 |
На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.
|
|
|
|
1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании.
2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.
3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.
4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.
5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИнфрмТехнологий.
6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.
|
|
|
7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг
К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.
Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.
62. Управление качеством. Основные принципы современной концепции менеджмента качества.
Качество (для потребителя) - совокупность свойств и характеристик товара, которые придают ему способность удовлетворять существующие или предполагаемые потребности.
Для производителя - соответствие стандартам.
Система управления качеством:
1. Ориентация на потребителя
2. Ведущая роль руководства
3. Вовлечение всех работников
4. Наличие стратегии в области качества
5. Процессный подход к управлению качеством
6. Ответственность за качество
7. Постоянное улучшение
8. Повышение квалификации работников
Деминг предложил для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества:
1. Соблюдайте постоянство целей.
2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.
3. Откажитесь от повсеместного контроля.
4. Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.
5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
6. Практикуйте в организации наставничество и обучение.
7. Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным.
|
|
|
8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.
9. Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации.
10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.
11. Откажитесь от количественных оценок работы.
12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.
13. Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.
14. Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.
Эти 14 принципов образуют основу всеобщего управления качеством.
63. Особенности управления внешнеторговыми организациями.
Внешнеэкономическая деятельность предприятия - это предпринимательская деятельность юридических лиц, которая включает внешнеторговую и инвестиционную деятельность, международную производственную кооперацию, валютные и финансово- кредитные операции.
Итак, в современных условиях демонополизации внешнеэкономической деятельности предприятие является основным звеном внешнеэкономического комплекса страны. Согласно действующему законодательству предприятие имеет право самостоятельно определять формы, методы и объемы работы на внешнем рынке.
Для эффективного управления внешнеэкономической деятельностью на уровне предприятия нужна адекватная условиям его работы структура управления. Организационная структура управления внешнеэкономической деятельностью предприятия определяется, прежде всего, теми целями и задачами, которые она призвана решать.
Создание разветвленной структуры управления внешнеэкономической деятельностью предприятия характерно для предприятий, независимо от их организационно- правовой формы, когда их деятельность целиком и полностью сосредоточена на внешних рынках. На таких предприятиях существуют обычно:
- планово-экономический отдел, - занимающийся планированием внешнеторговой деятельности;
- валютно-финансовый отдел - осуществляет валютное планирование и контроль за банковскими, валютными, кредитными и расчетными операциями;
- транспортный отдел - планирование и обеспечение перевозок экспортных и импортных грузов;
- бухгалтерия - учет и отчетность, расчеты с банками;
|
|
|
- отдел конъюнктуры и цен - занимается исследованием спроса, предложения, динамики цен и т.д.;
- отдел рекламы и выставок - обеспечение рекламной деятельности;
- отдел технического обслуживания и ряд других.
Однако количество предприятий с такой обширной системой управления, естественно меньше, чем количество предприятий, занимающихся производством. На промышленных предприятиях, активно участвующих во внешнеэкономической деятельности, внешнеторговый аппарат существует в основном в двух формах: как часть внутрипроизводственной структуры в виде внешнеэкономического отдела и как относительно самостоятельное подразделение в виде внешнеторговой фирмы.
64. Требования к менеджерам, работающим в системе внешнеэкономической деятельности.
1) умение быстро приспосабливаться к условиям иностранного государства;
2) умение мыслить, принимая во внимание международные различия, и преодолевать их в интересах дела;
3) созидательная инициатива;
4) умение действовать по заранее намеченному плану;
5) гибкость в общении с зарубежными партнерамии твердость в отстаивании интересов компании;
6)честность;
7) рациональность принимаемых решений;
8) готовность к неожиданным ситуациям;
9) способность выбирать наилучший вариант изпредставившихся возможностей;
10)предприимчивость;
11) коммуникабельность;
12) целеустремленность;
13)стремление к интеграции;
14)отсутствие нежелания осуществлять долгосрочные
проекты;
15)владение иностранными языками;
16}умение убеждать и работать в коллективе;
17)терпимость к обычаям и культуре иностранцев;
18)психическая устойчивость;
19)желание работать за границей.
20) видение объективной необходимости осуществления внеш-
неэкономических связей;
21) взаимный интересом и экономическая выгода данных взаимосвязей для партнеров из разных стран.
65. Корпоративная культура и ее значение для внешнеторговой организации.
Признаки корпоративной культуры:
- коммуникационная система (манера речи, обращений)
- внешний вид работников и трудовая этика
|
|
|
- взаимоотношения между людьми
- ценности и нормы
- участие работников в работе
- мотивирование как возможность карьерного роста
- удовлетворение определенных потребностей людей.
66. Особенности менеджмента в транснациональных компаниях.
Аппарат управления ТНК включает три уровня: высший, средний и низовой. На высшем уровне основные руководящие функции выполняют Совет директоров, Правление, Главный администратор, вице-президенты. В управлении современными ТНК сочетаются принципы централизации и децентрализации, расширяется применение программно-целевого метода, при котором обеспечивается реализация интересов фирмы в целом и ее подразделений. Важной особенностью современных ТНК является групповой уровень управления, в том числе создание СЦХ (стратегических центров хозяйствования), что вызвано необходимостью более четкой координации деятельности отдельных производственных подразделений в условиях усложнения всех видов и уровней связей транснациональных корпораций и увеличения масштабов их деятельности. Американские, японские и западноевропейские ТНК имеют в организации управления специфические особенности, определяемые историческими условиями и национальной спецификой. При этом японские компании более централизованы, чем американские и западноевропейские, однако вместе с тем японский стиль управления базируется на принятии групповых решений и принципах согласования действии.
67. Международные компании и их виды.
Международная компания, или МК (international corporation), – это особый тип организации экономической деятельности, предполагающий объединение факторов производства в единое целое (компанию) для осуществления производственно-хозяйственной деятельности во многих странах мира.
Типы компаний
-Многонациональная - правление определяет финансовую политику, но в то же время предоставляет дочерней компании значителную автономию при разработке стиля управления и при решении. Много национальностей
-Глобальная - на всех континентах
-Межнациональная - не обязательно наличие филиалов на всех континентах. Сливаются капиталы различных национальностей.
-Транснациональная – сообщество, головная компания которого является собственностью капитала одной страны, а дочерние предприятия и организации сообщества функционируют в разных странах.
Корпорации. Типы по степени объединения.
1.Концерн
Синдикат
Трест
Картели
Консорциум
Альянс
Холдинг
Разновидности международных компаний
Большие
Средние
Малые
Три основных аспекта формирования международной компании:
|
|
|
ü Экономический
ü Управленческий
ü Психологический
Чтоб из национальной в международную:
ü Увеличение прибыли и использование эффекта масштаба
ü Связь с иностранными партнерами и распределение риска
4. Снижение издержек за счет дешевой рабочей силы и сырья,(оффшорный аутсорсинг)
5. Использование промышленности кредитно-финансовой системы каналов сбыта и инфраструктуры принимающей страны
Экономический аспект:
6. Максимизация стоимость компании - главная цель стратегического управления
7. Топ-менеджеры понимают, что эффективность управления предприятием определяется не его ликвидностью или величиной прибыли, а увеличением "цены" бизнеса.
Методы оценки бизнеса:
8. Затратный - сколько вложили и сколько получили.
Сравнительного анализа продаж - оценки альтернативы.
Доходный - дисконтирование на будущее денежного потока (будущий) доход дел на ставку капитализации.
Оценка стоимость решает проблемы:
Необходимость изменения в составе активов компаний, включая избыточные активы
Целесообразность участия в капитале других компаний.
Эффективность существующих бизнесов и открытие новых бизнес-линий.
Позволит принимать решения о характере, динамики, стоимости имущества, с учетом поставленных стратегических и оперативных целей управления.
Цели должны быть: Смарт критерии
Конкретность что
Реальность зачем
Измеримость насколько меняем
Своевременность когда
Достижимость как
Ресурсоспособность с помощью чего
Организационная структура:
Страновая (nestle)
Продуктовая (товарная) (general motors)
Потребительская (матричная структура) (boing)
69. Качественные и количественные показатели деятельности международных компаний.
Не все результаты деятельности организации можно оценить количественно в объективных единицах измерения (рублях, часах, процентах и т.д.). Для результатов, допускающих количественное измерение, используют количественные показатели. Значения таких показателей выражаются в виде некоторого действительного числа, имеющего определенный физический или экономический смысл. К ним относятся все финансовые показатели (выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные издержки, показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности и др.), а также часть рыночных показателей (объем продаж, доля рынка, размер/рост клиентской базы и т.д.) и показателей, характеризующих эффективность бизнес-процессов и деятельность по обучению и развитию предприятия (например, производительность труда, производственный цикл, время выполнения заказа, текучесть персонала, количество сотрудников, прошедших обучение, и др.).
Однако, большинство характеристик и результатов работы организации, подразделений и сотрудников строгому количественному измерению не поддаются. Для их оценивания используют качественные показатели. Качественные показатели измеряют с помощью экспертных оценок, т.е. субъективно, путем наблюдения за процессом и результатами работы. К ним, например, относятся такие показатели, как относительная конкурентная позиция предприятия, индекс удовлетворенности клиентов, индекс удовлетворенности персонала, командность в работе, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, качество и своевременность представления документов, соблюдение стандартов и регламентов, выполнение поручений руководителя и многие другие. Качественные показатели, как правило, являются опережающими, так как влияют на конечные результаты работы организации и «предупреждают» о возможных отклонениях количественных показателей. Например, снижение индекса удовлетворенности сотрудников приводит к уменьшению производительности труда и росту текучести персонала. Уменьшение индекса удовлетворенности клиентов неизбежно отражается на объеме продаж и финансовых показателях предприятия и т.д. Контроль качественных показателей приводит к улучшению количественных показателей. Качественные показатели – это причина. Количественные показатели – следствие. Если мы хотим получить желаемое следствие, необходимо контролировать и измерять его причину. В этом смысл качественных показателей. Что измеряем, то и получаем. Если мы будем измерять качественные показатели, то с большей вероятностью получим и требуемый количественный результат.
70. Международный опыт управленческой деятельности и необходимость его обобщения и использования.
Образцовые компании развитых стран мира успели наработать солидный опыт эффективного управления. Чем бы не была занята компания, она всегда считает себя предприятием обслуживания. Потребитель для нее и царь, и бог. Исходя из вышесказанного, можно выделить девять правил, которые можно перенять и принять -как руководство к действию в компаниях, фирмах и организациях любого рода деятельности в современной России:
Перекрестное использование персонала (ведущие специалисты становятся на время агентами по сбыту, продавцами, то есть периодически обязательно лично обслуживают клиентов). Цель -непосредственно ощутить запросы потребителей и проверить как эти запросы выполняются.
Использование человеческого фактора (Девиз подобных компаний -"Сначала мы делаем людей, а уже потом -продукцию!"). Служащие должны знать об итогах деятельности своего предприятия (подразделения), о своем личном вкладе. Их допускают к обсуждению дел в компании, даже если приходится жертвовать коммерческой тайной. Считается: лучше допустить частичную утечку информации, но зато вовлечь собственный персонал в дела фирмы.
Лаконичность документов (объем даже очень важных служебных записок должен быть не более 1 страницы). Предельное сокращение внутрифирменной отчетности
Система временных оперативных рабочих групп для решения конкретных задач. Обычно в подобные групп входит около 7 человек. В них нередко включаются руководители высокого ранга (а не их заместители). Поскольку эти люди очень занятые, появляется еще один стимул работать быстро. Такие подразделения существуют от нескольких дней до полугода, в зависимости от поставленной задачи. Членство в них добровольное, формальные инструкции не разрабатывают. Цель -выдать решение проблемы. Приоритет отдается эксперименту перед рассуждениями и умозрительными прогнозами.
Инициатива и предприимчивость. Решая, запускать ли в производство то или иное изделие, руководство учитывает, есть ли лично увлеченный поборник новинки. Климат образцовых компаний благоприятствует инициативе и предприимчивости. Существует презумпция невиновности новатора: если кто-то хочет забраковать какой-то проект, то не автор должен доказывать, что идей хороша, а тот, кто выступает против, доказывает ее несостоятельность.
Терпимое отношение к неудачам. Даже если поисковая группа не добилась успеха и ее распустили, энтузиаста все равно будут подталкивать к продолжению работы, иногда вместе с помощником. Если дело "созревает" -рабочую группу воссоздают заново.
Личный контакт с каждым подчиненным. Хорошие компании намеренно стимулируют неформальное общение своих служащих. На заседаниях общение бывает очень раскованное. Никто не боится высказаться. Все это резко отличается от чопорности и формальности заседаний в обычных компаниях. Некоторые образцовые компании вместо лифтов устанавливают эскалаторы, чтобы работники чаще встречались и общались друг с другом. Новые здания проектируются так, чтобы в них было много небольших конференц-залов с грифельными досками.
Важна производительность труда "белых воротничков". Особенно важно за ней следить в период становления компании или новой отрасли промышленности. В быстрорастущем производстве число "синих воротничков" растет пропорционально объему производства, а численность "белых воротничков" должна увеличиться в 2 раза медленнее, иначе компания быстро потеряет конкурентоспособность. Потеря производительности труда "белых воротничков" -первый и наиболее достоверный признак кризиса роста.
Никакой дискриминации в отношении служащих. Управляющие зарубежных компаний обычно воздерживаются от немотивированных увольнений, ущемления прав пожилых людей. Нередко используется так называемый принцип "естественного изнашивания". Его суть в том, чтобы не спешить заполнять вакансии, возникшие вследствие естественных причин (отставка, выход на пенсию и проч.). Через некоторое время может обнаружиться, что многие из этих вакантных мест безболезненно вообще могут быть ликвидированы за ненадобностью. Таким методом удается сократить не только отдельные должности, но и целые уровни управления.
28. Развитие теории и практики мотивации в современных условиях.
Мотивация как одно из средств эффективного управления изучается довольно давно, и за это время было разработано много теорий, самые популярные из которых были мною кратко описаны ранее. Большинство компаний в управлении персоналом придерживались одной из этих теорий, либо сочетали элементы нескольких из них, или даже всех. На протяжении довольно длительного времени такой подход казался наиболее правильным и эффективным.
Однако в последние годы появился альтернативный взгляд на мотивирование персонала предприятий, и проблема мотивации стала рассматриваться под несколько другим углом. Даже те, кто твердо придерживался какой-либо из традиционных теорий мотивации, допускают, что возможен и иной подход к решению этого вопроса. Есть мнение,что склонный к мотивации человек - это человек с детской психикой. Сформированная личность должна быть психологически самодостаточной и интеллектуально независимой. А если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку.
Такая точка зрения на мотивацию – не единственное или исключительное явление. Многие руководители ведущих компаний на данный момент если не отвергают мотивацию полностью, то по крайней мере переосмысливают ее и ее влияние на рабочий процесс
|
|
|
