 |
Т – срок службы оборудования.
|
|
|
|
Цель управления инновациями состоит в обеспечении долговременного функционирования предприятий на основе эффективной организации инновационных процессов и высокой конкурентоспособности инновационной продукции. Управление инновациями позволяет обеспечить динамичное развитие предприятия.
Управление инновациями предполагает решение следующих задач:
1. Осуществления стратегического моделирования инновационной деятельности путём разработки иерархической системы моделей, включающей прогноз, концепцию, программу, план;
2. Формирования тематических направлений инновационной деятельности, ориентированных на учёт рыночных факторов и характер инновационного потенциала предприятия;
3. Построения организационной структуры и структуры управления инновационной деятельностью в организации;
4. Планирования процессов производства и реализации инновационной продукции;
5. Подбора и расстановки кадров, необходимых для эффективного использования инновационного потенциала предприятия;
6. Формирования организационной культуры инновационного типа и мотивации творческой инициативы и интеллектуального труда;
7. Организации и проведения масштабных исследований рынка, использующих как первичную, так и вторичную информацию;
8. Использования механизмов рыночного взаимодействия и организации кооперации с другими представителями инновационной сферы.[3]
- Управление инвестициями и финансами.
Инвестиции определяются как долгосрочные вложения капитала в отрасли экономики внутри страны и за рубежом.
Инвестиции могут быть представлены как любые виды активов, вкладываемых в производственно – хозяйственную деятельность с целью последующего извлечения дохода, выгоды.
|
|
|
Цель управления инвестициями – это максимизация эффективности инвестиционной деятельности организации с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности организации в целом.
Под субъектами инвестиционной деятельности понимают участников инвестиционного процесса на всех уровнях экономики. Основными субъектами инвестиционной деятельности выступают инвесторы и пользователи объектов инвестирования (покупатели и потребители).
Объектами инвестиционной деятельности являются именно объекты инвестиций – т.е. то, во что вкладываются средства.
Инвестиционная деятельность предприятия может финансироваться из следующих источников:
I. Собственные источники инвестиций:
1. Собственные финансовые средства – начисления амортизации на действующий основной капитал, отчисления от прибыли на нужды инвестирования, суммы, выплаченные страховым компаниям и учреждениям в виде возмещения ущерба от стихийных и других бедствий;
2. Иные виды активов (основные фонды, земельные участки, промышленная собственность в виде патентов, программных продуктов, торговых марок);
3. Привлечённые средства – выпуск и продажа акций предприятием;
4. Средства, выделяемые вышестоящими холдинговыми и акционерными компаниями, финансово – промышленными группами на безвозвратной основе;
5. Благотворительные и другие аналогичные взносы.
II. Внешние источники инвестиций:
1. Инвестиционные ассигнования из государственного бюджета РФ, республик РФ и прочих субъектов РФ, местных бюджетов и соответствующих внебюджетных фондов;
2. Иностранные инвестиции, представляемые в форме финансового или иного материального и нематериального участия в уставном капитале совместных предприятий, а также в форме прямых вложений (в денежной форме) международных организаций и финансовых институтов, государств, предприятий (организаций) различных форм собственности и частных лиц;
|
|
|
3. Иностранные инвестиции, обеспечивающие развитие международных экономических связей;
4. Различные формы заёмных средств, в том числе кредиты, предоставляемые государством и фондами поддержки предпринимательства на возвратной основе, кредиты банков и других институциональных инвесторов, других предприятий, векселя и др.[4]
Финансовый менеджмент – наука о том, как лучше использовать собственный и заёмный капитал фирмы, как получать наибольшую прибыль при наименьшем риске.
Главная цель финансового менеджмента состоит в максимизации благосостояния собственников предприятия (пайщиков, акционеров) в текущем и будущем периодах.
Достижение главной цели невозможно без решения следующих задач:
1. Формирования необходимого объёма финансовых ресурсов с учётом принятых задач развития предприятия в перспективе. Соотношение собственного и заёмного капитала в структуре источников предприятия определяет конечные финансовые результаты его деятельности;
2. Наиболее эффективного использования сформированного объёма финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности предприятия;
3. Оптимизации денежного оборота. Денежный оборот предприятия характеризует качество финансовой работы. Только благодаря продуманной финансовой работе предприятие имеет возможность достигать всех запланированных целей;
4. Максимизации прибыли. Прибыль вообще может быть одной из целей предприятия. Однако при этом её размер должен быть адекватен уровню финансового риска. На современном этапе главной целью деятельности предприятия должно быть увеличение размера его стоимости;
5. Минимизации уровня финансового риска. Связь риска с прибылью вызывает необходимость их постоянного рассмотрения как взаимосвязанных понятий;
6. Постоянного финансового равновесия предприятия. Сбалансированность развития и функционирования предприятия необходима для достижения его высокой конкурентоспособности.[5]
- Понятие «конфликт». Модель конфликта.
Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – столкновение противоречивых или несовместимых сил.
Конфликт – это противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из – за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.
|
|
|
Конфликт – это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь явно, как в мире бизнеса.
Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).
Бытует мнение, что конфликта в организации необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет.
Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить пользу организации. В связи с этим некоторые менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы «оживить» организацию, которая по их мнению «загнивает».
Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что – то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным.
После возможного разрастания конфликта, следует, чаще всего реакция на конфликтную ситуацию (вмешательство третьей стороны). Далее конфликт может пойти по двум направлениям:
1. После вмешательства третьей стороны конфликт идёт на спад и его последствия не наступают.
2. После вмешательства третьей стороны конфликт всё равно продолжается, в результате чего посторонним приходится управлять конфликтом, в результате чего конфликт приводит к последствиям.
Последствия конфликта:
1. Функциональные – конфликт «оживляет» организацию, организация извлекает пользу из данного конфликта.
2. Дисфункциональные – конфликт снижает производительность труда, личную удовлетворённость сотрудников трудом и ликвидирует сотрудничество между членами трудового коллектива.[6]
|
|
|
- Типы конфликтов. Причины конфликтов.
Около 20% рабочего времени руководитель тратит на разрешение конфликтов. Обычно рассматривают различные типы конфликтов и уровни конфликта в организации.
С точки зрения причин конфликтной ситуации бывают:
- конфликт целей, то есть когда стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
- конфликт во взглядах, идеях, решениях проблем.
- чувственный конфликт, различные эмоции, лежащие в основе отношений друг с другом.
Основные типы конфликтов:
1. Внутриличностный конфликт свойственен индивиду и чаще по природе является конфликтом целей, взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится тогда, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, идей или поведения в целом. Внутриличностный конфликт возникает также, когда к одному индивиду предъявляются противоречивые требования
2. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов. Этот тип конфликта очень разносторонен. Стороны конфликта находятся в оппозиции друг к другу как правило с позиций ценностей, целей или поведения.
3. Конфликт между личностью и группой – в связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы.
4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.
Причины конфликтов.
Основные причины конфликтов:
1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей групп и отдельных личностей.
2. Устарелость организационных структур, нечёткое разграничение прав и обязанностей работников.
3. Ограниченность ресурсов
4. Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива.
5. Противоречия между функциями и работников и их реальным видом трудовой деятельности.
6. Различия в манере поведения и жизненном опыте работников.
7. Неопределённость перспектив роста для работников.
8. Неблагоприятные физические условия на рабочем месте (холод, жара, грязь, отсутствие элементарных человеческих удобств и т.д.).
9. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.
10. Психологический феномен.
11. Недостаточный уровень профессионализма.
|
|
|
- Методы разрешения конфликтов.
Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.
Существуют три точки зрения на конфликт:
1. Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом.
2. Сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространённый побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал.
3. Менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого торжествует справедливость. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.
Основные способы разрешения конфликта 
1. Разрешение конфликта силой: выбирая его, следует отметить, что он характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в его устранении, но без учета интересов другой стороны. Для его применения необходимо обладать властью или силой.
2. Уход от конфликта: обычно связан с отсутствием у руководителя желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости, но этот стиль свидетельствует о решении дать развиваться конфликту.
3. Разрешение конфликта через сотрудничество: от руководителя требуется высокая степень личной вовлеченности в разрешение конфликта, сильное желание объединить усилия с другими коллегами для разрешения конфликта. При этом подходе выигрывает каждая сторона. Менеджеры, использующие этот стиль разрешения конфликтов, обычно обладают следующими характеристиками:
- рассматривают конфликт как явление нормальное, вполне закономерное и ведущее в дальнейшем к творческому решению;
- главное они видят в том, что конфликтом можно правильно управлять;
- считают, что каждый участник имеет равные права при его разрешении;
- исходят из того, что никто не должен пострадать в интересах всех при разрешении конфликтов;
4. Войти в положение другой стороны: придерживаться стиля поведения, в основе которого заложено желание скооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего личного интереса. Этот стиль помогает в стремлении реализовать желание других участников конфликта и воспринимается окружающими положительно, но возможны случаи, когда это воспринимается как слабость, чужое влияние.
5. Разрешение конфликта через компромисс: учет интересов всех сторон, реализация через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на уступки. Но здесь не удается добиться взаимной абсолютной удовлетворенности, но нет и абсолютной неудовлетворенности.
- Понятие и виды влияния. Классификация видов власти.
В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались следующими требованиями:
1. Политическая грамотность;
2. Моральная устойчивость;
3. Компетентность;
4. Организаторские способности
Современные квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:
1. Понимание природы управленческих процессов;
2. Способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации;
3. Ораторские способности и умение выражать мысли;
4. Владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчинённых;
5. Способность налаживать отношения между фирмой и её клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;
6. Способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;
7. Умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.
Основные требования в системе управления США:
1. Здравый смысл;
2. Знание дела;
3. Уверенность в своих силах;
4. Высокий общий уровень развития;
5. Способность доводить начатое дело до конца.
Современная рыночная экономика требует от менеджера:
1. Способности управлять собой;
2. Разумных личных целей;
3. Наличия чётких личных целей;
4. Постоянного личного роста (развития);
5. Навыков решать проблемы;
6. Изобретательности и способности к инновациям;
7. Способности влиять на окружающих;
8. Знания современных управленческих подходов;
9. Способности обучать подчинённых;
10. Способности формировать и развивать трудовой коллектив.
Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущение другого индивида.
Для того, чтобы сделать своё лидерство и влияние эффективным, руководитель должен укреплять и применять власть.
Для эффективного использования влияния путём убеждения следует:
· Точно определить потребности слушателя и обращаться к этим потребностям;
· Начинать разговор с мысли, которая обязательно понравиться слушателю;
· Стараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надёжности;
· Просить немного больше, чем на самом деле нужно получить, и затем сделать уступки;
· Говорить уважительно, сообразуясь с интересами слушателей;
· Стараться говорить последним, так как аргументы, выслушанные последним, имеют наибольшее влияние на слушателей.
Власть руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, желательно вдохновенной, направленной на достижение целей организации.
Этого можно добиться, выполняя следующие условия эффективного влияния:
· Потребность сотрудника, на которой основывается влияние, должна быть активной и сильной;
· Сотрудник, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой – то потребности;
· Сотрудник, на которого влияют, должен быть уверен, что исполнение повлечёт за собой удовлетворение или неудовлетворение потребности;
· Сотрудник, на которого влияют, должен верить, что его усилие может оправдать ожидания руководителя.
Власть – это способность оказывать воздействие на деятельность и поведение людей с помощью каких либо средств, воли, авторитета, права, насилия. Власть – это также политическое господство, система государственных органов.
Классификация видов власти:
| Вид власти | Сущность данного вида власти |
| Власть, основанная на принуждении | Базируется на убеждении подчинённого в том, что руководитель, имеющий власть, может помешать удовлетворению какой – либо потребности или произвести другие нежелательные действия. Эта власть ассоциируется со страхом лишиться или не получить удовлетворения потребности. Данная форма власти даёт лишь временный эффект. При длительном её использовании появляются скованность, отчуждение, происходит текучесть кадров. Влияние через страх порождает неудовлетворённость работой, а это в долгосрочной перспективе приводит к снижению результативности и эффективности работы и даже к развалу организации. |
| Власть, основанная на вознаграждении | Подчинённый верит, что руководитель обладает возможностью удовлетворить его потребности за счёт различных форм вознаграждения. Естественно, что для разных исполнителей восприятие ценности будет различным. Величина вознаграждения должна восприниматься равнозначно степени влияния руководителя. Недостаток –данный вид власти будет эффективным только тогда, когда руководитель сможет правильно определить, что же в глазах исполнителя является вознаграждением, и сможет предложить ему это вознаграждение. На практике такое редко достижимо, так как большинство руководителей ограничены в средствах |
| Экспертная власть | Подчинённый убежден, что руководитель обладает специальными знаниями в определённой области. Подчинённый принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение подчинённого подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно получают подобную власть благодаря своим явным достижениям. |
| Эталонная власть | Руководитель обладает свойствами, вызывающими у исполнителя желание ему подражать. Эта власть основана на личных психологических свойствах руководителя и носит название харизмы,т.е. это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников. Власть примера, харизматическое влияние определяется личным влечением подчинённых к лидеру, отождествлением личности исполнителя с лидером, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Исполнитель воображает, что у него много общего с лидером, и подсознательно ждёт, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение. |
| Законная власть | Подчинённый верит, что руководитель имеет право приказывать, так как находится на более высоком уровне управленческой иерархии. Законность власти в этом случае основана на делегировании полномочий. В этом случае имеет место подчинение системе в целом, так как сотрудник реагирует не на личность, а на должность. Недостаток данного вида власти –традиция может действовать во вред организации, тормозить её развитие и приспособление к изменениям во внешней среде. Например, молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какой – то вид деятельности, приходится сталкиваться с настроениями типа: «Мы всегда делали так, всё было хорошо, и ничего менять не будем». |
- Понятие авторитета и харизмы.
Авторитет – в широком смысле слова: значение и основанная на значении или с ним соединённая власть; в узком смысле – влияние умственное, возбуждающее уважение, доставляемое обладанием превосходной и признанной власти или выдающейся и признанной мудрости, знания, добродетели.
Понятие «харизма» берёт начало в христианской теологии, где под харизмой понимается дар, данный человеку свыше для выполнения своего жизненного предназначения.
Научный термин «харизма» был внедрён Максом Вебером. В его представлении харизма – это незаурядное качество личности, благодаря которому она (личность) воспринимается как сверхъестественная, сверхчеловеческая или по меньшей мере исключительная, обладающая особыми силами и свойствами, недоступными для других, оценивается как образец для подражания и признаётся достойной быть вождём.
Предназначение харизмы, её функция – это влияние на людей, которое выражается в наличии у человека потенциальных способностей и навыков убеждения и лидерства. Другими словами, харизма – это способность влиять на людей посредством позитивной социальной мотивации.
Харизма формируется из исключительных качеств личности. Эти качества могут относиться к любым аспектам человеческого бытия. Их можно выделить в несколько групп, например:
· Физические характеристики человека (рост, вес, телосложение, тембр голоса);
· Социальные навыки (коммуникабельность, умение слушать, умение выступать публично);
· Психологические свойства (психотип, жизненные установки, уровень самооценки и др.);
· Поведенческие стереотипы (привычки, манера одеваться, стандарты поведения в обществе, походка, микрожесты);
· Профессиональные качества (образование, особые умения, опыт работы в кризисных ситуациях);
· Социальный статус (заслуги перед обществом, семейная и клановая принадлежность, круг знакомых, уровень благосостояния).
Можно указать и некоторые другие характеристики харизматической личности:
· Обмен энергией – создаётся впечатление, что эта личность излучает энергию и заряжает ею окружающих людей;
· Независимость характера – эти люди не полагаются на других, а только на себя, свои знания и способности;
· Восприятие восхищения своей личностью без надменности или себялюбия;
· Достойная и уверенная манера держаться, собранность и владение ситуацией.
Необходимо также отметить, что эти качества будут способствовать росту харизмы носителя только при выполнении двух условий:
1) Чтобы быть харизматическим лидером, человек должен обладать этими (не обязательно всеми) качествами в исключительном, превосходящем сходные характеристики других участников общества объёме.
2) Это превосходство должно быть положительным, т.е. направленным в нужную сторону.
Таким образом можно сделать вывод о том, что харизма – это составляющая профессиональных качеств менеджера.
- Этика делового общения.
Основные компоненты делового общения:
Коммуникатор – тот, кто инициирует общение, кто сообщает информацию;
Аудитория (рецепиенты) – тот, кому говорят, сообщают информацию;
Средства общения – технические средства, благодаря которым информация попадает к получателю.
Выделяют две основные формы делового общения:
3) Косвенное – через посредников, по телефону, факсу и т.п.;
4) Прямое – через непосредственное (вербальное) общение собеседников.
Общение – важнейшая форма взаимодействия людей. В жизни большинства людей процессы общения занимают до 70 % времени, а менеджеры расходуют на различные формы общения в среднем 80 % своего рабочего времени
Шесть основных правил делового этикета:
1. Не опаздывайте! Делайте всё вовремя!
2. Не болтайте лишнего! Менеджер обязан хранить секреты своей фирмы, условия деловой сделки в строжайшей тайне! Нельзя делиться ни хорошими, ни плохими новостями с посторонними.
3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!
4. Думайте о других, а не только о себе!
5. Одевайтесь как положено!
6. Говорите и пишите хорошим, грамотным литературным языком!
Имидж – облик, речь, манера держаться, искусство «управлять впечатлением». Он должен соответствовать характеру работы и стилю фирмы. Это в первую очередь поддержание хорошей спортивной формы и стиля одежды.
|
|
|
