, технологий, условий конкуренции приводят к необходимости к постоянной корректировки планов через систему обратной связи, которую обеспечивает контроль.
2. Предупреждение кризисных ситуаций - одно из главных назначений контроля - выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис
3.Поддержание успеха - в любой организации важно определить какие направления деятельности наиболее эффективно способствуют достижению целей и поддерживать именно эти сферы деятельности
30. Виды и этапы контроля. Количественные и качественные показатели, применяемые при контроле.
Контроль - деятельность по проверке состояния, подготовки хода и результатов работы организации.
Контроль делится по:
· Степени охвата объема (сплошной и выборочный)
· Регулярности (непрерывный, эпизодичный)
· Интенсивности (нормальный, усиленный)
Виды контроля:
По времени осуществления:
- предварительный
- текущий
- заключительный контроль
По периодичности выполнения контрольных операций:
- систематический
- периодический
- разовый
По характеру контроля:
-активный (осуществляется специально и регулярно)
- пассивный (нет никаких спец предприятий по контролю)
По субъекту контроля:
- руководитель определенного уровня
- специальное звено управления
- сами исполнители (самоконтроль)
По возможности дальнейшего использования объекта а контроля:
|
|
|
- разрушающий
- не разрушающий
Традиционный и децентрализованный контроль.
Действующая на предприятии система контроля отражает точку зрения руководства на организацию его целостной системы на необходимость применения различных инструментов и методов контроля. Это зависит от нескольких факторов:
1. Взгляды руководства предприятия на персонал
2. Характер взаимоотношений сотрудников в зависимости от структурного построения
3. Уровень квалификации персонала.(+таблички распечатать)+ про процесс контроля!!!
31. Взаимосвязь контроля с другими функциями менеджмента. Характеристики эффективного контроля.
Контроль - деятельность по проверке состояния, подготовки хода и результатов работы организации.
Условия эффективного контроля:
1. Стратегическая направленность - контроль должен быть направлен на достижение цели.
2. Действенность контроля - выявленные нарушения должны быть устранены и исправлены.
3. Гибкость системы контроля - адаптируемость
4. Комплексность - охватывает несколько показателей
5. Систематичность контроля - регулярно все виды контроля должны быть увязаны в систему
6. Экономичность - все издержки должны быть оправданы
7. Гласность контроля - исполнитель должен знать результаты
8. Своевременность контроля
9. Доступность для понимания
Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.
Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.
Связь контроля с функцией организовывания прослеживается в решении проблемы централизации - децентрализации и установлении субъекта и объекта контроля. Чем выше нестабильность среды, тем актуальнее применение децентрализации по разным уровням иерархии.
|
|
|
Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.
Результаты контроля, в соответствии с теорией Портера- Лоулера, являются необходимым условием для мотивации персонала, т. к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.
Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды - залог успеха функционирования организации.
32. Управленческие решения и их значение в развитии организации. Виды управленческих решений.
Решение - выбор альтернативы.
Особенности управленческих решений:
1. Принимаются с определенной целью не для личных проблем
2. Последствия сказываются на Организации в целом
3. Разделение труда. Менеджер принимает исполнители выполняют
4. Профессионализм. Принимать решение имеют право только профессионалы.
Несколько подходов к управленческому решению:
1. Выбор альтернативы
2. Обдуманный вывод для достижения цели
3. Реакция на проблему
Управленческое решение - творческий акт субъекта управления определяющий программу и характер деятельности коллектива по решению назревшей проблемы. Он основан на выборе одного из многих путей действия, который должен обеспечить переход организации от фактического состояния к желаемому.
Основные требования:
1. Актуальность (приоритетность)
2. Обоснованность (достоверная инфо и модели)
3. Конкретность
4. Эффективность
5. Доступность (ясное понимание цели исполнителями)
6. Достижимость
(+Виды из лекции)
Функции УР:
1. стратегическая или направляющая функция – подразумевает то, что решение должно отражать цели и стратегию развития организации
2. координирующая – предполагает необходимость согласования действий для реализации решений в установленные сроки.
3. мотивирующая (побуждающая) – функции решения, которая реализуется через систему управленческих воздействий, экономических стимулов и социальных оценок исполнителей.
33. Основные этапы процесса подготовки управленческих решений.
|
|
|
Предпосылки принятия решений.
Управленческая проблема - сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, препятствующие получению желаемого результата.
Характеризуется: содержанием, местом, временем, количественными параметрами, кругом причастных лиц.
Проблемная ситуация - набор конкретных проблем, объективно обусловленных свершившимися или предстоящими изменениями внешней или внутренней среды, которые менеджеры осознали как потребность предстоящих перемен в деятельности фирмы, требующих принятия и реализации управленческих решений.
Причины возникновения проблем:
- Неправильные правила деятельности
- Неправильно поставленные цели
- Случайные нарушения
- Непредвиденные обстоятельства
Ситуационный подход к принятию управленческих решений:
Основные типы проблемных ситуаций:
1Выбор в типовых или стандартных ситуациях представляет собой принятие регламентированных управленческих решений.
2Выбор в условиях рациональной определенности - принятие программируемых управленческих решений.
3Выбор в условиях рационального риска - принятие ограниченно рациональных управленческих решений.
4Выбор в условиях полной неопределенности - принятие интуитивных случайных управленческих решений.
5Выбор в условиях конфликта интересов - принятие компромиссных управленческих решений.
6Выбор в условиях паники и кризиса - принятие случайных управленческих решений.
Процесс принятия управленческих решений.
8 этапов:
1. Анализ ситуации - выявляется проблема (сбор и обработка инфо)
2. Установление причин проблемы. (Почему?)
3. Определение критериев выбора решения. (ур образования для работников и тд)
4. Разработка альтернативных вариантов решения.
5. Выбор наилучшего варианта решения
6. Согласование принятие решения.
7. Управление реализацией
8. Контроль и оценка результатов
34. Индивидуальные и коллективные методы принятия управленческих решений.
Индивидуальные стили принятия решений:
В решениях всегда отражается личность того, кто их принимает. С этой стороны интересен личностный профиль управленческого решения, то есть та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой его решения к исполнителям.
В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений:
· Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.
· Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.
· Инертные решения - результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.
· Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
· Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц - участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы, получивший название от греческого города, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Для того чтобы решение было выполнено и модель деятельности исполнителя соответствовала первоначальной идее менеджера, к ней предъявляются следующие требования:
1. Полнота. Соотвтствие модели условиям
2. Точность. Четкость задачи.
3. Гибкость.
4. Стрессоустойчивость
5. Адаптивность - возможность своевременного изменения модели.
6. Согласованность
35. Лидерство в системе менеджмента. Качества лидера – руководителя.
Лидерство- это:
· Способность выдвигать цели и эффективно использовать все имеющиеся источники власти
• Воздействие на группы людей, побуждающие их к достижению общей цели
• Тип управленческого взаимодействия между лидером и последователями, направленного на побуждению людей к достижению общих целей
• Потенциал имеющийся у человека
Природа лидерства:
• Основывается на личных способностях влиять на других людей
• У лидера есть последователи
• Делегированнность
Лидер бывает формальным и неформальным. Формальный влияет на людей с позиции занимаемой должности. Неформальный влияет через способности, умения, либо через ресурсы, необходимые людям.
Признаки лидера:
• Чувство перспективы, куда идти
• Одержимость целью, эмоциональная вовлеченность. Уверенность в правильности своих действий
• Убедительность
• Настойчивость
• Терпение
2 типа лидеров:
1. Инструментальный лидер – лидер, который выделяется благодаря знаниям и профессиональным навыкам.
2. Экспрессивный, эмоциональный – выделяется благодаря своим качествам, эмоциям. Он формирует атмосферу, учит людей, является носителем ценностей.
Лидерство бывает:
• Конструктивным – влияет положительно на результаты деятельности, направлено на достижение цели.
• Нейтральным – никак не влияет на результаты деятельности
• Деструктивным - зачинщик асоциального поведения, вступает в спор с администрацией
Основные качества лидера:
· интеллект
— быстрота, гибкость и прогностичность ума;
— устойчивое внимание, умение владеть речью;
— любознательность
· способность понимать людей
— умение чувствовать настроение собеседника;
— способность видеть в человеке личность;
— стремление обогатить человека духовно
· устойчивость взглядов
— адекватная реакция на происходящее;
— контроль над эмоциями;
— постоянство действий
· уверенность в себе
— стремление брать на себя ответствеьшость;
— знание своих достоинств и недостатков;
— настойчивость в достижении цели;
· эрудированность
· Здоровая амбициозность
· Преданность своему делу
· Сбалансированное отношение к риску
· Упорство и настойчивость
· Способность к восприятию нового опыта
36. Теории лидерского поведения и стиль управления.
Поведенческий подход
Сущность состоит в том, что главную роль в становлении лидера играют не личные качества, а стиль управления.
Стиль управления – 1)способ, которым руководитель управляет подчиненными ему работниками.
- 2)привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы побуждать их к достижению цели организации
Левин выделил три стиля руководства:
Ø Пассивный(либеральный):
лидер снимает с себя ответственность и снимает с себя часть ответственности, власть у коллектива. Высокие возможности самоуправления. Коммуникации на горизонтальной основе.
Преимущества:
§ стимулирует профессиональный рост и приобретение опыта;
§ поддерживает длительное время производительность труда;
§ положительно воспринимается опытными работниками;
§ максимально стимулирует творческие усилия.
Недостатки:
§ не срабатывает, когда починенные не имеют желания или не могут работать;
§ могут возникнуть проблемы в отношениях с сильными личностями, злоупотребляющими властью.
Ø Демократический
Менеджеры с таким стилем поощряют работников к участию в решении производственных вопросов, а также к развитию их способностей.
Преимущества:
§ способствует привлечению к решению производственных вопросов;
§ есть возможность для профессионального роста работников;
§ поддерживает определенное время чувство удовлетворения у людей.
Недостатки:
§ забирает у менеджера много времени;
§ тот, кто не справляется со своими обязанностями, может саботировать цели организации в которой работает;
§ изменения становятся источником конфликта в организации, и работники могут пытаться не допускать изменений;
§ решение большинства не всегда наилучше отвечает интересам организации.
Ø Авторитарный
Менеджеры, которые пользуются этим стилем, склонны давать четкие инструкции, добиваться определенной инициативы от подчиненных и постоянно контролировать их действия.
Преимущества стиля:
§ эффективность и своевременность;
§ понятно, кто является ответственным;
§ можно осуществлять полномочия власти без запугивания;
§ развивает людей, у которых недостаточно опыта;
§ дает больше гарантий принятия правильного решения.
Недостатки:
§ не способствует профессиональному росту образованных работников;
§ некоторым образованным работникам может не нравится или вызывать обиду;
§ может привести к текучести кадров, когда люди приобретут достаточный опыт работы.
Вывод: чаще всего применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью использования положительных сторон того или иного стиля.
Ренсинс Лайкерт и его коллегиразработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях.
Исходя из этого Лайкерт выделил 2 стиля:
§ Руководитель, сосредоточенный на работе (руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда.
§ Руководитель, сосредоточенный на человеке делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами работников и поощряет профессиональный рост.
Вывод: на основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, чтостиль руководства будет неизменно ориентирован либо на работу, либо на человека. Позже ученые вывели, что стиль руководителя может ориентироваться и на работу, и на человека.
Классификация стилей лидерства была предложена Робертом Блэйком и Джейн Мутон из Техасского университета. Они представили её в виде управленческой сетки или решетки, которая включает 5 основных стилей руководства.
По вертикали отражены 9 степеней “заботы о человеке”, по горизонтали – 9 степеней “заботы о производстве”.
(1,1) – “страх перед бедностью”
Приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. При этом стиле прилагаются только те усилия, которые позволяют избежать увольнения.
(1,9) – “управление в стиле загородного клуба”
Менеджер сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.
(9,1) – “власть – подчинение”
Характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким – заботы о людях.
(5,5) –” организационное управление”
Менеджер поровну делит всё внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при это м никто полностью не использует свой потенциал.
(9,9) – “стиль группового управления”
Базируется на усиленном внимании менеджера к подчиненным и производству одновременно. Создаётся команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства.
Двумерное трактование стилей руководства учеными университета штата Огайо
Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителей классифицировалось по двум параметрам:
§ структура;
§ внимание к подчиненным.
Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям.
Структура – такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчиненным – поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня; строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненным.
|
|
|
